第七章-企业多元化战略课件

第七章企业多元化战略重庆大学经济与工商管理学院2006/04/157/26/20231企业战略管理——多元化战略一、多元化战略的类型

著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈佛商业评论》上的论文《多元化战略》。在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：1、在现有市场内增长；2、开发新市场；3、开发新产品；4、多元化。

7/26/20232企业战略管理——多元化战略1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A.D.Chandler,Jr.）发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化战略；4、多元化经营战略。

7/26/20233企业战略管理——多元化战略(一)什么是多元化战略？多元化战略属于公司级战略(Corporatestrategy)。公司级战略主要关心两个问题：1、公司需要进入那些新的行业或经营领域？2、公司管理机构怎样管理和引导经营单位？公司管理机构必须创造比下属经营单位简单相加总和更大的价值。7/26/20234企业战略管理——多元化战略多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，二者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，而某类产品的产品类别划分依照《国际标准产业分类（ISIC）中的四位数行业标准。我国也有类似的分类标准以及GB/T4754-94《国民经济行业分类与代码》，当上述比例为95%~100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。

7/26/20235企业战略管理——多元化战略1、多元化的一般定义：公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的产业或经营领域。2、多元化的程度低度多元化：（1）单一产品：95%以上的销售额来自同一产品；（2）主导产品：70—95%的销售额来自同一产品。7/26/20236企业战略管理——多元化战略低程度的多元化低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司（WM·WRIGLEYTR·COMPANY），它的全部精力都放在口香糖市场。当一家公司收入超过95%的部分都来自于某一主导业务时，该公司就应该划入单一业务型。主导业务型就是一家公司的收入中70%~95%来自于某一业务。凯洛格（KELLOGG）公司就是主导业务型的例子，该公司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推出了小吃，主要是因为公司麦片部分的销售已停滞不前。7/26/20237企业战略管理——多元化战略中等程度多元化：（3）相关多元化：公司销售额超过30%以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；高度多元化：（4）非相关多元化：公司销售额超过30%以上来自不同产品，而且公司产品之间没有多少联系。7/26/20238企业战略管理——多元化战略中高程度的多元化当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务，且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系并不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之间没有关系，可以称为不相关多元化公司。7/26/20239企业战略管理——多元化战略（二）企业多元化战略的分类对多元化企业，西方学者有进一步的分类，其中尤为著名的是美国学者赖利-鲁迈特的分类。它们的分类是基于两个指标：专业化率（SR）和相关率（RR）。专业化率是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的比例。相关率是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企业销售总额的比例。具体的分类见下表。

7/26/202310企业战略管理——多元化战略7/26/202311企业战略管理——多元化战略7/26/202312企业战略管理——多元化战略①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。②垂直一体化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。7/26/202313企业战略管理——多元化战略2、国内比较流行的多元化战略分类7/26/202314企业战略管理——多元化战略从上述多元化战略的分类中，我们可以看到：（1）相关与无关是多元化战略的两大类型，这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细分则各有不同；（2）垂直一体化（纵向一体化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致的看法；（3）水平型多元化是否属于真正的多元化经营，还值得进一步地探讨。多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的类型，以提高多元化经营的效率和业绩。7/26/202315企业战略管理——多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。

7/26/202316企业战略管理——多元化战略多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。

7/26/202317企业战略管理——多元化战略二、多元化战略的动机和模式（一）企业为什么要多元化？（二）多元化战略动机理论分析（三）多元化战略模式7/26/202318企业战略管理——多元化战略（一）企业为什么要走多元化发展之路？多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在1950年，《财富》杂志所列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。

7/26/202319企业战略管理——多元化战略然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。

7/26/202320企业战略管理——多元化战略多元化战略目标企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同。康荣平等认为，多元化战略的目标分为六种，每种目标及关键性条件见下表。

7/26/202321企业战略管理——多元化战略7/26/202322企业战略管理——多元化战略1、战略性行业转移当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。这类行业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。

7/26/202323企业战略管理——多元化战略实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。

7/26/202324企业战略管理——多元化战略2、战术性发展这是与战略性转移相对的战略目标，其特征是：（1）可选择性。即其战略目标可为也可不为：而战略性转移目标大多是是无选择性的，必须作为，否则企业将会进入“死亡期”。（2）局部性。企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具有全局性。

7/26/202325企业战略管理——多元化战略（3）“不以成败论英雄”。这类经营活动成功最好，但即使失败了，对企业总体的影响也不大；但战略性转移是“只以成败论英雄”，必须成功而不能失败，一旦失败将影响企业总体的命运。

7/26/202326企业战略管理——多元化战略3、范围经济范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。范围经济作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的：

7/26/202327企业战略管理——多元化战略（1）充分发挥企业技术装备能力；（2）充分利用原材料和副产品；（3）共享技术，以节约研究与开发费用；（4）利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。

7/26/202328企业战略管理——多元化战略4、提高或获取核心能力以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。

7/26/202329企业战略管理——多元化战略日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。

7/26/202330企业战略管理——多元化战略当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。

7/26/202331企业战略管理——多元化战略5、分散风险当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。

7/26/202332企业战略管理——多元化战略很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多元化经营？

7/26/202333企业战略管理——多元化战略6、追求成长当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，例如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。

7/26/202334企业战略管理——多元化战略四川长虹集团为实现“进入世界500强”的成长目标，于1997年开始进行多元化经营，进入VCD、空调及电脑行业。长虹的彩电产品自1995年以来一直居中国市场占有率首位，全国彩电市场容量虽没有达到饱和状态，但长虹仅依靠彩电产品是不可能实现其成长目标的。虽然可以搞国际化战略，但由于长虹集团在这方面缺乏经验和基础，其国际化战略成效尚有待于进一步观察。

7/26/202335企业战略管理——多元化战略多元化经营应成为我国企业成长的重要方式有人认为，中国企业集团在过分地追求多元化，甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路。事实上，目前中国企业的多元化程度不是过高，而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。以中日企业比较为例，中国主要产业的平均多元化率为13.7%，而日本为53.8%。有人把美国80年代兴起的“归核化”浪潮作为论据，来证明自己的反对多元化经营这个观点。7/26/202336企业战略管理——多元化战略的确，美国的“归核化”使其企业多元化程度有所或大幅度降低，但多元化经营程度仍然远高于中国企业的水平。例如，归核后的美国GE公司仍横跨十几个行业!此外，中国市场经济发达程度不高，使中国企业更便于选择多元化作为企业成长的重要方式。7/26/202337企业战略管理——多元化战略最后从国际竞争能力来看，中国企业的首要问题是取得竞争的资格，即达到与外国大企业相当的规模，而多元化是实现这个目标最有效的方式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国企业(尤其是大企业)应将多元化经营作为企业发展战略的重要内容。7/26/202338企业战略管理——多元化战略3、我国企业选择多元化战略的特殊诱因①解决企业富余人员的多元化

②由于主业亏损引起的被动多元化

③由于经济体制原因引起的多元化

④对多元化的误解引起的多元化⑤上市公司有了剩余资金的多元化⑥其他原因7/26/202339企业战略管理——多元化战略电器行业企业多元化经营的主要原因首先，电器工业的一大特点，是同一类技术可设计制造出多种产品，而电器产品用途又非常广泛，可进入许多行业，有些则成为该行业组成部分。这些可归入范围经济效益驱动。其次，从规模经济的角度，众多的电器产品所使用的元器件有很多是相同的，它们的生产工艺与设备有些相同、有些相近，它们的销售渠道也经常是相同或相关的。电器生产企业的多元化可获得如此多方面的规模经济效益，该行业企业成长显然要比其他行业更愿意采用多元化发展，其成功率也会高于其他行业。7/26/202340企业战略管理——多元化战略第三，电器行业(尤其早期)也是属于以科研为基础的行业，其先行者们由于有较强的研究与开发能力，而陆续发明新产品进入(或开创)新行业。电器产品中有许多属于大批量生产类型，例如家用电器。大批量生产的劳动力密集性，则使先行者们(都在发达国家)逐渐退出某些制造阶段或领域。这又为众多的后来者提供了大量的机会，就像大同公司那样，虽然自己发明的产品很少，但靠引进技术也成为多元化大企业。第四，电器行业中的电子领域技术变革迅速，某些尖端领域如电脑芯片、电脑软件等，产品批量很大、利润很高，但产品更新换代极快。7/26/202341企业战略管理——多元化战略化工行业企业多元化经营的主要原因首先，化学工业是以充满化学反应的流程生产为主的制造工业。化学流程这一技术特性就决定了，有效利用兼产物和副产物成为企业降低成本提高效益的主要途径。这也就是说，化学工业是最典型的范围经济工业。简略说来是化学流程生产会形成主、兼、副多种产品，多种产品的不同用途会导致进入多个行业，同在多个行业当然就是多元化经营了。化学流程→多产品→多用途→多行业→多元化，这是化工企业成长过程的一种“天生的”逻辑。当成长为大型企业后，范围经济效益愈加重要，单一产品型化工企业已很难生存。7/26/202342企业战略管理——多元化战略第二，与上述因素直接相关，化学工业可以由一种原料生产多种不同产品。以杜邦公司早期情况为例，硝化纤维可生产炸药，又可生产人造革、赛璐璐、化肥等。在当代的石油化学工业中，这一特点更为突出。这也是导致化工企业很容易采取多元化战略的一个重要因素。第三，化工、冶金等流程工业的上、下游产品连结紧密性明显高于其他工业，企业通过垂直结合而成长就更早、更快、更普遍。冶金工业生产的高温特性使其中间产品外销有相当损失(铁水→钢水→连铸→连轧的热损失最小、成本最低)；而化工生产的上述限制很小，使垂直链多元化(即部分中间产品外销)成为化工企业很方便的一种选择。7/26/202343企业战略管理——多元化战略第四，近、现代化学工业是最典型的以科学为基础的工业。该行业中企业的生存与发展必须以具有较好的研究与开发能力为前提。企业多元化发展成功的两个关键因素，一是技术资源，一是好的市场。杜邦公司发明的尼龙，可以说造就了合成纤维这个大行业。从企业多元化发展的前提条件——剩余资源的角度看，化工企业的研究与开发机构是在不断地造就出大量的剩余资源。这也是化工企业多元化发展的成功率非常高，并造就了化工行业的多元化程度高于其他行业的重要因素。7/26/202344企业战略管理——多元化战略第五，上述因素造就化工企业的多元化发展项目绝大多数是高相关性的、甚至是多重高相关性的。例如相同的原料、相关的工艺、相关的市场等等，这也是化工企业偏爱多元化发展并容易取得成功的重要方面。7/26/202345企业战略管理——多元化战略衰退行业须尽早开展多元化中国煤炭、纺织行业的企业处于目前的困境、其中一个重要原因就是没有抓住时机，在行业衰退之前开展多元化经营。国外的企业案例表明，这类行业中的企业如果不失时机地开展多元化经营，其企业竞争能力还能保持，否则就是等待死亡(时间早晚而已)。7/26/202346企业战略管理——多元化战略值得提及的是中国的烟草和白酒行业，应抓住目前盈利可观的大好机会，早做准备进行多元化经营，如果等到市场衰落后再做，机会丧失了，成本会提高，成功的可能性则降低。所以，我们建议，中国企业应学习新的方法和技术，积极开展相关性多元化经营，不断扩大企业规模，提高企业国际竞争能力。7/26/202347企业战略管理——多元化战略企业多元化的“大数法则”纵观世界各国企业成长与发展的历史，并在国别比较、理论分析和实证研究的基础上，我们可将企业多元化经营的若干主要问题及论述概括为几个“大数法则”。所谓“大数”是借用数学语言，它表示在大多数情况下成立，同时并不排除少数或个别的例外。企业多元化经营的“大数法则”可分为：选择法则和成功法则，其主要内容简要说明如下：7/26/202348企业战略管理——多元化战略选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的不同程度。

具体而言，当一个行业的技术结构呈收敛型(也称树状结构)时，该行业中的企业不太适合搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例如化工和电子行业。7/26/202349企业战略管理——多元化战略选择法则二：处在行业生命周期后期的企业应积极发展多元化。

例如：(1)自然资源采掘业，最典型的是煤矿企业；(2)比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的纺织业和钢铁业；(3)社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型的是烟草业。7/26/202350企业战略管理——多元化战略成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。成功法则三：企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入。成功法则五：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。7/26/202351企业战略管理——多元化战略（二）多元化战略的动机1、外部环境迫使企业选择多元化发展①市场势力②范围经济效益③规避行业萎缩④税收优势⑤政府反垄断措施影响7/26/202352企业战略管理——多元化战略2、企业内部因素促使企业选择多元化经营①剩余资源②降低风险③降低交易成本④目标差距⑤代理理论7/26/202353企业战略管理——多元化战略(三)多元化战略模式的要素：起点与能力1、行业起点——工业先导型——贸易先导型2、主导能力——技术主导——金融主导——综合型7/26/202354企业战略管理——多元化战略多元化战略模式的主要内容能力起点技术主导金融主导综合型工业先导贸易先导GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集团、中国上市后多元化的工业企业萨拉索、格雷斯、大宇、中信、万科松下、三星、长虹、海尔、TCL嘉吉、正大、四通7/26/202355企业战略管理——多元化战略案例评析佳能公司在50年代发展早期阶段，就确立了以技术为主导的经营战略基础，经过10年的专注经营，60年代初，佳能公司在照相机世界市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入同步计数器行业（电子计算器），同样在佳能公司的专注经营下，也取得了相当的成功，同时，掌握了当时最先进的微电子技术，并且在人力方面进行了大量的积累。

7/26/202356企业战略管理——多元化战略到60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力，不断进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。另一方面，佳能复印机、打印机等多样化产品的成功并未有影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代，继续发展。

7/26/202357企业战略管理——多元化战略佳能公司的多元化经营是以核心竞争力为基础而展开的，这种多元化经营战略始终与核心竞争力彼此相互关联。这种建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略，最后又反过来巩固和提高企业的核心竞争力，从而在两者之间形成了一种良性循环关系，使企业立于不败之地。1988年，佳能公司提出“二次创业”，计划进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大有待发展的新领域，“未来佳能”的战略计划从此实施，其基础仍是佳能拥有的核心竞争力。

7/26/202358企业战略管理——多元化战略案例评析松下电器在家电行的世界领先地位、日本第一位置主要是依靠其强大的市场销售能力，以此为依托，松下电器的家电产品种类从少到多，从日本到全世界。在80年代，松下电器实施战略调整：“从家电走向综合电子产业”，这是松下电器多元化发展过程中最为突出和困难的环节。

7/26/202359企业战略管理——多元化战略它首先必须解决技术资源问题，因为日本家电产业是后发型的，外部技术资源容易获取，且家电产品大多技术含量不高，而以电脑、通讯为主的综合电子产业，正处在新技术层出不穷的飞速发展之中，且技术含量普遍较高。为此，松下电器采取扩大研究与发展的投入和战略联盟方式解决技术资源不足问题。从1994年的产品销售额分布来看，松下电器已基本实现了产业升级目标，成为世界上大型的综合电子企业。

7/26/202360企业战略管理——多元化战略1、工业先导/技术主导型2、工业先导/金融主导型3、工业先导/综合型4、贸易先导/技术主导型5、贸易先导/金融主导型6、贸易先导/综合型7/26/202361企业战略管理——多元化战略三、多元化战略的风险分析多元化经营主要面临五个方面的风险：（一）削弱原有产业企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注间力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业的受到迅速的削弱，公司的多元化经营就会面临危机。

7/26/202362企业战略管理——多元化战略（二）市场整体风险；支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。

7/26/202363企业战略管理——多元化战略在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出品公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

7/26/202364企业战略管理——多元化战略（三）行业进入风险；行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

7/26/202365企业战略管理——多元化战略（四）行业退出风险；企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

7/26/202366企业战略管理——多元化战略（五）内部经营管理整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。

7/26/202367企业战略管理——多元化战略百事可乐的“快餐+可乐”多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

7/26/202368企业战略管理——多元化战略四、企业多元化的条件多元化时机到来的五个标志：1、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望；2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本；4、拥有多元化经营所需的资源；5、具备多元化战略所要求的管理技能。

7/26/202369企业战略管理——多元化战略以上几条，概括起来，正如一位企业家说，可称之为“森林战略”。即企业的目标是营造一片多元化的壮美森林。怎么造呢？不能采取飞机播种方式，而应采取种一棵活一棵的方式。这样，种活一棵树，便有了成材之“木”；再种活一棵，双木变成“林”；于是，又种一棵，三木组成“森”。这就是说，只有一步一个脚印地扎扎实实搞多元化，才能最终实现企业的远大追求。

7/26/202370企业战略管理——多元化战略多元化的前提条件根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。由此，企业涉足多元化经营要有谨慎的权衡，同时必须具备2个条件：

7/26/202371企业战略管理——多元化战略首先是多元业务的相关性。非相关的多元化无疑是冒险。应该指出，这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。

7/26/202372企业战略管理——多元化战略比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容。但是如果进入IT行业则没有共享的资源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是还可能会损坏自己的金子招牌。

7/26/202373企业战略管理——多元化战略其次是三个方面的共享性。这三个方面包括核心技术、核心能力、核心竞争力。事实上，我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。例如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发液晶显示器，使之应用于几种电子产品。

7/26/202374企业战略管理——多元化战略成就多元化的八个规则1、战略中国几乎所有优秀的公司都在或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。虽然目前中国企业多元化发展已成趋势，但在全球范围内，多元化经营总体来看并不是一种成功的经营模式，也不是企业发展模式的潮流。

7/26/202375企业战略管理——多元化战略在世界“财富500强”的前十名中，只有通用电气是多元化发展的大型企业集团。因此，在的企业发展中，一定要注意选择好行业，做出自己产业，进而找到自己的真正的多元化战略。做好、做实战略才能得到长足发展。目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向。

7/26/202376企业战略管理——多元化战略2、思想没有品牌是万万不能的，但有时候品牌也不是万能的。比如企业对新领域新行业的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，对企业的成功有不可忽视的作用。尤其渠道，其重要性历来为业界所重视，由于产品线丰富，在网络建设上就跨行发展的企业，不能利用现有的资源，而重建的胜算又有多少。五粮液拥有庞杂的产品线，从单一产品起步的五粮液，已经发展到而今涉及多个领域、多个品种。

7/26/202377企业战略管理——多元化战略过去，容易复制的渠道路线和产品规划模式使其有了推出一个产品就成功一个产品的骄人战绩。但在变幻万端的成熟市场，不可能有所谓的“东方不败”，何况行业距离如此远，渠道构架如此悬殊。总之，利用品牌发展不是坏事，但品牌却不是灵丹妙药，而抱着“有了品牌就战无不胜”的想法一哄而上更不是明智的选择。锡恩顾问公司总经理、著名管理专家姜汝祥先生一语中的，企业的多元化发展是一把双刃剑，既能助己也能伤身。

7/26/202378企业战略管理——多元化战略3、机制多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍。即使企业请到各种尖端人才，但由于技术与企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力，因此该项目成功的关键因素更取决于——管理能力。

7/26/202379企业战略管理——多元化战略4、风险韩国以“现代”、“大宇”等为代表的30家大型企业集团是国际上公认的多元化经营道路上的成功典范，一度成为韩国跻身亚洲“四小龙”的经验之谈。这些企业大到造船和炼钢，小到制造肥皂和茶杯，有的企业资产规模达到千亿美元之巨，横跨几十个产业。然而几年前，随着东南亚金融危机的来临，这些企业在数月时间内，纷纷濒临财务危机，一夜之间从经济支柱走到了濒临倒闭的尴尬境地。韩国以“跨行业多”为特点的多元化经营的模式以失败结局而告终。在弱肉强食的经济社会，既要拥有极强的核心竞争力，又要保持足够的扩张能力，否则的话，只能任人宰割、向隅而泣。

7/26/202380企业战略管理——多元化战略5、体系任何一个产品的营销都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套，只有稳固的体系，才可能保障其全面发展、决胜市场。如果一个企业没有体系，那么再好的局部也只能维持一时。也就是说，一个体系是企业无法拷贝的、飞速发展的“长寿果”。我们将组建专门的组织机构和专业人员进行辅导、巡讲，配合中国营销网实战网、特刊的出版等，使活动的参与性更广，实战性和互动性更强，通过多种实战、多层诊断、多角完善，完成企业体系的建造与夯实。

7/26/202381企业战略管理——多元化战略6、团队团队的强大与否，将直接影响到企业的良性发展速度。如何打造出强大的团对呢？活动是其中的方法之一，活动除了注重理论基础面上的拓展，加强体系的培育，也更加注重企业团队的提升与建造。企业举办活动的目的，就是把个人融合到团队的建设里。活动的参与范围也从以区域经理、业务员为主扩展到整个社会层面，这样不仅能影响到参与活动学员的大幅提升，而且还能直接促进企业的快速发展，为企业打造强势的发展动力。多元化企业怎样才能拥有自己（尤其是适合自己企业多元化）的管理团队呢？有两条路：1、从外引进。2、从内部培养出适合新项目的管理人才。

7/26/202382企业战略管理——多元化战略7、最优通用电气多元化之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。以此来迫使每一品类的企业都要作成同行业中最好的。因此，无论经济景气与否，通用电气都能抗得住。可是，目前国内还没有哪个企业能做得到这一点，像联想进军手机、房地产，海尔进军PC、保险业，如果不能成为这类行业中最好的，一旦这些行业出现重大问题，企业的风险不但没有分散，反而会累及整个集团，巨人、太阳神、活力28……都是前车之鉴。

7/26/202383企业战略管理——多元化战略8、利润美国著名的企业战略家小阿瑟·Ａ·托马逊在其代表作《战略管理》中提出，多元化的成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。这里说的利润不是预计，而是科学的调查、推理，只有这样才能获得多元化的顺利发展。

7/26/202384企业战略管理——多元化战略今年以来，随着三星、可口可乐等企业纷纷减肥——剥离与主业疏远的行业，关于“多元致死”的说法再度流行。而这个节骨眼上，国内企业却一窝蜂忙于扩张，把疆土从国内拓展到国外，从主业瞬间跨越多个陌生行业。也因此，多元化的二八法则更应值得企业的重视，这样才能突破多元化重围，从而成就强企梦想。

7/26/202385企业战略管理——多元化战略五、多元化战略与组织结构（一）组织结构（二）七种组织结构形式：（三）实施多元化战略的组织形式7/26/