公司高层和中层管理接受绩效评核系统课程课件

公司高层和中层管理接受绩效评核系统课程绩效(jìxiào)管理是“围城”？第二页，共43页。评估调查显示……——从填表时间来看：54%的员工(yuángōng)不重视绩效评估工作表现评估时间(shíjiān)安排表第一阶段：自评，共9天第二阶段：完成面谈，共22天第三阶段：部门主管确认，共10天第四阶段：员工填写意见，共5天第三页，共43页。评估(pínɡɡū)调查显示……——从完成时间来看（第三阶段完成时间）：‣只有24%的员工按时完成评估(pínɡɡū)‣76%员工在评核结束前5天内完成评估(pínɡɡū)第四页，共43页。有数据调查表明：被调查的外资公司中，95％的自认为有评估系统，其中(qízhōng)60％感觉有效；而被调查的国内公司中，70％的自认为有评估系统，其中(qízhōng)却有70％都感觉不尽人意。评估(pínɡɡū)调查显示……第五页，共43页。这些调查结果可以看出绩效评核(pínɡhé)要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核(pínɡhé)的效用不高。第六页，共43页。一、忽视绩效管理(guǎnlǐ)是一种系统经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义(hányì)，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。第七页，共43页。二、认为绩效(jìxiào)评核是人力资源部

的工作认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示(zhǐshì)，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。第八页，共43页。经理们认为考核过程(guòchéng)太繁琐，耽误很多时间三、绩效考核是浪费时间第九页，共43页。四、绩效考核只是(zhǐshì)形式经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是(háishi)老板一句话。还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是(háishi)要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。第十页，共43页。五、均贫富，吃大锅饭(chīdàguōfàn)经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个(yīɡè)高分数，或者都给一个(yīɡè)中等分数。第十一页，共43页。六、评核(pínɡhé)标准不一，松紧不一经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成(zàochénɡ)公司内部的严重不平衡。第十二页，共43页。如何改变(gǎibiàn)这种状况？第十三页，共43页。一.就评核内容进行(jìnxíng)培训第十四页，共43页。每年工作(gōngzuò)表现评估第十五页，共43页。每年工作(gōngzuò)表现评估评核表由四部分组成：一、工作表现目标/成效二、行为与才能(cáinéng)三、总结四、设定目标

第十六页，共43页。行为(xíngwéi)与才能负责任的行动创新的精神坦诚的沟通周详(zhōuxiáng)的决策团队的精神持续学习的态度有效的程序管理第十七页，共43页。行为(xíngwéi)与才能:坦诚的沟通经理级鼓励开放的沟通：鼓励公开表达各种意见，包括反对意见；能倾听他人坦城面对意见分歧的事情有效管理团队的沟通和信息交流影响他人：有针对性地激励他人运用强有力的论证(lùnzhèng)获取他人的支持用积极态度解决工作上的冲突，并透过各种形式建立良好的人际关系建立关系：与公司内部/外部各阶层的人士建立开放及互信的关系尊重他人 主任级1）鼓励开放的沟通2）影响他人3）建立关系清晰表达自己的不同意见主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听与上下级同事，其它部门，顾客保持密切沟通，分享有关信息(xìnxī)能用积极态度解决工作上的冲突运用强有力的论证获取他人的支持尊重他人，与相关人等建立并保持互信互赖的关系 第十八页，共43页。行为(xíngwéi)与才能:团队的精神经理级提升团队凝聚力：在组织内分享及获取有关资讯防止“我们”和“他们”的对立思考(sīkǎo)方式制定计划时考虑别人的意见和对他人的影响顾全大局，愿意为达致共同目标调整个人/部门的意愿 提供方向：根据公司的策略，订定部门/地区清晰目标、计划及衡量标准考虑所计划的行动对其他部门造成的影响以大局为重，调整好个人与团队工作的优先次序 主任级1）提升团队凝聚力2）思想和行动(xíngdòng)与公司文化和其它要求保持一致根据上一管理层的目标设定自己的工作目标和行动(xíngdòng)计划，同时鼓励其他同事的参与顾全大局，不带本位主义，乐意为同事提供帮助，以共同达成公司目标处理问题时，做到对事不对人放弃“我们”和“他们”的本位思考方式 第十九页，共43页。评级(píngjí)标准5：持续(chíxù)超越最高期望 4：超越期望 3：达到要求/达到期望 2：有待改进 1：尚未达到要求/期望 第二十页，共43页。中心(zhōngxīn)季度评核第二十一页，共43页。中心季度(jìdù)评核第二十二页，共43页。核心内容:Part1: (服务)业绩目标设定(PerformancePlanning)岗位描述季度考评/行为指标Part2: (服务)业绩评估(PerformanceReview)日常观察记录顾客(gùkè)反馈/留言季度考评面谈Part3: (服务)业绩辅导(PerformanceCoaching)岗位/操作培训现场辅导第二十三页，共43页。行为指标1:纪律遵守/专业(zhuānyè)仪表:提示:对所有行为指标的评估,是“以期望之行为出现的频度”区分员工表现的档次:在评估期内没有违反(wéifǎn)<<员工守则>>的行为.遵守考勤制度,出勤状况优良专业的着装和仪容仪表一丝不苟做好班前准备工作,包括个人心态/情绪的调节.爱护各种设备,设施等第二十四页，共43页。季度(jìdù)考评流程员工店铺主任营运主管自评考评面谈计发季度服务奖完成所有评估项与营运主管讨论一致审核签署不一定需要打分第二十五页，共43页。二.将评核(pínɡhé)结果与年终奖金、工资调整紧密结合在一起第二十六页，共43页。现有工资水平偏高00345正常02467偏低0357812345工作表现评分员工薪金(xīnjīn)的调整加薪4%加薪7%第二十七页，共43页。三.将公司(ɡōnɡsī)的五个策略目标分化为每个部门目标

第二十八页，共43页。公司(ɡōnɡsī)5个策略目标:1.将公司5个策略目标放在工作网站首页，员工们随时(suíshí)可以看到。2.各部门每月工作总结均从这5方面进行总结保持业绩持续成长，增加市场占有率提高营利能力显著提升品牌知名度巩固企业的合法地位创造(chuàngzào)注重道德修养、追求卓越表现的企业文化第二十九页，共43页。四.对经理们的管理(guǎnlǐ)行为进行培训第三十页，共43页。“菁英展翼，迈向成功(chénggōng)”培训课程(kèchéng)精彩回放：

“展翼高飞”分享、聆听“力

争

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游”第三十一页，共43页。我们都是菁英！课程精彩(jīnɡcǎi)回放：

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见第三十二页，共43页。五.利用评核结果来做人才(réncái)的发展依据第三十三页，共43页。PerformancePotential1.7~2.4 2.5~3.9 4.0~5.04003803.8绿色部分表示(biǎoshì)该员工具有良好的发展潜质，值得重点培养，而且该员工可以在多方面发展自己。红色(hóngsè)部分表示需要关注该员工的表现，提升他的能力，否则可能出现问题。绿色(lǜsè)部分以工作表现评估3.8分以上，才能评估380分以上为入围，而工作表现评估4分及才能评估400分以上则为最具潜质的部分，也即是上图中最右上角部分。黄色部分表示该员工具有在专业方面纵深发展的潜质，可以发展成为专才第三十四页，共43页。六.利用(lìyòng)电子评核手段，随时可以查看年度工作目标，避免束之高阁第三十五页，共43页。电子评核(pínɡhé)表格第三十六页，共43页。七.人力资源部公正处理并平衡各地评核中的大锅饭及评核标准不一(bùyī)的问题。第三十七页，共43页。A

BCD EA=5-10%B=10-20% C=50-60% D=10%E=5%1.对5个分数段的分布(fēnbù)做出规定：第三十八页，共43页。2.对奖金分配实行(shíxíng)总奖金额控制第三十九页，共43页。八.增加评核(pínɡhé)过程的透明度第四十页，共43页。1.必须进行面对面的沟通2.公布