后备人才培养与梯队建设方案

后备人才培养与梯队建设方案

方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将具备发展潜力的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（二）人才梯队建设原则1、选用有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。（四）人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX等；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。（五）适用范围1、本方案适用于公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位，包括各部门经理、主管及技术关键岗位。2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。二、梯队建设及人才储备（一）后备人才梯队建设战略地图制定管理出、入库路线晋级管理方案。对于格式错误，需要进行修正。例如，将每个小节的标题使用加粗或者加大字体，使其更加明显。删除明显有问题的段落，可以通过仔细阅读文章，识别出语句不通顺、逻辑混乱等问题，然后进行删除。对于每段话，可以进行小幅度的改写，使其更加简洁明了，语言通顺。例如：战略工作小组和战略领导小组需要对不合格的人员进行退回，推荐部门或个人自荐外部招聘。进行资格审查，包括任职资格、专业考核和民主评议，对于合格者可以入库作为关键岗位后备人才，进行培训、考核和评估。不合格者需要出库，不能担任关键岗位。中级干部和高级干部的培养计划分别包括习培养、岗位轮换、技能培训等。资格审查包括任职资格、专业考核和民主评议。合格者可以入库作为中级干部或高级干部后备人才，进行考核和评估。不合格者需要出库，不能担任中级岗位或高级岗位。关键岗位识别需要根据定员定编机制中各部门经理及以上岗位进行。储备人才来源分为关键岗位储备人才、中级储备人才和高级储备人才。甄选程序包括部门推荐、个人自荐、内部招聘和外部招聘。人才甄选需要遵循科学、合理的流程进行，包括任职资格条件、测试评估、能力考核和面谈。甄选过程应公开、公正，选拔结果需要公示不少于十天。经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。各级人才的甄选、培训、考核和工作规划需要进行对照表。储备级别包括关键岗位后备人才库、中级后备人才库和高级后备人才库。选人数需要根据工作年限和部门编制进行推荐。2.改写每段话：2-5年内部甄选：申请者需要大专毕业3年以上或本科毕业，工作1年以上，公司内部关键岗位工作2年以上，具备工作能力和文化素质。4-8年内部甄选：申请者需要大专毕业3年以上或本科毕业，公司内部关键岗位工作4年以上，具备工作能力和文化素质。外部甄选：申请者需要具备优秀的工作业绩和对公司的认同，或者是业绩突出的人才。共通性：所有申请者需要接受基础管理课程，企业文化相关课程和共通的见习培训。专业性：申请者需要接受规划领域的专业培训。中级后备人才管理课程：申请者需要接受中阶管理课程或者关键岗位管理课程。专案、项目见习：申请者需要参与各类专案、项目的见习培训。考核：每半年一次，淘汰五分之一的申请者。替补权：其他大学生考核优异者或公司其他关键岗位人员或中职后备人才考核优异者可替补。各领域、部门学习机会：申请者可以参与各领域、部门的学习机会。备人才库：申请者可以进入备人才库，以备公司关键岗位空缺时优先替补。晋升、晋级：申请者需要参加前半年或前一年的相关领域培训，以及各类专案、项目的见习锻炼，参与公司各类决策。工作规划：公司将根据申请者的具体情况，安排合适的工作规划。1.战略领导小组制定了人才梯队总体培训计划，该计划必须遵循层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性原则。2.为了实施培养计划，人力资源部和各部门必须采取同分结合的方式，充分利用公司各种资源。（二）实施方式：1.对于关键岗位的后备人才，采取课堂培训学习、交流研讨、工作历练、内部教练和工作案例发表等方式。2.对于中、高级人才，采取课堂培训学习、管理主题交流研讨、内部教练、工作案例发表、见习培养、岗位轮换和内部兼职等方式。实施方式对照表：|方式|说明|比例|备注||--------|------------------------------------------------------------|------|------------------------------------------------------------||课堂培训|运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修|50%|全部||交流研讨|发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享|20%|全部||工作历练|主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合|10%|全部||内部教练|直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队伍的成长和进步|全部|中、高级||案例发表|实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力|全部|中、高级||见习培养|参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程|20%|中、高级||岗位轮换|可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式|全部|中、高级在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服中心兼职锻炼||内部兼职||50%|全部|（三）培养内容来源：1.公司发展战略、企业文化导向政策要求。2.职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。（四）培养内容包含：1.共性需求：管理基础知识、管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）。2.个性需求：业务能力、管理实务操作（项目管理/品质管理等）。（五）培养计划及实施细则：详细的培养计划将在后备人才梯队选拔结果公布后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。（六）过程管控：1.加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。2.及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管。3.实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。（七）培训考核。中高级后备人才见习培养办法考核项目包括课堂表现、笔试、工作绩效、工作历练表现评核以及工作案例发表成绩。考核结果应用于每个项目培训结束后，即进行考核。考核得分80分及以上者为合格。若有一次得分不满80分及以上者，将给予一次补考机会。补考仍不合格者将取消后备培养资格。第一条见习培养对象及目的见习培养的对象主要是中高级后备人才库人员，目的是增强他们对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。第三条见习选拔原则上每位中高级后备人才均需要见习，但见习岗位有限。因此，见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。第五条见习培养审批程序所有中高级后备人才见习均需报人力资源部审批，并交由人力资源部备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，并备份于战略领导小组。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条相关表格表格一：见习申请表表格二：见习记录表表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表姓名：年龄：培养类型：见习岗位：审批权限：总体见习目标：部门：学历：岗位：专业：储备级别：服务年限：□中级后备人才培养□高级后备人才培养□部门经理□主管□战略领导小组□总经理审批见习计划：1、见习岗位：见习时间：年月日至年月日见习工作目标：岗位所属部门：见习部门负责人：见习部门负责人意见：战略领导小组负责任审批□总经理审批备注：表格二：见习记录表姓名：开始时间：见习岗位：结束时间：见习目标描述：见习岗位所属部门：记录人：评价工作内容描述：见习期间综合表现：战略领导小组签阅：目标完成时间、质量表格三：轮岗实施考核表个人资料：姓名：年龄：培养类型：培养方式：部门：学历：岗位：专业：储备级别：服务年限：□中级后备人才培养□高级后备人才培养本文介绍了公司的培训和考核制度，以及轮岗计划。考核的评价要素包括工作质量、效率、知识水平、心理健康EQ和责任心。个人意向调查表包括工作情况、职务意见和希望的职位等问题。岗位轮换的目的是提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。轮岗周期一般为三个月、六个月和一年，轮岗比例要求中级后备人才>20%，高级后备人才80%以上。轮岗前提条件是必须胜任本职工作。时间内完成任务的能力和效率。（10分）3.沟通能力：与同事、领导、客户等的沟通和协调能力。（10分）4.团队合作：与团队成员合作的能力和贡献。（10分）5.创新能力：创新思维和解决问题的能力。（10分）6.工作态度：对工作的认真、负责和积极态度。（10分）7.职业素养：职业道德、职业形象等方面的素养。（10分）8.综合表现：对轮岗期间整体表现的评价。（30分）总分：100分评价人：评价时间：表格四：个人意向调查及考核结果评价表姓名性别年龄学历专业后备级别培养方式轮岗目的轮岗期间的工作表现自我总结及反思轮岗后的职业规划评价人：评价时间：为了提高储备人才的综合素质，所有储备人才必须在轮岗至少两个岗位后才能晋升为中层干部。在晋升至高级管理干部时，中层管理干部必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。轮岗计划应当经过战略领导小组审批备案，作为考核晋升、晋级的依据。所有中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批，并作为考核晋升、晋级的依据。岗位轮换人员编制仍属于派出部门，现岗位由下一级后备人员顶岗，轮岗人员要监管本岗位工作，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。轮岗期间，本岗位工作表现不能为C，否则将取消后备资格。轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门签署意见，交战略领导小组审批备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。为了实现轮岗计划的科学实施和考核，需要制定相关表格。表格一为轮岗申请表，包括个人基本信息、轮岗范围、审批权限和总体轮岗计划等内容。表格二为轮岗记录表，记录轮岗人员的姓名、到岗时间、轮岗岗位、离岗时间、轮岗目标描述和轮岗期间的综合表现等信息。表格三为轮岗实施考核表，包括个人资料、考核工作评价要素和综合表现等内容。表格四为个人