国航综合保障部班组建设工作指导手册修改稿课件

国航综合保障部班组建设工作指导手册修改稿目录第一部分解读班组建设班组释义班组建设的作用班组建设的内容谱系班组建设的核心(héxīn)理论指导第二部分班组建设的基础内容班组基础建设班组组织建设班组制度建设班组文化建设（含团队）班组机制建设班组创新与技能建设第三部分班组建设的模式和工具早例会(lìhuì)管理晚例会(lìhuì)管理轮值管理案例管理透明化管理附：中层管理人员班组建设指导手册

2第二页，共74页。3第一部分

解读“班组建设”

新时代、新发展、新要求(yāoqiú)下班组建设应该如何开展？第三页，共74页。班组是作业单元(dānyuán)为完成组织任务而设立班组是组织细胞企业最基层的活力机构班组是精神家园企业文化建设的第一阵地班组是乐业福田落实科学发展观的基地班组是成长摇篮企业职工职业发展平台班组是成就舞台人本价值实现的需要一、班组(bānzǔ)释义班组(bānzǔ)——是企业生产经营管理活动的基本作业单位，是职工学习技术、提升素质、发挥价值的基本场所。企业的执行力要在班组(bānzǔ)中体现，企业的效益要通过班组(bānzǔ)来实现，企业的安全要由班组(bānzǔ)来保证，企业的文化要靠班组(bānzǔ)来建设。是什么？为什么？4第四页，共74页。二、班组建设(jiànshè)的作用序号班组建设的内容班组建设的作用1班组的工作任务职能建设可控性——作业单元的工作日常化管理2班组的责任管理职能建设全员性——人人都管事，事事有人管3班组的员工队伍管理职能建设塑团队——促进团队和谐，塑造团队精神4班组的精神文化管理职能建设人本性——50％以上竞争力是精神5班组纪律、制度、作风、文明生产建设制度化——制度保障体系的终端督导6班组的生产过程管理推进职能建设精细化——严、细、实的终端保障平台7班组的绩效管理推进职能建设高绩效——时时控制、人人高绩效的平台8班组的班委及小组网络管理职能建设组织力——组织终端力量的具体化展开9班组学习与职业发展管理平台能建设发展力——员工成就的舞台，发展的摇篮10卓越精细化班组管理模式建设统一化——高效运行的规范化标准建设5第五页，共74页。三、国航综保部班组建设的内容(nèiróng)谱系夯基础、育人才、塑文化(wénhuà)建模式、创标杆全员(quányuán)管理、全方位管理、全过程管理班组人员管理班组现场管理班组设备管理班组文化管理班组士气管理工作管理班组安全管理班组质量管理班组人本建设班组长角色心智建设+班组长胜任力提升班组组织建设班组制度建设班组文化建设班组机制建设班组建设基础管理模式（案例管理法、轮值管理法、例会管理法、透明化管理法）班组建设的切入点班组建设的方法、工具、模式班组建设的核心目标班组建设的具体实践班组建设的核心理论指导班组基础建设6第六页，共74页。

7四、班组(bānzǔ)建设的核心理论指导——

全员、全方位、全过程DPCA横到边竖到底无死角人人参与(cānyù)人人管理事事有人管人人都管事WhyWhatWhereWhoWhenhowHowmuchHowmuchcostsafety设备(shèbèi)文化现场质量学习安全纪律全过程管理全员管理全方位管理职能管理九要素国航综保部班组建设的核心理论强调以人为本的“三全”管理，即全员、全方位、全过程进行管理。如下图所示：第七页，共74页。第二部分(bùfen)

国航综保部

班组建设的基础内容

班组(bānzǔ)基础建设班组(bānzǔ)组织建设班组(bānzǔ)制度建设班组(bānzǔ)文化建设班组(bānzǔ)机制建设班组(bānzǔ)创新与技能建设8第八页，共74页。班组基础(jīchǔ)建设一、班组(bānzǔ)基础建设班组建章建制1、班组注册完成班组的基本架构，确立班组的人员组成、关键职能2、健全班组各项工作规程围绕岗位(gǎngwèi)责任制完善班组各项工作的管理规范和工作规程班组台帐建设1、班组台帐建立班组围绕核心工作,确立班组的各种台帐，对班组各项工作的开展，完成过程记录和信息留存9第九页，共74页。班组注册的关键点：

1、明确班组的概念：

——最小的作业单元

——共同(gòngtóng)的工作目标、紧密的工作相关性

——相对固定和集中的工作场所

——较为相同的工作要求

2、确立班组的职责、人员组成、组织架构

——明确班组的工作职责

——明确人员的基本构成

——明确班组的组织架构

10第十页，共74页。

二、班组组织(zǔzhī)建设组织建设的原则组织结构基本内容圆桌式组织结构的操作步骤和关键点范例：某班组的五大员（五大管理小组）建设说明:班组组织建设相关内容此处给出的是通用的建议，具体实施各班组可以结合实际情况和班组差异加以调整(tiáozhěng)和完善。11第十一页，共74页。班组组织建设的原则——全员参与、群策群力——扁平结构、沟通顺畅——最优配置、有效推进班组组织结构的基本内容：在班组内部，将班组的核心管理工作和任务细化为几个不同的模块，每个模块设立各专项管理小组，如基础管理小组，安全管理小组，现场管理小组，学习管理小组，民主和谐(héxié)管理小组等等。班组长有效授权，为各管理小组提供资源支持、管理协调和指导。12第十二页，共74页。“圆桌式”组织结构(jiégòu)建设操作实施步骤第一，根据班组的核心工作和任务，细分成几个核心模块：如现场管理、安全管理、学习管理、士气管理、文化管理、考勤管理等，实现班组全员、全方位、全过程管理。具体设置根据岗位的工作特性而设置。第二，根据班组员工的人数，每一个管理模块由1-3名班员负责，成为轮值管理员或者轮值管理小组，实现班组管理人人参与、人人有责。第三，确定各管理小组或者管理员的工作职责，形成岗位职责书。第四，设定轮值周期。每个管理模块的管理人员定期轮换，轮换周期根据实际需要确定。第五，设计激励机制，定期选出最佳轮值班委，给予一定的激励。操作关键点提示管理小组设置合理，紧密结合班组的工作特点和管理的需要。轮值周期设置合理，轮值周期太长，部分员工参与管理的机会减少；轮值周期太短，轮值班委的作用很难发挥。轮值周期结束，轮值班委在班组内部举行公开的总结，说明(shuōmíng)本届班委工作中的亮点、有待改进点，并与下一届班委交接。13第十三页，共74页。某移动班组的组织结构及职责(zhízé)说明（紧供参考）

班组建设不是班组长一个人的工作，需要组织规划、系统(xìtǒng)安排，充分调动班组每个成员的积极性，整合班组的各项资源；基于班组管理的五大要素——学习培训、和谐文化、安全管理、创新、活力的建设，在班组内部设置为五个管理小组或者五大委员，如上图所示，五大员或五大管理小组的设置将班组的核心工作分解、细化、责任到人，实现了全员参与，全方位管理，全过程闭环的班组建设模式，是全员参与班组管理，群策群力，贡献所长的最佳体现。注：1、员工数量较多的班组里可以设置五大管理小组。并以轮值的形式开展工作，定期轮换。2、人员少的班组可以设置五大委员开展相关工作，也可以根据实际情况，一人兼多项职能，如班组长兼安全员、创新员等。

班组长安全(ānquán)小组活力委员和谐宣传员学习委员安全委员精益管理员文化小组创新小组活力小组学习培训小组14第十四页，共74页。

学习培训小组（或学习委员）职责：——负责组织和策划班组培训、学习活动的开展——组织“每日一题”活动的日常开展——每周定期设置一个班组学习日，根据实际情况开展学习活动（培训活动，分享活动，反思活动）——班组员工绝活、学习案例的收集整理——挖掘员工的特长和绝活，并组织绝活员工开展内部分享和谐文化小组（或和谐宣传员）职责：——负责组织策划班组内部各类文化活动的开展——组织员工进行班组文化的提炼和公司文化的宣贯——挖掘整理能体现(tǐxiàn)班组和谐文化的好人好事和文化案例——班组文化手册建设——班组对外稿件的组织和宣传安全管理小组（或安全员）职责：——负责组织和策划日常安全演练活动的召开——加强班组日常的安全生产管理活动——建立和完善班组的安全管理制度、规程和流程——负责开展班组安全培训，挖掘安全生产案例15

第十五页，共74页。

创新改善(gǎishàn)小组（或创新管理员）职责：——组织班组内部“五小活动”的开展，抓小发明、小创造、小改善(gǎishàn)，小创新，小优化，并形成案例——组织“每日一改善(gǎishàn)”活动的日常开展——定期在班组内部组织开展创新改善(gǎishàn)活动，发掘班组创新改善(gǎishàn)案例集——组织开展周、月度的总结会16活力小组（或活力委员）职责：

——组织活力减压活动的日常开展，如每日一笑，团队游戏等——负责班组“感恩看板”和“温馨提醒(tíxǐng)”内容板块的维护更新——组织员工开展工间情绪管理，做工间操等减压活动

注：1、各小组或委员之间可以采用定期轮值制2、上述职责为通用版，各班组可结合实际加以完善第十六页，共74页。三、班组制度(zhìdù)建设（管理制度(zhìdù)）班组制度建设的要求：——任何管理模式的创新和实践都需要制度的保障——班组制度建设是班组建设的保障——创建(chuàngjiàn)班组制度体系必须全员参与，群策群力——班组制度需实用、适用、有效，且不能和公司制度相违背班组制度建设的内容：——班组例会制度（确保早晚例会、周会、月会的有效开展）——班组考勤制度——班组轮值管理制度——班组案例管理制度（确保案例管理法在班组日常管理中应用）——班组文化管理制度——班组日常学习制度——班组安全管理制度——班组设备管理制度……（注：各班组可依据实际情况建立班组制度体系）班组制度建设的方法：——制度公约化：班组全员参与制度的制定，形成大家共同遵守的公约，并签字承诺。——制度透明化：将制度公开，透明，使每一位员工明晰，可形成全员签字承诺的制度手册或形成制度看板公开悬挂。

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第十七页，共74页。制定(zhìdìng)班组公约的简易步骤公约的落实，由全员自主管理(guǎnlǐ)，相互管理(guǎnlǐ)、相互监督。班组长若发现执行当中的问题，应在班组会议上对其进行公开讨论，寻找解决办法后全员达成共识，在落实公约的过程中无形自然形成的工作作风，能引导班组文化的形成。班组长发起全员讨论全员签字落实公约班组(bānzǔ)长是班组(bānzǔ)公约的发起人，而不是制定人。讨论公约的过程中，班组长是引导者，而不是决策者。所有条款的确定，都要有全员提出，全员对其优点、缺点进行分析、讨论和修订，最后全员通过。班组公约在全员通过后必须全员签字才能生效，因为签字意味着承诺，意味着自我约束。18第十八页，共74页。

四、班组文化(wénhuà)建设班组文化建设的内容(nèiróng)班组文化理念系统班组愿景班组精神班组口号班组LOGO班组之歌班组文化化育系统文化公约文化仪式文化故事、案例、语录文化标杆文化手册班组文化表现系统文化园地（文化看板）班组信息化平台打造卓越五星级班组班组精神：协作共赢精易为本班组口号：人人尽职(jìnzhí)团队制胜班组LOGO：范例：（某班组的文化理念系统）班组愿景：19第十九页，共74页。

文化化育系统建设：——文化公约契约化：即制定班组落实文化理念的三大纪律、八项注意——文化仪式日常化：创建班组文化仪式，并在日常管理中应用——文化挖掘常态(chángtài)化：挖掘整理班组的文化案例，文化故事，组织班内分享，并形成册子或者张贴在文化园地上——文化标杆人本化：每月评比产生班组的文化形象大使，宣传其事迹——文化积累手册化：创建员工文化手册，收集文化理念、文化语录等，最终汇聚成为班组的文化手册，用于留存和传播文化表现系统建设：建设班组的文化园地：1、展示班组文化理念系统2、传播文化故事、文化案例、文化语录3、展示班组文化活动、团队风采等（具体参见文化园地看板设计）建设班组文化手册包括：1、班组文化理念、员工个人宣言、文化语录2、文化案例、文化故事3、文化图片等形成对班组和谐文化的显性传播20第二十页，共74页。五、班组机制(jīzhì)建设什么是领导？领导就是借力！什么是卓越(zhuóyuè)的领导？卓越(zhuóyuè)的领导就是通过创设机制来借力！班组七大机制建设赛马机制荣誉机制分享机制轮值机制评议机制透明机制活力机制21

第二十一页，共74页。

1、赛马(sàimǎ)机制原理及价值赛马机制实现对人深度激活、促进荣誉激励和自我价值实现，它是发掘能本，激发潜在工作热情和进取心的外在驱动机制，倡导参与、体验、平等的内在心理与行为修炼(xiūliàn)。班组建设中导入赛马机制，给员工搭建赛场和价值展现平台，有利于潜能发掘。如何应用班组内部开展各项评比活动；五个小组之间的定期评比活动等2、荣誉机制原理及价值人天生具有对荣誉追求的本能，寻求获得尊重和认可。班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值、用荣誉塑造(sùzào)品格，以荣誉产出绩效。如何应用——标杆评选：每日标杆、每周一星、每月一星——班组精神家园建设、即时激励、即时嘉许、荣誉称号命名22第二十二页，共74页。

范例1：某班组管理(guǎnlǐ)中的机制运用竞赛机制(jīzhì)的应用班组激励(jīlì)仪式员工周评榜23第二十三页，共74页。

3、分享(fēnxiǎnɡ)机制原理及价值班组分享机制的运用，便于分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升，既能够获得自我的价值实现，又能够促进行为经验的历练；班组成员之间的分享是班组团队学习(xuéxí)力提升的最佳方法，便于班组整体效能的提升、经验技能的迅速复制普及。如何应用日常分享学习(xuéxí)，案例分享，每日一题、每日一新等。4、轮值机制原理及价值轮值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了管理中的平等、透明与民主，实现班组建设中全员管理，全员参与。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于班组成员之间的相互理解、和谐氛围的营造。如何应用日常早晚(zǎowǎn)会轮值，五大班组建设小组（五大员）的轮值班组学习活动轮值，人人是我师等24第二十四页，共74页。范例2：某班组管理中的机制(jīzhì)运用“每日一题”分享(fēnxiǎnɡ)活动轮值(lúnzhí)主持早晚会25第二十五页，共74页。5、评议(píngyì)机制原理及价值评议机制是团队对标学习，客观认知成员优势，弥补自身缺陷(quēxiàn)的有效方法；班组建设中鼓励员工之间互相学习，通过一件事或一个案例进行对标点评，交流学习其中的经验，借鉴成功点，避免同样的错误。客观公正评价团队成员做出的贡献，以评议认可别人，激励自身。如何应用案例研讨，周、月例会中的对标反思，员工之间的工作点评等。6、透明机制原理及价值透明机制强调信息的完全公开，既体现了对人的尊重，又实现信息传播的高效和畅通。班组导入透明机制暨营造了公开，阳光的环境，又提供了全员监督(jiāndū)，各尽其责的平台。如何应用班组透明化管理系统（各种看板，公告），网络信息平台等。

26第二十六页，共74页。

每天报表打印并及时发布最新的满意度分数，以便大家了解自己每天的进度和目标；每天进行质检出错(chūcuò)汇总发布，提高小组服务质量水平。工号姓名技能分数1-20号分数1-21号备注3008邓玉茹Vip+Gsm1515做得很好！请继续保持！6868吕文益全技能14.1314.24有进步！再努力哦！6272刘贺青PPS+DZK14.3114.08退步啦！要注意哦！最新的满意度范例3：某班组管理中的机制(jīzhì)运用某客服班组(bānzǔ)导入透明机制进行每日满意度发布：某班组开展员工之间的互相评议活动27第二十七页，共74页。7、活力(huólì)机制原理及价值活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工(yuángōng)潜能，激活员工(yuángōng)积极性，缓解员工(yuángōng)压力，激励员工(yuángōng)激情，打造和谐团队。如何应用建立班组活力仪式：士气激励仪式表扬嘉许仪式28范例4：活力机制在某班组(bānzǔ)的应用某班组的士气激励仪式某班组的表扬嘉许仪式第二十八页，共74页。班组创新与技能(jìnéng)建设六、班组(bānzǔ)创新与技能建设理论支撑：

工作(gōngzuò)学习化、学习工作(gōngzuò)化

以实践为事、以案例为师全员创新

持续改善29第二十九页，共74页。班组(bānzǔ)技能建设概述每日一星都模仿每日一题都复习(fùxí)每日一标都超越每日一新都探索每天进步一点点，是精进精神的具体化团队学习是裂变式学习，具有速度(sùdù)效应目视化学习增知识实践化学习练能力对标化学习练精神团队学习促提升事事是案例——以实践为师人人是教练——以工友为师事事都对标——对比中学习处处都检讨——以问题为师工作学习化学习工作化具体工具价值内涵理论要点理论价值方法与模式30第三十页，共74页。一、组建学习小组，定期组织员工开展系统学习1、学习型班组(bānzǔ)建设，首先要发动全员形成时时学习，持续学习的氛围，建议班组(bānzǔ)学习管理小组，以轮值的形式，定期组织不同岗位之间开展主题学习，使人人都精通业务知识，人人都成为业务高手。2、开展“人人有绝活”的绝活修炼大赛，对于绝活能手给予荣誉命名，重点分析和学习绝活形成的核心点、关键点和形成过程。二、工作中开展及时学习，相互分享1、工作中以问题为师，以同事为师，把工作出现的问题点、价值点、改善点、经验点等都做成案例，在工作例会上进行分享式学习，每个人进行思考和探讨，每个人发表学后感。2、在日常工作中，开展“每日一新”，“每日一问”学习，即每天找到一个创新点，每天解决一个问题。建议：在工作场所悬挂一块问题看板，将工作中的问题写在看板上，在提请大家注意的同时，利用团队之间的思考，找到解决办法。对于每天工作中的创新之处或者经验，及时与团队分享，并形成文档记录，作为团队的知识储备，事事精进，日日改善。三、利用早晚会时间开展案例式学习，对标式学习1、每日一例：晚会进行工作总结，工作汇报之时，开展每日一例案例式学习，案例可以是工作中的问题，也可以是成功的做法，组织分享讨论。2、对标式学习：每日工作评选出来的标杆，对之成功点进行分享，在比学中找差距，在反思对标中不断提升。四、搭建透明化的学习平台将日常学习、分享中形成的记录，形成班组(bānzǔ)的知识库、教材库，放在网络平台或者看板上进行持续分享，强化团队学习的成效。建设学习型班组(bānzǔ)，强化班组(bānzǔ)技能建设31第三十一页，共74页。班组技能建设的方法(fāngfǎ)和工具每日一课题——学习生活化每日一案例——向实践(shíjiàn)学习每日一提问——以问题为师每日一创新——超越式学习人人是教练——以同仁为师注：上述班组技能建设日常化的方法供参考，班组可以结合(jiéhé)自己的实际，加以实践或完善。32第三十二页，共74页。概念：每日一课题，即由班组内成员轮值每天为大家分享一个与班组工作相关的知识点，成员在共同讨论和交流中提升自身知识、技能水平。实施价值每日一题是学习日常化、学习生活化的具体体现每天学一点，每天进步一点，累计(lèijì)起来就是进步一大步实施指导实施时间：每天早会或者其他合适的时间实施人：班组全体成员，轮值进行课题内容：为适应班组建设的需要，建议学习内容集中为通信行业服务技巧、管理技巧或者专业技术等。注重学后感的分享，在团队互动和碰撞中形成思维、方法、技能。学以致用，将所学知识点运用到班组服务改善、环境改善、管理技巧提升实践中。1.每日一课题(kètí)——学习生活化33第三十三页，共74页。今日课题：课题描述：课题领悟：（学后感）发布(fābù)人：发布(fābù)时间：每日一课题(kètí)的分享工具——看板34第三十四页，共74页。概念：案例(ànlì)，即为了一定的教育目的，围绕选定的问题，以事实作素材而编写成的某一特定情景的描述。案例(ànlì)类型：问题案例(ànlì)：班组管理、人员技能、精神面貌中的问题，通过对问题的分析、讨论，引起重视，并找出解决问题的思路和方法。标杆案例(ànlì)：通过对本行或者其他行标杆事迹、人物、成功经验的学习，提升自身水平。实施价值天天案例(ànlì)法是以实践为师、以问题为师、以标杆为师、以工友为师哲学的具体运用；天天案例(ànlì)法是班组成员互动、分享、回馈的平台；天天案例(ànlì)法是员工发现问题、解决问题、提升绩效的有效工具；案例(ànlì)说事、说理、说人，它是最具体化、形象化、人性化的育人工具；天天案例(ànlì)法是一个让被管理者参与管理的平台，有效消除管理者与被管理者之间的博弈。2.每日一案例(ànlì)——以实践为师35第三十五页，共74页。实施的主体：人人做案例。按照轮值表，班组人员轮流做案例。实施的时间(shíjiān)：每天晚会之后或者根据班组情况适当安排。操作要点：注重案例研讨过程中能力提升与问题解决；每日案例汇集归档；每日一例透明化。透明化平台是班组人员与团队进行互动、回馈的平台，实现班组成员与环境的强制性互动，是学习型班组中重要的构成。案例主体案例问题案例启示案例展示行动计划推进进程推进效果改善计划指导改善实践反馈实施(shíshī)指导36第三十六页，共74页。概念：孔子曾言：学以问为前提，学以问为基础。没有问题，员工就不会思考，发现问题的能力是创造思考能力的前提，是解决问题的前提，是技能提升的前提，是改善、创新的前提。实施价值问题是潜藏在每个人身边的无形大师，它让人清醒、让人反思、让人自知；每日一问，训练员工对问题的敏锐意识和执行力。实施指导(zhǐdǎo)提问以后定有答案或相应的解决方案；着眼于提出与解决问题的思路与思维，并突出解决实际问题的改善点与价值。3.每日一提问(tíwèn)——以问题为师37第三十七页，共74页。每日一提问(tíwèn)的分享工具——看板经典问题带来经典回应/产生经典方案问题描述

岗位

部门

姓名（提问者照片）今日提问者

今日经典问题对方案的评价38第三十八页，共74页。4.每日一标杆(biāogān)——以标杆(biāogān)为师概念：每日一标杆，即每天评选班组标杆，向标杆学习。实施价值“天天(tiāntiān)有榜样，日日创新高”；团队学习最有效的方式就是对标学习；团队成员在每天创标的过程中完成自我超越；团队成员在每日对标的过程中实现自我激励。实施指导全员参与评选，评选标准多元：或绩效高，或精神状态好，等等；注重对标杆的思维、素养、技能的学习。今日(jīnrì)标杆：评价：（团队成员、领导）标杆事迹介绍：39第三十九页，共74页。5.人人是教练(jiàoliàn)——以同仁为师概念：以工友为师，即让班组内有一技之长或者绝活的员工将自己的经验及心得与全体班员分享，以促进全员学习、提高。实施价值个人成就不是真正的成就，成就自己的同时，成就别人才是真正的成就；教练人将自己的成功经验、技能以及心得体会与大家分享，在分享的过程中帮助同仁提升技能。实施指导在内部分享（如早晚会）过程中发现员工在工作中好的工作方法，组织大家进行研讨，总结归纳成功要素、完善要素，从而达到让全体员工沟通、学习、提高的目的(mùdì)；请特长者分享自己的成功经验；在班组学习园地看板上，表彰贡献者的事迹。40第四十页，共74页。班组创新(chuàngxīn)活动的日常化方法、工具成立创新小组确立小组职责，组织结合工作实际开展创新活动。建立问题案例改善机制在工作中抓问题案例，组织问题案例的分享，全员参与，全员改善，形成改善提案。并对改善提案的执行情况进行过程监督(jiāndū)。开展“五小”活动围绕班组的降本增效，开展五小活动——小改革、小发明、小创造、小制作、小改善。开展合理化建议征集活动定期组织开展合理化建设的征集（包括管理改善建议和工作改善建议等）

41第四十一页，共74页。

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第三部分(bùfen)

班组建设的模式与工具

班前会管理及指导班后会管理及指导案例管理法及应用(yìngyòng)轮值管理法及应用(yìngyòng)透明化管理及应用(yìngyòng)第四十二页，共74页。

43班组(bānzǔ)基础管理模式解读班组基础管理(guǎnlǐ)模式是新班组建设的基础模式，它形成每日一计划、每日一推动、每日一学习、每日一创新、每日一进步的日清日高模式，全面实现全员管理(guǎnlǐ)、全方位管理(guǎnlǐ)、全过程控制。班组基础管理(guǎnlǐ)的内容设置简单，操作便利，将管理(guǎnlǐ)哲学的精髓和人本管理(guǎnlǐ)的精华蕴含在简单化的日常管理(guǎnlǐ)之中，实现班组管理(guǎnlǐ)水平的升级和班组文化的塑造。班组基础管理(guǎnlǐ)的工作内容包括：班前会管理(guǎnlǐ)、班后会管理(guǎnlǐ)、案例管理(guǎnlǐ)、轮值管理(guǎnlǐ)、透明化管理(guǎnlǐ)第四十三页，共74页。

441、班组(bānzǔ)管理模式——班前会班前会运作七要素(yàosù)管理(guǎnlǐ)功效1、一句问候

2、一个仪式3、当天部署4、一句提示5、每日一笑6、每日分享7、轮值组织调动情绪

提升士气紧扣目标保障高效激发活力日升日高全员管理第四十四页，共74页。

45班前会特点活力班前会士气(shìqì)班前会计划班前会学习班前会人人都参与人人都管理人人都收获人人都成长早会说明1、早会应该是士气的早会，计划的早会，学习的早会；——调动士气——关注员工情绪，根据情绪合理安排工作(gōngzuò)——强调当日的工作(gōngzuò)安排的计划性2、早会主持应该是轮值主持；可以采用五个管理小组轮值主持的形式；3、早会的学习应该是简短，与工作(gōngzuò)密切相关；4、时刻不忘安全，宣读安全宣言。班前会的操作(cāozuò)指导第四十五页，共74页。46班前会基本流程(liúchéng)四步骤：士气调动：通过必要的仪式，让员工在愉快的心情中开始一天的工作，创造一种激情工作的班组氛围（可以击掌或者喊口号）2.政策宣贯：宣传贯彻公司政策，实现上情下传3.班前三交代(jiāodài)：交代(jiāodài)任务、协调工作、提醒安全4.每日一题：每天简短学习，3-5分钟。采用轮值方式开展注：各班组(bānzǔ)可以根据本班组(bānzǔ)工作特性，加以完善和调整实施第四十六页，共74页。

472、班组(bānzǔ)管理模式——班后会班后会运作八要素(yàosù)管理(guǎnlǐ)功效1、下班前问候

2、一句话总结3、每日一评价4、每日一反思5、每日一改善6、每日一评议7、每日一对标8、每日一激励松弛压力

总结得失评价绩效反思问题分享创新对标差距认可价值第四十七页，共74页。班后会特点收获的一天思考的一天创新(chuàngxīn)的一天全过程管理全员都参与班后会说明(shuōmíng)1、班后会应该是总结的晚会、分享的晚会、评优的晚会；2、班后会重在工作总结，并与早上的工作计划相对标；3、班后会强调分享，将当日工作过程中的问题，或者经验拿出来，议一议；4、班后会要及时对当日工作优秀的员工进行嘉许与表扬。5、班后会的主持应该是轮值进行。班后会的操作(cāozuò)指导48

第四十八页，共74页。

1、下班前问候再次提振士气，感谢当日工作的努力和付出。2、工作总结与评价对标班前会的工作部署，简单了解和汇报当日工作开展情况，对工作情况进行讲评。3、每日一例针对当日工作中的问题(wèntí)点，拿出来当做案例，组织员工分析讨论，发表意见，提出改善建议。4、当日标杆评选与嘉许评选当日工作中的标杆（每日一星评选），组织全员对他进行激励和嘉许。班后会基本流程(liúchéng)四步骤：注：各班组可以根据本班组工作特性，形成(xíngchéng)本班组的周会、月会模式；每日一星的评选也可以采用每周一评选的形式。第四十九页，共74页。

503、班组(bānzǔ)管理模式——案例管理法案例管理的特点管事案例化管人具体化说事形象化沟通畅通(chàngtōng)化说理启发化案例的形式提问型案例——在启发中思考、学习问题标杆型案例——在比较中认识、分析问题创新型案例——在探索中研究、提升问题寓言型案例——在事例中提高悟性图片型案例——在麻木(mámù)中清醒、顿悟道理图解式案例——在思维中对比、说明问题对话式案例——在对话中阐释、凸现问题案例的结构

1、案例名称2、案例陈述

3、案例提问

4、案例启示案例是大道至简的管理工具，案例管理法的日常应用成为班组建设的基本模式之一第五十页，共74页。案例管理运行(yùnxíng)的要点1、案例管理的类型：一是标杆案例，侧重于对标杆经验的提取和吸纳，二是问题案例，强调对问题的分析探讨，寻求解决之道。简而言之，标杆案例即成功经验的分享案例，问题案例即问题对策的探讨。2、案例管理的来源：班组建设中，以问题为师，以同事为师，以标杆为师，事事都可议，事事都可以成为案例，工作中的问题与成绩，有技能特长的同事，阶段性的工作成果等等，都可以成为案例的素材。3、案例管理的运行：可以轮值发布的形式组织大家进行分享，根据班组实际情况，每周开展(kāizhǎn)1-2次，并在形成文档记录，或者案例集。4、案例的主要内容：——案例陈述（案例主体）：对发生在日常工作中的案例，无论是标杆案例，或者是问题案例进行陈述，说明事情的原委。——案例提问：针对陈述的案例提出相应的问题。——案例启示：针对陈述的案例得出相应的启示。5、案例管理的关键点：时刻着眼于经验的借鉴与问题的解决。标杆案例，侧重为什么别人会这样思维，这样做，学人之长；问题案例，侧重问题解决，关键是针对问题的行动方案是什么，要切实有行动，切实有改善。51

第五十一页，共74页。后进职工的积极性如何调动作者：某部门某某案例陈述：一名“后进”职工，各部门都不愿意要，怕拖本部门“后腿”。上级找到我，希望能接纳他。经过一段时间相处，发现该同志并非像其他人说的“不可救药”。该同志心细，干活不惜体力，缺点是坐不住，散漫，眼里没活，工作态度消极。针对其特点，加之本岗位工作特点也是外部(wàibù)系统面广，活多，扬长避短，让其负责外部(wàibù)巡检及操作。当他发现问题、处理问题得当时，及时提出表扬，并上报领导，给与肯定。有思想波动时，及时与他沟通，帮助他解决思想包袱，一段时间后，收到了很好的结果，这名职工逐渐找到自信，工作态度也大为改变。案例提问：1.如何提高职工的工作积极性？2.如何“扬长避短”？案例启示:1.知人善任，就要做到短中见长的用人之道，会用人短，善用人长。2.适时激励，尤其是很少受到变样和重视的员工，使其得到精神满足，能使其增强荣誉感，使其发生质的变化，成为优秀员工。3.即时的沟通对个人乃至部门的整体工作都有利。附：一个(yīɡè)案例的范本注：班组(bānzǔ)的日常案例研讨，要注意及时积累，整理，集结成为案例的手册，既可作为管理的成果，方便进行传播，又能够成为班组(bānzǔ)转型工作中的知识库，案例库，便于新员工学习借鉴，吸纳经验，吸取教训，以快速适应岗位要求52第五十二页，共74页。

姓名所在部门时间案例要求：身边的人，身边的事，能引发思考，得到启发或者形成借鉴案例名称案例陈述：案例提问：案例启示：案例(ànlì)模板注：案例(ànlì)题材参见手册说明，字数不限53第五十三页，共74页。问题案例(ànlì)模板说明案例陈述：（描述问题发生的背景，是什么问题？当事人是谁？什么时候发生的问题？有无解决？问题造成了什么后果？等等）案例提问：（针对案例陈述提出来供大家讨论的问题）案例启示：（案例分析的过程，引发(yǐnfā)的思考，得到的启示，针对问题形成的行动计划或改善方案）54第五十四页，共74页。标杆案例(ànlì)模板说明案例陈述：（案例发生的背景。譬如某项重大业务达成的成功要素分析；某项工作形成的创新改善，分析思路(sīlù)，做法；某人工作精神、工作绝活的展现，并分析其成功要素）案例分析：（分析优秀做法、成功要素、分享成功经验、技能、精神等）案例启示：（案例引发大家的感想，对大家的触动以及大家的收获）

55第五十五页，共74页。注：1、案例是班组管理成果(chéngguǒ)的积累，每个班组必须形成本班组的案例集；2、案例的采集、分析、整理和案例的学习要日常化，每周定期开展；3、案例学习要轮值进行，鼓励每个员工每周至少撰写一个案例；4、优秀案例要在班组透明化看板上定期张贴，分享。

56第五十六页，共74页。

57人人(rénrén)都参与人人(rénrén)都管理4、班组(bānzǔ)管理模式——轮值管理轮值管理特点(tèdiǎn)人人都是管理者人人都是改善者人人都是创新者人人都是推进者轮值管理步骤确定轮值内容确定轮值人员确定轮值职责确定轮值周期轮值管理说明确定轮值内容：根据班组的管理内容，确定要轮值的内容、岗位，如轮值班长、轮值例会主持等确定轮值人员：将班组每个成员进行轮值排序，使每个成员都有机会参与到管理工作中确定轮值职责：轮值期间的工作职责不一定是轮值岗位的全部职责，如轮值主任的职责是班组负责人事务性工作部分，轮值考勤员的职责可以是全部的担当确定轮值周期：周或月为单位进行人员轮换

第五十七页，共74页。585、班组(bānzǔ)管理模式——透明化管理系统透明化的作用时时影响时时提醒时时监督事事比较(bǐjiào)人人对标人人管理透明管理要素绩效透明信息透明过程透明问题透明流程(liúchéng)透明方法透明透明化的内容激励评价公开化组织职责目视化问题分享目视化荣誉价值传播化透明管理方法绩效积分强制分布法标杆案例强制分享法员工特长一目了然法计划管理矩阵图表法第五十八页，共74页。59透明化管理——目视化看板设计(shèjì)价值目视化的看板管理价值：看板是班组的名片，看板的目视管理既是现场的漂亮包装，更具有(jùyǒu)独特的管理效用，它是规范化管理的要件；管理公开化，透明化，有效推动全员管理与自主管理；信息共享，能够迅速快捷地传递信息；

实践企业文化，创建班组文化，促进员工凝聚力与团队和谐性；有效地、持续地推进班组学习，培养创新意识，提升班组发展潜力；展示工作亮点，丰富企业文化内涵，提升企业形象。设计特色：简约、实用、形象、便利

第五十九页，共74页。班组透明化管理系统设计（建议(jiànyì)模板）班组(bānzǔ)透明化系统的载体即目视化管理看板。透明化管理系统由五大模块组成：1、工作管理2、文化长廊3、安全视窗4、学习园地5、荣誉平台如下图模拟：文化(wénhuà)长廊工作管理安全视窗学习园地荣誉平台60第六十页，共74页。班组(bānzǔ)“文化长廊”看板（供参考）文化看板的作用：塑造班组(bānzǔ)文化，树立员工品格传播文化理念，创造顾客认同看板设计：（基本内容板块组成）

班组命名(mìngmíng)、目标、口号、logo班组全家福员工风采班组文化理念阐释、案例、故事分享员工对于案例的感言及点评上图仅为文化看板基本内容模块的设置参考，各班组可在此基础上充分创意，创建适合本班组特色的文化看板，建议由民主和谐管理小组轮值维护更新班组周文化动态文化看板轮值管理（小组或人员）61第六十一页，共74页。

62文化理念(lǐniàn)系统员工(yuángōng)风采展台班组(bānzǔ)目标班组精神班组LOGO班组口号姓名特长个人宣言班组文化活动图片员工个人照片员工个人照片员工个人照片员工个人照片班组全家福图片姓名特长个人宣言姓名特长个人宣言姓名特长个人宣言注：建议展示班组文化的图片和故事、事迹要以周/月为单位定期更换，保持鲜活性第六十二页，共74页。范例：某班组的文化(wénhuà)长廊

63第六十三页，共74页。班组“学习(xuéxí)园地”看板（供参考）学习看板的作用：搭建团队分享平台，实现与人与事互动保障经验价值迅速共享，打造班组综合学习力

看板设计：（基本内容板块(bǎnkuài)组成）

人人有绝活、人人有特长（班组(bānzǔ)绝活大赛活动的呈现）每日一问或每周一问（以问题为师）每日一例（班组日常案例分享学习活动的呈现）业务学习版块每日一例、每日一题、每日一问等日常化学习活动可结合班组实际以轮值形式定期开展，

此看板由班组学习小组创建并定期更新维护。班组周学习、培训活动记录班组书架（每周或每月推荐一本好书，写出书评）每日一题（学习日常化每天提升一小点）64第六十四页，共74页。工作管理看板的作用

强化任务管理、目标(mùbiāo)管理和计划管理

促进工作过程管理

班组“工作(gōngzuò)管理”看板（供参考）看板设计：（基本内容(nèiróng)模块，供参考）班组日工作目标日工作计划企业年度计划月计划专区每日工作绩效评定工作动态提示此看板可由班组现场管理小组创建并定期更新维护。65第六十五页，共74页。班组(bānzǔ)“安全管理视窗”看板（供参考）管理(guǎnlǐ)看板的作用：建立透明化管理(guǎnlǐ)工具，建立反馈精进系统实现问题透明、责任透明、过程透明、绩效透明

看板设计：（基本内容板块组成）历史(lìshǐ)上的今天制度公示看板内容设置供参考，建议本看板由安全小组共同创建，并分内容模块负责维护和更新。班组安全宣言安全案例学习每日精进管理创新活动安全提示班组组织架构图（人员岗位的责任公示）66第六十六页，共74页。班组(bānzǔ)“荣誉平台”看板（供参考）看板的作用：打造班组精神家园、塑造职工成就舞台看板设计：（基本内容板块(bǎnkuài)组成）

每日标杆(biāogān)标杆故事及经