大连海事管理学组织V2

管理学大连海事大学交通运输管理学院组织第4章学习目标掌握组织的含义与构成要素理解组织的类型、任务与作用掌握组织设计的原则、组织设计的过程掌握几种组织结构的基本模式理解组织设计的影响因素了解组织变革与发展

组织是具有确定目标、精心设计的结构、有协调意识的活动系统，并且同时与外界相联系的社会实体。董事长财务研发营销化工产品部门金属产品部门人事财务人事生产销售财务人事生产销售组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。

——巴纳德正式的有意识形成的职务结构或职位结构。

——哈罗德·孔茨一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述

1.组织的含义存一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述

2.组织的构成要素组织的类型按形成方式正式组织

非正式组织按社会职能政治组织经济组织按规模小型组织中型组织文化组织大型组织群众组织宗教组织一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述

3.组织的类型垂直图——它从上到下排列出企业的组织机构和管理层次。这种图简单清楚、便于解释，是人们最习惯使用的一种形式。

4.组织结构图示例一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述任务：组织机构的设计适度正确授权作用：

1+1=21+1>211组织的汇聚作用组织的放大作用个人与组织之间的交换作用人力资源管理组织文化建设一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述5.组织的任务和作用确定组织整体目标对目标进行分解，形成目标体系明确各部门的职责与权力。合理配备人员。规定制度，建立运行机制协调和整合一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述6.组织工作的过程描述组织的框架体系组织设计本质成员间的分工协作关系主要事件部门的划分管理层次的划分职权、职责的划分二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

1.组织设计的本质精干高效原则分工协作原则任务目标原则统一指挥原则管理幅度原则责权一致原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则——分工协作原则一个人单独完成工作的某一个步骤生产率高低高劳动分工专业化经济影响人员非经济二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则每一个下级只能接受一个上级的指挥——统一指挥原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则管理幅度领导者直接有效指挥下级的数目管理层次组织中管理职位等级的数目组织规模一定时管理幅度和管理层次成反比例关系两种典型结构扁平结构flatstructure垂直结构tallstructure管理幅度大、层次少管理幅度小、层次多——管理幅度原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则1864512409612345作业人员＝4096管理人员（1—4）＝58581416642561024409612345674作业人员＝4096管理人员（1—6层）＝1365组织层次管理幅度与层次优点分工明确决策迅速严密监督控制缺点下级工作积极性不高沟通不畅高费用垂直结构优点下级工作积极性高信息沟通快管理费用低缺点上级负担过重对下级缺乏监督控制扁平结构管理层次和管理幅度的确定主管人员与其下属双方的素质和能力；工作的内容和性质：工作的条件；工作的环境；信息沟通的效率和效果；内部管理体系；组织变革的速度；——管理幅度原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

识别下列各情形应遵守的原则：足球队的队员在组成进攻队形或防守队形。我的共作经常很混乱，有时部门领导让我去做某件事，但同时，项目经理又让我去做另一件事中层管理者说：“我想让某名员工去寄个包裹，但却不能直接命令他去，我不得不让某位主管去下这个命令。”发生一起事故，救护车正在来看路上，J通知R医生，让他10分钟后到达1号急诊室，P准备好病例记录本，K预备好1号急诊室。按工作性质的不同划分，使每一组织成员或若干成员能执行一组有限工作。将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，据此明确权责，加强部门内部管理和沟通。确定组织中每个部门的职位等级数。职务设计职能设计职权设计结构设计组织结构

模式三、组织设计的过程第四章组织第二节组织设计（一）职务设计

职务设计职务设计：组织当中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等以书面形式记录下来，即成为组织的职务说明书一般来讲，规范的职务说明书应包含以下几个要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能。岗位名称总经理岗位编号CEO-001所在部门无薪酬等级级直接上级董事会及上级公司领导工资范围直接下级副总经理、商务总监、营销总监、现场管理总监、财务部部长编制日期2009年12月岗位目标领导制定和实施公司总体战略，完成上级公司下达的年度经营目标；建立健全公司各部门间良好的沟通渠道；建设高效的组织团队；有效管理直接所属部门的工作总经理岗位职务说明书职务说明书工作过程的不同阶段决策计划组织协调控制监督反馈管理专业分工生产管理技术管理供销管理人力资源管理财务管理按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用决策性职能执行性职能监督保证性职能业务工作的性质专业管理职能综合管理职能服务性职能管理范围权限经营职能生产管理职能管理层次高层职能中层职能基层职能职能类型（二）职能设计（二）职能设计内容：职能分析、职能整理、职能分解。出现问题的类型：职能需要增减；职能的具体内容需要充实；职能的地位需要改变。职能结构：组织管理的各种有机联系而形成的体系。（三）职权设计组织中，任何一个组织成员都拥有为实现组织目标而开展相应活动的权力，即职权，职权就是职务范围内的权限。组织中的权力类型直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。

直线有大权职能有特权

参谋建议直线指挥参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；组织中的三种职权（四）组织结构的部门化过程设备顾客产品地区职能生产部经理Production财务部经理Finance营销部经理Marketing人力资源部经理HRM采购部经理Purchasing工厂经理+遵循分工和专业化原则，提高效率+重视组织基本活动，有利实现目标+最高主管对最终成果负责，为实施控制提供手段-容易产生“隧道视野”，忽视组织的总体目标-对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合的管理人才广泛采用过程+调动各地区的积极性+更好地满足区域市场需求+培养能力全面的管理者销售副总裁西部区销售主管SalesDirector,WesternRegion南部区销售主管SalesDirector,SouthernRegion北部区销售主管SalesDirector,NorthernRegion东部区销售主管SalesDirector,EasternRegion设备顾客适用于跨地区经营企业产品地区职能机构重复设置导致费用增加增加了最高主管对地方控制的难度与组织其他领域产生隔离过程+发挥个人专业技能，提高专用设备效率+贴近顾客，有利于产品和服务的提升+有利于锻炼和培养能力全面的总经理型人才设备顾客产品适用于多元化经营企业地区职能-部门主管具备全面的管理能力-各部门产品的独立性强、协调性差-职能重复设置，增加成本-缺乏对组织整体目标的认识过程设备顾客地区产品职能+重视顾客的需求，增加特定顾客的满意度，社会效益比较好+由专家来满足和处理顾客的需求和问题-常要求给予顾客特殊的照顾而造成部门间的协调困难-专业人员和设备得不到充分利用-职能重复设置，增加管理成本-各个部门缺乏对组织整体目标的认识零售部经理Manager,Retail批发部经理Manager,Wholesale政府部经理Manager,Government销售经理DirectorofSales新趋势过程设备顾客地区产品职能+能够经济地使用设备，充分发挥设备的能力+有利于发挥专业技术人员的特长+为上级主管的监督管理提供方便常和其他划分方法结合起来使用+工作活动的更有效流动-只适用于某些类别产品的生产切据部门经理SawingDept.Manager过程工厂主管PlantSuperintendent压边部门经理Planing&MillingManager装配部门经理AssemblingManager涂漆和打磨部门经理Lacquering&SandingManager抛光部门经理FinishingDept.Manager检验和发运部门经理Inspection&ShippingManager设备或技术顾客产品地区职能车身冲压、车身焊接、车身涂装、车身总装汽车制造四大工艺直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构网络式组织结构三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计组织结构的类型

直线型组织结构最早、最简单的组织形式班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任厂长特点

纵向层次少（2－3层）主管对所属下属拥有一切职权（全能管理者）不设专门职能部门组织结构的类型

直线型组织结构班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任厂长优点权力集中，命令统一权责分明决策迅速缺点管理简单粗放高层信息超载，风险大适用范围小型企业职能型组织结构组织结构的类型除直线主管外，根据专业化分工原则，设立职能部门服从直接上级领导接受各职能部门的领导各级主管BBBBBBBBAAAA人事部财务部研发部厂长厂级领导职能部门车间领导班组营销部生产部职能型组织结构组织结构的类型LFFGGG上边千条线，下面一根针优点发挥职能机构专业管理作用实现规模经济减少人员和设备的重复配置减轻高层主管负担缺点多头领导职能部门缺乏横向沟通，忽视全局利益加大了高层主管监督和协调的难度直线职能型组织结构组织结构的类型以直线型为基础，设立职能部门（专业化管理）特点设置两套系统纵向：命令统一原则横向：专业化原则直线部门人员在权责范围内有决定权职能部门人员仅发挥参谋的作用招聘主管薪酬主管人事部财务部研发部车间1车间2车间3生产部厂长招聘主管薪酬主管人事部财务部研发部车间1车间2车间3生产部厂长直线职能型组织结构组织结构的类型优点缺点

各部门间横向沟通差直线与参谋协调困难缺乏灵活性

统一指挥专业化管理适用范围普遍适用于各类中小型企业事业部制组织结构组织结构的类型首创于上世纪20年代美国通用汽车和杜邦公司在总部下增设一层相对独立的事业部，总公司集中决策、各事业部独立经营，实行分权管理的一种组织形态

提供支援（财务、法律）协调控制人力资源生产财务人力资源生产财务总裁班组长班组长车间主任产品事业部（1）产品事业部（2）

具有独立的产品和市场充分的战略和运营决策权实行独立核算（利润中心）事业部制组织结构组织结构的类型适用范围多领域、多地域经营的大型企业优点高层集中精力制定战略灵活适应环境培养高级经理人员缺点机构重叠，人员、设备重复配置各事业部沟通协作差总公司协调任务重，可能出现架空领导的现象人力资源生产财务人力资源生产财务总裁班组长班组长车间主任产品事业部（2）产品事业部（1）

矩阵式组织结构组织结构的类型把按职能划分的部门和按产品（项目、服务）划分的部门结合起来的一种组织形态纵向：按职能划分横向：按产品、工程项目或服务划分人力资源生产财务项目（1）项目（2）总裁分配到每个项目组的人力资源管理人员分配到每个项目组的生产人员项目经理：对小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、薪酬建议、绩效评估等责权可选择临时性或永久性结构

矩阵式组织结构组织结构的类型适用范围生产经营复杂多变的企业优点较大的灵活性加强横向联系充分利用专业人员和设备集权与分权的结合缺点双重领导，职责不清权力争斗，决策迟缓成员人心不稳人力资源生产财务项目（1）项目（2）总裁矩阵组织结构和事业部式组织结构形成的综合发展模式。构成：由三个管理系统组成

多维立体结构组织结构的类型地区利润中心职能利润中心产品利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6

上海北京广州技术研发

生产管理市场调研适用：跨国公司

网络结构组织结构的类型

只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构中心制造商销售代理商研发机构人力资源代理物流公司广告代理商合同优点提高全球性竞争能力灵活性(劳动力和设备)减少管理费用缺点

缺乏直接控制，质量难以保证可能失去部分组织削弱员工忠诚度设计上的创新被窃取组织设计的一般模式机械式结构

严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策

合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式结构组织结构模式的选择结构类型优点使用条件直线式快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单动态的环境职能式专业化的经济性单一产品或服务的组织事业部式对结果的责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织矩阵式专业化的经济性和对结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络式快速、灵活、经济工业企业；发展初期、有许多可靠的供应商、需要海外低廉的劳动力四、组织设计的影响因素第四章组织第二节组织设计组织结构特征保守型战略思想风险型战略思想分析型战略思想一般结构形式职能式结构事业部制结构混合式或矩阵式集权程度高低中等计划性严格不严格中等高层管理人员构成工程师、成本专家营销、开发专家联合沟通方式纵向为主横向为主纵向横向并重第四章组织第二节组织设计

1.战略因素四、组织设计的影响因素

企业战略决定着组织结构的形式，反过来，组织结构与企业战略适应与否又是决定战略能否顺利实现的重要因素。表现在以下三方面:

不同战略中心的形成;

不同的产品经营战略对组织结构的影响;

不同风格的战略思想对企业组织结构的影响.外部环境是否稳定，对组织结构的要求也不同稳定环境中的组织内部权责分明，工作内容有着严格规定，等级结构严密。多变的环境要求组织结构灵活，各部门权责关系和工作内容能够经常作适应性调整，等级关系不严密。第四章组织第二节组织设计

2.环境因素四、组织设计的影响因素

大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。大型组织小型组织实现全球性经济规模纵向层级、机械性复杂稳定的市场“组织人”实现地区性反映与灵活性扁平化结构、有机性简单寻找适当的位置企业主第四章组织第二节组织设计

3.规模因素四、组织设计的影响因素第四章组织第二节组织设计4.科学技术因素四、组织设计的影响因素组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的：技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。

愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。单件生产大批量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式——伍德沃德JoanWoodward企业生命周期：第四章组织第二节组织设计5.其他因素四、组织设计的影响因素智力资本民族文化信息技术影响组织结构设计的因素

战略

企业战略决定着组织结构的形式，反过来，组织结构与企业战略适应与否又是决定战略能否顺利实现的重要因素。表现在以下三方面:

不同战略中心的形成;

不同的产品经营战略对组织结构的影响;

不同风格的战略思想对企业组织结构的影响.组织结构特征保守型战略思想风险型战略思想分析型战略思想一般结构形式职能式结构事业部制结构矩阵式集权程度高低中等计划性严格不严格中等高层管理人员构成工程师、成本专家营销、开发专家联合沟通方式纵向为主横向为主纵向横向并重

第三节组织变革与发展两则寓言青蛙寓言猴子寓言1.组织变革的动因第四章组织第三节组织变革与发展一、组织变革的动因与阻力组织变革——是指组织采用某种对市场、行业或环境而言，可改善组织资源使用效率的新技术或新方法。目标与活动的不协调更换领导者竞争者、消费者、供货商，或者政府政策等因素的变化组织内抗拒变革力量在变革过程中，成员会担心习惯改变、工作增加，或者影响力丧失50%变革失败，都是因为领导者没能促进员工形成危机意识第四章组织