组织设计培训课件(-70张)

26七月20231组织设计培训课件(PPT70页)组织架构变迁图：联想的三个时代1.计算所时代(1984～1988)

联想最早的历史可以追溯到1984年的“计算所新技术发展公司”。在1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟之后，联想汉卡成为当时联想第一个自主开发产品，通过“研究员站柜台策略”，联想用直销的方式建立起早期的销售模式。于1988年1月由外经贸部批准的“联想电脑技术有限公司”的整个组织模式如图一所示。这个时期最大的特点就是，技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级，不受总经理的领导。这种一山二虎的领导权分离模式固然是以当时的业务结构和公司环境为基础而建立的，但却也是为之后的“柳倪之争”埋下伏笔。

图一：联想早期的组织架构组织架构变迁图：联想的三个时代

2.Legend时代

A.1988～1994

1988年6月，香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品，同时，联想研发也“四面开花”，涉及程控交换机、打印机、主板等。只是，所有PC的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、二部、三部和四部，大区按地域分为华东、中南、北方、西南、西北五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。但随着1993年中国政府降低计算机进口的高关税，取消计算机的进口限制，国际品牌如IBM、HP、COMPAQ等纷纷杀入中国并占据大部分市场份额，联想PC的美好生活结束了，1993年联想第一次没有完成预定销售任务。

图二：联想PC事业部

组织架构变迁图：联想的三个时代

B.1994～2001年

业绩压力之下的联想不得不进行调整。1994年2月，联想成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌，重整河山。

临危受命的杨元庆重建了联想PC的销售渠道，将联想的销售体系从直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不断根据市场需求成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。

2000年7月的季报显示，联想电脑第一季总销量约为51万台，占中国家用电脑市场（包括兼容机）的42％。2000财年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。

组织架构变迁图：联想的三个时代C、第一个三年规划时期（2001.4～2004.2）

尝到了甜头的联想开始了更长远的规划。2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类（包括家庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行业大企业）客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之进行调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。在此阶段，尝试多元化发展的联想还不断并购了新的公司。图三：联想第一个“三年规划”的组织模式

组织架构变迁图：联想的三个时代3.Lenovo时代(2004.02～？)

2004年2月18日，在2003财年年报公布之际，“由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因”，联想的第一个三年计划目标未能完成，同日，杨元庆宣布对联想集团进行重组，以确立下一个十年的联想生存之道。按照杨元庆的变革思路，在业务结构上，联想的核心业务被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)，此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务(二类)、IT服务、网络产品、软件外包(三类)等。在营销模式上，代理营销制将向混合营销模式进行转变，对大客户拓展电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大区下加设18个省级小区。问题什么是企业组织结构?企业的组织结构受什么因素的影响?如何设计企业的组织结构?为什么要进行组织变革？学习内容组织设计与组织结构组织设计的原则组织设计的影响因素组织中的集权、分权与授权一、组织概述

组织是什么？医院学校幼仔园政府机关企业1组织的概念

Organization:管理学上的组织是指为实现一定的目标，按一定的规则和程序形成的权责角色结构，如工厂、机关、学校、医院，政府部门、经济实体等。组织概念包含的三要素目标2.结构3.人员A··B院长内科主任外科主任。。。。。2组织具有哪些共同特征？组织的特征

特定的共同目标

是实现特定目标的工具有不同层次的分工组织是有机的整体4.常见的组织分类——正式或非正式正式组织：指在一个正规组织起来的企事业单位中基于某种目的而创建的角色职务结构。特点

明确的目的

正式的权利分配

稳定的工作程序

相对固定的人员数量

非正式组织

非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也有可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织特点

无法定的组织结构

共同的兴趣做为纽带

感性左右成员行为

二、组织设计与组织结构

1.组织设计

定义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

2.组织设计的任务（1）设计职务类别与数量，确定管理层次。（2）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分。部门（Department）：是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。（3）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。工作成果表现为组织结构图和职务说明书。职务说明书：用文字具体说明每一个管理职务的工作任务，职责与权限．尤其是与其他部门、其他职务的关系。

二、组织设计与组织结构

3.组织结构概念

Organizationstructure：是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。

后勤部住院部A医院门诊部护理部

财务部

院长室

人事部

信息部

4.组织结构的特性

（1）正规化（规范性）Formalization：指一个组织运用正式的规章制度、工作报告、内部文件来引导和调节员工行为及组织内部活动的程度。正规化与组织的规模没有必然的联系。

（2）复杂性Complexity：是指组织内部分工的细化程度、分支机构的地理分布状况及管理职位数量。一般规摸愈大的组织，其复杂性亦随之增大。

（3）集权度Centralization：指组织内各项活动的管理决策权力在组织内分散与集中的状况。（4）人员比率Personnelrations：指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。

三、组织设计的原则(要素)厄威克(LyndallF.Urwick)八条原则五条基本的经典原则：（一）劳动分工（二）统一指挥原则（三）控制幅度原则（四）权责对等原则（五）柔性经济原则厄威克(1)目标原则(2)相符原则(3)职责原则(4)组织阶层原则(5)控制幅度原则(6)专业化原则(7)协调原则(8)明确性原则（一）劳动分工1、传统的观点

——劳动分工与生产率之间是线性关系。

亚当·斯密——劳动分工的思想。劳动分工：是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动都合起来就完成了全部工作。劳动分工的好处

2、现代的观点

——并非简单的线性关系（二）统一指挥原则

1、传统的观点古典学者们主张：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。2、现代的观点一般可通过明确划分直线职权与参谋职权，规定主管人员在特殊情况下的临时处置和事后汇报权等方法来调整。产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人……讨论：1．有人越权行事了吗？2．是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3．这个案例中，发现了什么问题？巴恩斯医院（三）控制幅度原则任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的。管理幅度(Spanofcontrol)：是一个组织水平结构扩展的表现。管理层次（Administrativelevels）：是一个组织纵向结构扩展的表现。控制幅度原则1、管理层次、管理幅度、组织规模2、传统观点与现代观点3、管理幅度的影响因素1、管理层次、管理幅度、组织规模一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成？比。当组织规模已定时，管理层次与管理幅度成？比。图示两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。1416642561024409618645124096在幅度为4人时：作业人员=4096人管理人员（1-6层）=1365人在幅度为8人时：作业人员=4096人管理人员（1-4层）=585人2、传统观点与现代观点传统观点：主张窄小的跨度（通常不超过6人）。现代观点：合适的管理幅度并没有一个统一的标准。应该分析那些影响管理幅度的权变因素，然后从实际出发来进行抉择。

影响管理幅度的因素有哪些？3、管理幅度的影响因素组织层级：高层主管的管理幅度一般较中低层管理人员小。工作能力：

主管人员；下属。工作条件：

精干的助手，先进的管理信息系统，自动化办公设施，有利于扩大管理幅度。组织环境：外部环境越稳定，内部运作越规范，越有助于扩大管理幅度。趋势：扁平式组织监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度管理幅度不适缺点层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满参与事太少,荒废时间幅度过宽幅度过窄4.管理宽度的确定协调关系式人数 123 45 6关系数16 18 44100222一般原则中上层 4-8人中下层 8-15人

法国格拉丘斯在１９３３年研究指出，管理幅度以算数级增加时，其人际关系数以几何级增加：（四）权责对等原则

（五）柔性经济原则三、组织横向结构设计

——部门化部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。它是一个特定的权力领域又是特定的工作领域。目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、责任明确，有效到达组织的目标。常见部门划分的形式

按职能划分按产品划分按顾客划分按人数划分按时间划分按地区划分按技术或设备划分按职能划分部门

按照生产专业化原则，以工作或业务性质为基础来划分部门。它是现代组织最广泛采用的方法。请举例？

优点：适应分工较细的特点，发挥专业化管理的长处，提高效率、简化训练；维护组织统一。

缺点：片面强调部门利益；过度专业化不能全面发展；不适应环境变化。人力生产厂长销售财务沟通渠道市场研究广告宣传按产品划分

产品部门化是按照组织向社会提供的产品来划分部门的方法。它是随着组织多元化经营不断发展，不同产品在生产、销售、对象等方面都有不同而形成的部门划分方法。该方法适合大型企业。优点：具有强的适应力；有利于调动内部积极性缺点：整体性差，协调性差，对管理者要求高。化学XYZ公司天然气航天生产销售人力按顾客划分

按不同类型的服务对象划分部门，进行专业化服务的方法，“顾客是上帝”，体现“以人为本”。可有效满足不同类型的顾客的喜好和特殊需要。

优缺点同按产品划分。男士商品部总经理女士商品部儿童商品部四、组织的职权体系设计

（一）职权、职位和职责职权是指组织设计中赋予某一职位的作出决策、发布命令和希望得到执行而进行奖惩的权力。每一个管理职位都具有某种特殊、内在的权力，任职者可以从职位上获得这个职位权力。职责：占有某职位应履行的义务。又分最终职责和执行职责职位、职权、职责之间是统一的。责权对等。职权关系（1）直线职权（linearpowers）。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。正确设计和行使直线职权，应遵守两条基本原则：分级管理原则：不能越级管理职权等级原则：在其位谋其政（2）参谋职权(staffpowers)：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋和直线的地位并不是绝对的、固定的。作为管理人员，既可以是直线人员，也可以是参谋人员，取决于其行使的职权。参谋应独立提出意见；直线人员应不为参谋所左右。（3）职能职权(functionpowers)：参谋或某职能部门的主管人员所拥有原属于直线部门拥有的那部分权力，形成职能职权必然要设置职能部门。是介于直线和参谋之间。当参谋不能很好行使职权，难以有效进行管理时，直线人员把部分指挥、命令权授予参谋人员或成立独立的职能部门，行使直线管理的权力。（一）组织力量整合—集权与分权

集权

分权

决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中

决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上四、集权与分权王厂长的管理

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。

上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。问题：（1）王厂长的管理风格是集权化还是分权化？

（2）如何判断分权化倾向？（3）过于集权的弊端是什么？（二）相对性在组织管理中，集权与分权是一个相对的概念，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。在不同组织之间，只有集权与分权程度的差别。（三）集权优点：有利于保证政策的统一性

能迅速地贯彻执行以提高组织运作效率过于集权的弊端

◎降低决策的质量

◎降低组织的适应能力

◎降低组织成员的工作热情

◎致使高层管理者陷入日常事务中

（三）集权（四）分权1、优势有助于消除过度集权的弊病，有利于在实践中培养综合型管理人才。2、弊端破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险。要求下层管理人员具备较高的素质和能力。判断集权与分权程度的标志

a.下放决策的数目和重要性b.上层决策受影响的程度c.下属决策受控制的程度（五）结论1、关系到组织的长远发展，须集中组织财力进行较多资源投入的重大问题，决策权要集中在最高管理层。2、主要影响本部门工作和高度程序化问题的决策权及处理时间性强的问题，须及时采取措施的，权力应适当分散在相应管理层次；

3、那些基层管理人员素质能力偏低的组织适于较多集权。有效的授权刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我。这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”问题：（1）什么是授权？

（2）授权有哪些作用

（3）如何有效授权？分权的途径

制度分权

授权

在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属

两者互补授权的作用1.使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题2.提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率3.提高下属才干，有利于管理人员的培养4.充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足授权的过程

任务的分派

权力的授予

责任的明确监控权的确立

授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则

六、组织结构的不同形式

Organizationstructure：是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。

后勤部住院部A医院门诊部护理部

财务部

院长室

人事部

信息部

(1)直线制

图1直线制组织结构形式

门诊部院长住院部护理部外科妇科儿科1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。(2)职能制图2职能制组织结构形式

职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用实际工作中并不存在这样的组织结构。（3）直线