组织文化与变革

组织文化与变革第1页，课件共21页，创作于2023年2月8.1组织文化(

Organizationculture)一、

组织文化的的概念及理解

对于任何一种组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，从而也形成了自己独特的哲学信仰，意识形态，价值取向和行为方式，于是每个组织也都有具有自己特定的组织文化。关于组织文化的定义历来都是众说纷纭，莫衷一是。这里我们的定义为：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，行为规范和思维模式的总和。第2页，课件共21页，创作于2023年2月企业文化案例:《联想企业文化建设》《华为的企业文化》《万科的企业文化》第3页，课件共21页，创作于2023年2月组织文化的内涵理解:1.其核心是组织价值观——即组织追求的最高目标和拥有的基本信念，它制约和支配组织的宗旨，信念，行为规范和追求目的。2.其中心是以人为主体的人本文化——其中心和主流是重视人的价值，尊重人，关心人，依靠人，理解人，凝聚人，培养人和造就人，充分调动人的积极性。3.其管理方式是以软性管理为主——它主要是通过建立组织内部合作，友爱，奋进的文化心理环境，协调的人群氛围，调节成员的心态和行动。（与硬性的制度管理相比较。）4.其重要任务是增强群体的凝聚力。第4页，课件共21页，创作于2023年2月二、

组织文化的主要特征

1.超个体的独特性——每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。

2.相对稳定性——组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性。

3.融合继承性——组织文化在其发展过程中，必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。4.发展性——组织文化是随着历史的积累，社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展的。第5页，课件共21页，创作于2023年2月

三、组织文化的结构

从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化、中介文化和深层文化。1.表层文化——这是组织文化的外显部分，是指那些视之有形、闻之有声、触之有觉的文化形象，如厂容厂貌、厂歌厂服、产品造型设计、产品优异性能、职工的言谈举止等。2.中介文化——又称制度层文化，指体现某具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和以及体现组织内分工协作关系的组织结构。3.深层文化——这是组织文化的核心与主体，是组织成员共同而潜在的意识形态，包括组织价值观、组织哲学、组织精神、组织伦理和道德规范等。第6页，课件共21页，创作于2023年2月组织文化表层文化中介文化深层文化物资文化：工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章制度组织结构2.管理文化管理机制管理水平3.生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织哲学组织精神价值标准组织道德团体意识结构层次表现形态第7页，课件共21页，创作于2023年2月四、

组织文化的内容(见教材P229)

组织哲学；组织精神；组织价值观；伦理规范；组织素养等。五、组织文化的功能整合功能；适应功能；导向功能；发展功能；持续功能；另外，有人认为，组织文化具有导向，约束，凝聚，激励和辐射等功能。六、

组织文化的塑造途径选择价值标准(核心和灵魂);强化员工认同;提炼定格;巩固落实;丰富发展。（见后图）第8页，课件共21页，创作于2023年2月选择价值标准

提炼定格巩固落实

丰富发展反馈修订强化员工认同第9页，课件共21页，创作于2023年2月

国内外企业文化举例:丰田的企业精神:

追求技术与人的结合,而不仅仅生产汽车。人要有创造性,决不模仿别人;要有世界性,不拘泥于狭窄地域;要有接受性,增强相互之间的理解。松下的企业精神：生产报国，光明正大，团结一致，力争上游，文明礼貌，顺应潮流，报恩报德。日立精神：诚，和，开拓精神。海尔的企业精神：产业报国，追求卓越。案例材料《海尔文化》第10页，课件共21页，创作于2023年2月8.2组织变革(Organizationalrevolution)

（自学为主）一、组织的生命周期(Life_circle)

和其他有机体一样，任何组织都有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可经历创业、聚集、规范化、成熟、再发展或衰退等到五个阶段。（见P235图8-1）二、组织变革的现实意义组织变革的目根本的是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，使组织能顺利的成长和发展。案例：《通用电气公司的组织变革》第11页，课件共21页，创作于2023年2月成熟、稳定衰退领导危机成长经由创造力自主性危机成长经由命令控制性危机成长以由授权硬化危机成长经由协调成长经由合作危机?改革再发展大组织规模小

阶段

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创业聚合范化成熟再发展或衰退组织年龄第12页，课件共21页，创作于2023年2月三、组织变革的动因（一）外部环境因素

1.宏观社会经济环境变化；

2.科技进步的影响；

3.资源变化的影响;4.竞争观念的变化等。

（二）内部环境因素

1.组织机构适时调整的要求；

2.保障信息畅通的要求；

3.克服组织效率低下的要求；

4.快速决策的要求

5.提高组织整体管理水平的要求等。第13页，课件共21页，创作于2023年2月四、当代企业组织结构变化的基本趋势

1.重心的两极化（哑铃型）——即以研发与市场营销为重心。

2.

外形的扁平化——即组织结构的少层次、宽幅度。

3.

运作的柔性化——即实现组织对环境变化、战略调整的适应性和灵活性。

4.团队组织——即形成具有自自觉的团结协作精神，能够独立作战的集体。

5.

整体形态创新——即实现组织形态的虚拟化。第14页，课件共21页，创作于2023年2月五、组织变革的类型1.战略性变革——即对其长期发展战略或使命所做的变革。2.结构性变革——指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。3.流程主导性变革——即业务流程再造。4.以人为中心任务的变革——指组织通过对员工的培训、教育等到引导，使员工能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。第15页，课件共21页，创作于2023年2月六、组织变革的目标和内容（一）目标

1.使组织整体更具环境适应性；

2.使管理者更具环境适应性；

3.使组织员工更具环境适应性。（二）内容1.对人员的变革；2.对结构的变革；3.对技术与任务的变革。案例：《杜邦公司的组织变革》《海尔集团的组织结构变革》第16页，课件共21页，创作于2023年2月七、组织变革的过程与程序（自学）（一）过程包括解冻——变革——再冻结三个阶段。（二）程序1.通过组织诊断，发现变革征兆；2.分析变革因素，制定变革方案；3.选择正确方案，实施变革计划；4.评价变革效果，及时进行反馈。（三）关键因素1.变革中个体的阻力——利益和心理上的影响；2.变革中团体的阻力——机构变动和人际关系调整的影响3.消除组织变革阻力的管理对策——沟通；参与；促进与支持；谈判，操纵与收买；强制等。第17页，课件共21页，创作于2023年2月八、企业再造（一）提出背景：

80年代,随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从八十年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于九十年代开始进行所谓“第二次管理革命”。这十几年间，企业管理经历着前所未有的,似脱胎换骨的变革。第18页，课件共21页，创作于2023年2月（二）代表人物、主要著作及观点

实践先于理论的产生,企业再造理论的最终构架由迈克尔·海默(M.Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J.Champy)完成。他们在1993合著了《再造企业—管理革命的宣言书》，其观点主要有：1.现代企业普遍存在着“大企业病”,迫切需要“脱胎换骨”式的革命,以回应生存与发展的挑战；2.企业再造的的首要任务是BPR（BusinessProcedureReengineering即业务流程重组）,它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；3.BPR的实施又需两大基础,即现代信息技术与高素质的人才,以BPR为起点的"企业再造"工程将创造出一个全新的工作世界。第19页，课件共21页，创作于2023年2月三、关键问题根据海默为“再造”下的定义：“……是对组织的作业流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著改变。”这里包含了四个关键问题：1.根本性

——“再造”是对企业现有的做法提出根本性的疑问和思考。2.彻底性

——“再造”必须从事物的根上入手要求抛开现有结构和程序，创造全新的工作方法。3.显著性

——“再造”是对企业运营能力做重大改变，而不是渐近性的改良。4.程序

——“再造”着眼于按业务需要的自然顺序来设计程序，而不能着眼于现有部门、岗位的职能分工。第20页，课件共21页，创作于2023年2月

复习思考题1.什么是