2建筑工程监理的组织与协调

项目2

建筑工程监理的组织与协调知识目标：1、了解组织的含义及其组织设计的原则；2、理解项目监理组织形式及人员配备；3、掌握建筑工程组织管理的基本模式及对应的监理模式；4、掌握组织协调的内容和方式。技能目标：1、具备建筑工程监理的组织管理能力；2、具备建筑工程建立的组织协调能力。课时建议：

4课时目录2.1组织与组织设计2.2建筑工程监理的组织管理2.3建筑工程监理的组织协调一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举办运动会开发新软件研制航天飞机长江三峡工程

什么是项目？由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制项目基本特征整体性一定的约束条件一次性一定的生命期项目的基本特征：国民经济与项目

90年代以来我国每年项目投资超过万亿；目前，每年执行的项目费用:数万亿元；我国每年建设项目数量：大于20万个；99年全社会固定资产投资超过3万亿，且逐年增长；2002年全国固定资产投资首破4万亿(为4.32万亿,比2001年增长16.1%,为1996年以来的最高增速)。据国家计划与改革委员会数据统计表明，我国2005年基础建设投资超过美圆，达到1500亿！

我国2005年全社会固定资产投资达到88604亿元！

举世瞩目的三峡总投资近2000个亿！西气东输工程建设投资估计1200个亿！

青藏铁路成为世界上海拔最高的铁路。2004年6月22日，首次将铁路铺入世界屋脊上的西藏。翻越这一带的铁路最高点海拔将超过5070米，因此，青藏铁路成为世界上海拔最高的铁路。

青藏线总投资较小，估算为194亿元（甘藏线为638.4亿元，滇藏线为635.91亿元，川藏线为767.87亿元）以目前我国的科技水平，施工水平和国家财力，进藏铁路首先选择续建青藏铁路。

南水北调工程估计5千个亿

南水北调东线第一期工程和中线第一期工程静态投资１５４８亿元。

西线工程：五座大坝、七条隧洞和一条渠道串联而成。最大坝高123米，最长洞段73公里，最大洞径9．6米。输水线路总长260公里，其中隧洞长244公里，渡槽0．12公里，明渠16公里。

国家大剧院投资估算50多个亿

据有关数据统计表明，我国1998年以来到2001年基础建设投资超过7500亿！据有关资料表明，2001年我国公路建设投资达到了2400亿！左；吉隆坡世界第一双塔

右：上海.金茂大厦图为超高层建筑13层观光城堡可环视整个柏林城工程项目分类

工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进行分类：

建筑工程项目公路工程项目

...水电工程项目

（建设部将其按专业划分为33种类型）

按专业划分工程项目管理

一、定义

工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。

从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。

PM=PP+PC提出问题规划决策实施检查-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-

从多方案中选择-执行决策-决策是否执行-决策执行效果如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程二、工程项目管理的过程

三、工程项目管理的目标系统

PM采用严格的目标管理(ManagementByObjectives

)方法。1、工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面：进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本）进度质量合同投资长江三峡工程例：长江三峡工程的目标系统

三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分：拦河大坝--高181m的混凝土重力大坝水电站—装机26台的电站厂房总装机容量:18200MW

通航建筑物--双线连续五级船闸、垂直升降机、临时船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队。

长江三峡工程管理目标PM目标投资目标900.9亿工期目标17年质量目标一流的质量大坝投资水电站投资通航建筑物投资大江截流5年发电机组6年拦河大坝6年大坝质量优良水电站质量通航建筑物质量2.1组织与组织设计主要内容：一、组织的含义二、组织设计的概念三、组织设计的原则

组织，是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。

2.1.1组织的含义

3层含义：1.目标是组织存在的前提。2.没有分工与协作就不是组织。3.没有不同层次的权利和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。

1.组织设计的概念

组织设计，是对组织活动和组织结构的设计过程。

2.1.2组织设计的概念与原则

3个要点：1.组织设计是管理者在系统中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程。2.组织设计既要考虑系统的外部要素，又要考虑系统的内部要素。3.组织设计的结果是形成组织结构。2.组织设计的原则

（1）集权与分权统一的原则

任何组织都不存在绝对的集权与分权。

所谓集权，是总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行者。

所谓分权，是指各专业监理工程师在各自管理的范围内有足够的决策权，总监理工程师主要起协调作用。

（2）专业分工与协作统一的原则

分工，是将监理目标分成各部门以及各监理工作人员的目标、任务。

协作，是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系与配合方法。（3）管理跨度与管理层次统一的原则

管理跨度与管理层次成反比例关系。

应该在通盘考虑影响管理跨度的各种因素后，在实际运用中根据具体情况确定管理层次。（4）权责一致的原则

在项目管理机构中应明确划分职责、权力范围，做到责任和权力相一致。

（5）才职相称的原则

应使每个人的现有和可能有的才能与其职务上的要求相适应。做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。（6）经济效率原则

应组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使事情办得简洁而正确，减少重复。

（7）弹性原则

组织机构既要有相对的稳定性，又要具有一定的适应性。2.2建筑工程监理的组织管理主要内容：一、建筑工程组织管理的基本模式及对应的监理模式1.平行承发包；2.设计或施工总分包；3.项目总承包；4.项目总承包管理。二、项目监理组织形式1.直线制；2.职能制；3.直线职能制；4.矩阵制。三、项目监理组织的人员配备

1.人员结构；2.人员数量的确定。

（1）平行承发包模式概念：

平行承发包是指业主将建设工程项目的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备单位，并分别与各方签定合同。

各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。

2.2.1建筑工程组织管理的基本模式及对应的监理模式1、平行承发包模式与监理模式业主设计单位A设计单位B设计单位C施工单位1施工单位2材料供应单位设备供应单位平行承发包模式（2）使用条件：

首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。（3）特点：

1）有利于缩短工期；2）有利于质量控制；3）有利于业主选择承建单位；4）合同数量多，会造成合同管理困难；5）投资控制难度大。

（4）监理模式：

1）业主委托一家监理单位监理

2）业主委托多家监理单位监理业主施工单位A设计单位施工单位B材供单位设供单位监理单位业主委托一家监理单位进行监理的模式监理单位A监理单位B监理单位C设计单位A设计单位B施工单位1施工单位2业主业主委托多家监理单位进行监理的模式

业主委托一家监理单位监理对监理单位要求较高，要求被委托的监理单位具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面监理规划工作。业主委托多家监理单位监理时，监理单位的监理对象相对单一，便于管理。但整个工程的建筑监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。

（1）设计或施工总分包模式概念：

设计或施工总分包是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式。

2、设计或施工总分包模式与监理模式业主设计总包单位施工总包单位设计分包A设计分包B设计分包C施工分包1施工分包2施工分包3设计或施工总分包模式（2）设计或施工总分包模式特点：

1）有利于建设工程的组织管理；2）有利于投资控制；3）有利于质量控制；4）有利于工期控制；5）建设周期较长；6）总报价较高。

（3）监理模式：

1）业主委托一家监理单位实施全过程监理

2）分别按设计阶段和施工阶段委托监理单位业主监理单位设计总包单位施工总包单位设计分包A设计分包B设计分包C施工分包1施工分包2施工分包3业主委托一家监理单位的监理模式设计分包A设计分包B设计分包C设计分包1设计分包2设计分包3设计监理设计总包单位施工总包单位施工监理业主业主按阶段委托监理模式两者比较：业主委托一家监理单位实施阶段全过程的监理可以使监理单位对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理协调总体规划，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。（1）项目总承包模式概念：

项目总承包模式是指业主将工程设计、施工材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。3、项目总承包模式与监理模式业主项目总承包单位设计分包A设计分包B施工分包1施工分包2材料供应设备供应项目总承包模式（2）总承包模式的特点：1）合同关系简单，组织协调工作量小；2）有利于进度控制；3）有利于投资控制；4）招标发包工作难度大；5）业主择优选择承包方范围小；6）质量控制难度大。

（3）监理模式：

一般委托一家工程监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。设计分包施工分包材料供应设备供应业主监理单位项目总承包单位项目总承包模式条件下的监理模式（1）项目总承包管理模式概念：

项目总承包管理，是指业主将工程建设项目发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。

4、项目总承包管理模式与监理模式业主项目总承包管理单位设计单位A设计单位B施工单位1施工单位2材料供应单位设备供应单位（2）特点：1）对合同管理、组织协调比较有利，对进度控制也有利；2）对分包单位的选择至关重要；3）管理单位承担的风险较大。

（3）监理模式：

委托一家工程监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和总承包管理单位进行分包等活动的监理。（1）概念：是指业主与一个由若干个设计和/或若干个施工单位组成的联合体进行签约，将工程项目设计和/或施工任务发包给这个联合体。

5、设计和/或施工联合体承包模式业主工程设计和/或施工联合体设计/施工单位1设计/施工单位2设计/施工单位3设计/施工单位4（2）特点：1）适用范围广；2）合同数量少，便于管理；3）有利于进度和质量的控制。

（3）监理模式：

一般联合体对外要有一明确的代表，业主与这个代表签订承包合同，这个代表即联合体内部的负责人，负责承包合同的履行。业主宜委托一家监理企业进行监理，监理工作的合同管理比较简单，但监理工程师在协助业主选择联合体时应考虑联合体内各成员的技术、管理、经验、财务及信誉等，同时应加强联合体内部的相互协调。6、国际上的工程项目管理模式简介

（1）传统的（通用的）项目管理模式Traditional(general)ManagementApproach（2）建筑工程管理模式

ConstructionManagementApproach,CM（3）设计/建造模式或设计-采购-施工交钥匙模式

Design-BuildingandEPC/Turnkey（4）设计管理模式

Design-Management（5）管理承包

ManagementContracting（6）项目管理

ProjectManagement（7）更替型合同模式

NovationContract,NC（8）BOT模式

Build-Operate-Transfer

建造-运营-移交模式（1）传统的（通用的）项目管理模式（Traditional(general)ManagementApproach)

这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。

业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。

业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。

优点:通用性强,长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。

缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。我国已建成的鲁布革等工程均采取这种管理模式。（2）建筑工程管理模式

（ConstructionManagementApproach,CM)

建筑工程管理模式即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。CM模式可以有多种形式，常用的有两种。

第一种形式为代理型建筑工程管理（"Agency"CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（"At_Risk"CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

（3）设计/建造模式或设计-采购-施工交钥匙模式（Design-BuildingandEPC/Turnkey)

即设计－建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。（4）设计管理模式（Design-Management)形式1：是业主与设计_管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计_管理公司负责设计并对项目实施进管理。形式2：业主只与设计_管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。（5)管理承包（ManagementContracting)

管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面和施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位(如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工，设备采购由各施工承包商承担。(6)项目管理（ProjectManagement)

项目管理模式(ProjectManagement，PM)是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”(ProjectManagementContractor),简称为PMC。PM模式PMC受业主的委托,从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的,它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力,能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。PMC作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标最优化。

PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。(7)更替型合同模式（NovationContract,NC）

业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的30%-80%)时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性，在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，减少施工中设计的变更，为业主方减轻了风险。缺点：业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。因而，在签订新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少纠纷。(8)BOT模式

（Build-Operate-Transfer),建造，运营，移交模式。

即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。补充几种常用国际工程管理模式1、PPP模式

国家私人合营公司（PrivatePublicPartnership，PPP）模式是国际上新近兴起的一种新型的政府与私人合作建设城市基础设施的形式。其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司)由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。

采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。

PPP模式的目标有两种，一是低层次目标，指特定项目的短期目标；二是高层次目标，指引入私人部门参与基础设施建设的综合长期合作的目标机构目标层次如下表所示。

PPP模式的组织形式非常复杂，既可能包括私人营利性企业、私人非营利性组织，同时还可能包括公共非营利性组织（如政府）。

合作各方之间不可避免地会产生不同层次、类型的利益和责任的分歧。只有政府与私人企业形成相互合作的机制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存异的前提下完成项目的目标。PPP模式的机构层次就像金字塔一样，金字塔顶部是项目所在国的政府，是引入私人部门参与基础设施建设项目的有关政策的制定者。项目所在国政府对基础设施建设项目有一个完整的政策框架、目标和实施策略，对项目的建设和运营过程的参与各方进行指导和约束。

金字塔中部是项目所在国政府有关机构，负责对政府政策指导方针进行解释和运用，形成具体的项目目标。金字塔的底部是项目私人参与者，通过与项目所在国政府的有关部门签署一个长期的协议或合同，协调本机构的目标、项目所在国政府的政策目标和项目所在国政府有关机构的具体目标之间的关系，尽可能使参与各方在项目进行中达到预定的目标。这种模式的一个最显著的特点就是项目所在国政府或者所属机构与项目的投资者和经营者之间的相互协调及其在项目建设中发挥的作用。PPP模式的优点在于：（1）公共部门和私人企业在初始阶段私人企业与政府共同参与项目的识别、可行性研究、设施和融资等项目建设过程,保证了项目在技术和经济上的可行性，缩短前期工作周期,使项目费用降低。（2）有利于转换政府职能，减轻财政负担。政府可以从繁重的事务中脱身出来，从过去的基础设施公共服务的提供者变成一个监管的角色，从而保证质量，也可以在财政预算方面减轻政府压力。（3）参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来,有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验。（4）政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势，弥补对方身上的不足。双方可以形成互利的长期目标，可以以最有效的成本为公众提供高质量的服务。（5）使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用。（6）政府拥有一定的控制权。（7）应用范围广泛，该模式突破了目前的引入私人企业参与公共基础设施项目组织机构的多种限制，可适用于城市供热等各类市政公用事业及道路、铁路、机场、医院、学校等。PPP模式的缺点在于：（1）对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险负担。（2）组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度,对参与方的管理水平有一定的要求。（3）如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。

虽然PPP模式在国外已有很多成功的案例，但在我国基本上是一个空白。我国基础设施—直以来都是由政府财政支持投资建设，由国有企业垄断经营。这种基础设施建设管理的模型不仅越来越不能满足日益发展的社会经济的需要，而且政府投资在基础设施建设中存在的浪费严重、效率低下、风险巨大等诸多弊病，暴露得也越来越明显，成为我国市场经济向纵深发展的一个制约因素。

因此，基础设施领域投融资体制要尽快向市场化方向改革，政府在基础领域的地位和职能迫切需要转变，政府在基础设施领域作为直接投资者、直接经营者、直接监管者的职能要分离，政府在基础设施领域中的角色迫切需要改变。在这种背景下，在我国基础设施建设中引进和应用PPP模式，积极吸引民间资本参与基础设施的建设，并将其按市场化模式运作，既能有效的减轻政府财政支出的压力，以提高基础设施投资与运营的效率，同时又不会产生公共产权问题。因此，PPP模式在我国有着广泛的发展前景。但是，PPP模式在我国的应用中，以下几点应注意：（1）政府应由过去在公共基础设施建设中的主导角色，变为与私人企业合作提供公共服务中的监督、指导以及合作者的角色。在这个过程中，政府应对公共基础设施建设的投融资体制进行改革，对管理制度进行创新，以便更好地发挥其监督、指导以及合作者的角色。（2）政府应该认真研究PPP模式及其在中国的应用前景，以国外的一些应用实例为基础，在我国的公共基础设施的建设中进行推广和规范。在这个过程中，政府应在国家政策上给予鼓励，支持PPP模式在中国的应用。（3）在PPP模式下的项目融资中，参与的私人企业一般都是国际上大型的企业和财团。政府在与他们的谈判与合作中，所遵循的不仅有国内的法律和法规，同时也要遵循国际惯例。政府应该行动起来，在立法制度上有所突破，迅速完善我国的投资法律法规，使其适应这一形势的发展。（4）国内的一些有实力的企业应该抓住机遇，积极与政府合作，参与公共基础设施建设项目。2、PFI模式

PFI（PrivateFinanceInitiative），即"私人主动融资"，是英国政府于1992年提出，其含义是公共工程项目由私人资金启动，投资兴建，政府授予私人委托特许经营权，通过特许协议政府和项目的其他各参与方之间分担建设和运作风险。它在BOT之后又一优化和创新了的公共项目融资模式。正如PFI的引入是为了增加私人部分在公共服务的提供方面的参与一样,政府采用PFI目的在于获得有效的服务,而并非旨在最终的建筑的所有权。

在PFI下,公共部门在合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款。在合同结束时,有关资产的所有权或者留给私人部分承包商,或者交回公共部分,取决于原始合同条款规定。

它是国际上用于开发基础设施项目的一种模式，其要领是利用私有资金来开发、实施、建设公共工程项目。3、DBB模式

即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。2.2.2项目监理组织形式1.直线制监理组织形式

（1）特点：项目监理机构中任何一个下级只接受惟一上级的命令。各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目监理机构中不再另设投资控制、进度控制、质量控制及合同管理等职能部门。

直线制监理组织形式总监经管大楼监理组土木大楼监理组运动场监理组土建监理水电监理土建监理水电监理土建监理水电监理按子项目分解的直线制监理组成形式总监决策阶段监理组设计阶段监理组施工阶段监理组可研监理组财务分析监理组土建设计监理组水电设计监理组土建施工监理组水电施工监理组按建设阶段分解的直线制监理组织形式总监结构工程监理组水暖电工程监理组装饰工程监理组按专业内容分解的直线制监理组织形式适用于小型项目（2）适用范围：

适用于能划分为若干相对独立的资项目的大、中型建设工程。

（3）主要优点：

1）机构简单，职责分明，能充分调动各级主管人的积极性；

2）权力集中，命令统一，隶属关系明确；3）对总监理工程师的要求高。

2.职能制监理组织形式

（1）定义：是在监理机构内设立一些职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥。（2）适用范围：适用于大、中型建设工程。

（3）特点：

1）加强了项目监理目标的职能化分工，减轻总监理工程师的负担，能够发挥职能机构的专业管理作用；

2）命令系统多元化，易造成职责不清，可能产生矛盾命令。

职能制监理组织形式总监总监办公室进度控制合同管理质量控制投资控制结构监理组水电监理组暖通监理组优点：分工明确、发挥专业管理的作用缺点：多头领导、命令混乱3.直线—职能制监理组织形式

（1）适用范围：适用于大、中型建设工程。

（2）特点：

1）集中领导、统一指挥、职责清楚、组织目标管理专业化；

2）职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路长，不利于互通情报；

3）管理人员多，管理费用大。

直线—职能制监理组织形式总监投资控制质量控制总监办公室进度控制合同管理结构监理组水电监理组暖通监理组4.矩阵制监理组织形式

（1）定义：是由两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。

（2）特点：加强了各职能部门的横线联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂问题；有利于人才的全面培养；纵横相协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。

（3）优点：加强了个职能部门的联系、机动性与适应性强集权与分权的统一；

缺点：易扯皮、多矛盾、协调工作量大。

矩阵制监理组织形式总监投资控制质量控制进度控制合同管理行政大楼监理处工业厂房监理处员工宿舍群监理处2.2.3项目监理组织的人员配备1.项目监理机构的人员结构（1）合理的专业结构

项目监理机构应由与监理工程的性质与业主对工程监理的要求相适应的各专业人员组成，即各专业人员要配套。（2）合理的技术职务、职称结构高级职称、中级职称和初级职称有与监理工作要求相称的比例。2.项目监理机构监理人员数量的确定（1）监理强度：工程建设强度=投资/工期即为单位时间内投入的建设工程资金的数量。工程建设强度越大，须投入的项目监理人数越多。（2）建设工程复杂程度：与工期、地质条件、气候、结构等因素相关不同等级的工程需要配备的项目监理人员数量有所不同。（3）监理单位的业务水平高水平的监理单位可以投入较少的监理人力完成一个建设工程的监理工作，而一个经验不多或管理水平不高的监理单位则须投入较多的监理人力。（4）项目监理机构的组织结构和任务职能分工项目监理机构的组织结构情况关系到具体的监理人员配备，务必使项目监理机构任务职能分工的要求得到满足。必要时，还需要根据项目监理机构的职能分工对监理人员的配备做进一步的调整。2.3建筑工程监理的组织协调主要内容：一、组织协调的含义二、组织协调的内容1.项目监理机构内部的组织协调；2.与业主的协调；3.与承包商的协调；4.与设计单位的协调。三、组织协调的方式

1.会议协调法；2.交谈协调法；3.书面协调法；4.访问协调法；5.情况介绍法。

2.3.1组织协调的含义

1.组织协调的概念:

协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合得适当，其目的是促使各方协调一致，实现预定的目标。

协调管理是在人员/人员的界面、系统/系统的界面、系统/环境界面之间，对所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。

2.组织协调的范围：（1）系统内部协调（2）系统外部协调系统外部协调又可分为两个层次，即：

•近外层协调（有合同关系）

•远外层协调（无合同关系）

2.3.2组织协调的内容1.项目监理机构内部的组织协调（1）项目监理机构内部人际关系的协调人员任用既要重才又要明责；处理纠纷既要公正，又要灵活；评价要公正。（2）项目监理机构内部组织关系的协调部门按职能需要设，部门目标，部门之间的责任关系〔主办、牵头、协作、配合事先约定〕，沟通制度、矛盾与冲突的消除。（3）项目监理机构内部需求关系的协调人员、设备、材料、条件等条件。协调是注重其及时性、明确性、准确性及确定性。2.与业主的协调与业主的协调是监理工作的难点和重点。监理目标的顺利实现与业主协调的好坏有很大的关系。（1）尊重业主，认真领会业主意图；（2）让业主了解监理。3.与承包商的协调与承包商的协调是监理的主要工作。（1）讲原则、重事实、按制度和规范办事；（2）讲求方法、注重感情交流；（3）具体协调内容（质量、进度、分包、争议、违约、人际）。4.与设计单位的协调（1）设计监理与非设计监理之区别；（2）既要尊重、也要敢为。5.与政府及其他部门的协调（1）按合同的委托内容承担协调工作；（2）按有关法规、政策行事；（3）督促有关各方接受监督。

2.3.3组织协调的方式1.会议协调法

会议协调法是建筑监理工作中最常用的一种协调方法，包括第一次工地会议、工地例会（监理例会）和专题会议等。2.交谈协调法

交谈协调法包括面对面的交谈和电话交谈两种形式，无论是内部协调还是外部协调，该方法的使用频率都是相当高的。3.书面协调法

书面协调法的特点是具有合同效力，一般用于以下几个方面；（1）不须双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等；（2）需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等；（3）事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。4.访问协调法

访问协调法主要用于外部协调，有走访和邀访两种形式。5.情况介绍法

情况介绍法通常与其他协调方法是紧密结合在一起的，它可以是在一次会议前，或是一次交谈前，或是一次走访，或邀访前向对方进行的情况介绍。补充：

一、建筑工程监理实施程序1.确定项目总监理工程师，成立项目监理机构；2.编制建设工程监理规划；3.制定各专业监理实施细则；4.规范化地开展监理工作；5.参与验收，签署建设工程监理意见；6.向业主提交的监理档案资料；7.监理工作总结。二、建筑工程监理实施原则1．公正、独立、自主的原则；2．权责一致的原则；3．总监理工程师负责制的原则；4．严格监理、热情服务的原则；5．综合效益的原则。三、建立项目监理机构的步骤

(一)

确定项目监理机构目标

应根据委托监理合同中确定的监理目标，制定总目标并明确划分理机构的分解目标。

(二)确定监理工作内容

根据监理目标和委托监理合同中规定的监理任务，明确列出监理工作内容，并进行分类归并及组合。

(三)项目监理机构的组织结构设计

1．选择组织结构形式

基本原则是有利于工程合同管理、有利于监理目标控制、有利于决策指挥、有利于信息沟通。

2．合理确定管理层次与管理跨度

(1)决策层。由总监理工程师和其他助手组成，主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理；

(2)中间控制层(协调层和执行层)。由各专业监理工程师组成，具体负责监理规划的落

实，监理目标控制及合同实施的管理；

(3)作业层(操作层)。主要由监理员、检查员等组成，具体负责监理活动的操作实施。

3．项目监理机构部门划分

4．制定岗位职责及考核标准

5．选派监理人员

我国《建设工程监理规范》规定，项目总监理工程师应由具有3年以上同类工程监理工作经验的人员担任；总监理工程师代表应由具有2年以上同类工程监理工作经验的人员担任；专业监理工程师应由具有1年以上同类工程监理工作经验的人员担任，并且项目监理机构的监理人员应专业配套、数量满足建设工程监理工作的需要。

(四)制定工作流程和信息流程

为使监理工作科学、有序进行，应按监理工作的客观规律制定工作流程和信息流程，规范化地开展监理工作

。

四、建筑工程监理工作文件的构成建筑工程监理工作文件包括监理大纲、监理规划和监理实施细则。

（一）监理大纲

1、监理大纲有以下两个作用：一是使业主认可监理大纲中的监理方案，从而承揽到监理业务；二是为项目监理机构今后开展监理工作制定基本的方案(另外，监理大纲还是监理规划的编写依据)。2、监理大纲应该包括如下主要内容：(1)拟派往项目监理机构的监理人员情况介绍。(2)拟采用的监理方案。包括项目监理机构的方案、三大目标的具体控制方案、合同的管理方案、组织协调的方案等。(3)将提供给业主的监理阶段性文件。

3、监理大纲的编制要求：

(1)监理大纲是体现为业主提供监理服务总的方案性文件，要求监理企业在编制监理大纲时，应在总经理或主管负责人的主持下，在企业技术负责人、经营部门、技术质量部门等密切配合下编制。(2)监理大纲应依据监理招标文件、设计文件以及业主的要求编制。(3)监理大纲的编制要体现企业自身的管理水平，技术装备等实际情况，编制的监理方案既要满足最大可能地中标，又要建立在合理、可行的基础上。因为监理单位一旦中标，投标文件将作为监理合同文件的组成部分，对监理单位履行合同具有约束效力。4、监理大纲的组成内容（1）工程项目概况(按招标文件阐述)；（2）监理工作范围、内容、目标(施工阶段、“三控、两管、一协调”的主要工作，达到业主和规范规定的目标)：（3）监理工作依据(原则提出与工程项目相关的法规文件、设计文件、合同文件)；（4）项目监理机构的组织形式(人员配备计划、资质、主要职责)：（5）监理工作程序(可参照市相关文件《**建设工程项目监理办法(试行)》附录中工程实施阶段的监理程序的框图进行绘制，因这项工作是定性程序)。

（6）监理工作方法及措施这一项内容是原则性阐述监理工作“如何做”。应是原则性、粗线条的。比如在编写如何进行质量控制时，只要提到采取事前控制中，掌握好对人、财、物、技、环各项内容的检查准备；在事中控制中，只要提到抓好：1)对土建、安装各项专业施工工艺过程的质量控制。掌握好每项工程质量控制要点,采取相应的控制手段(在这里可结合工程实际，适当提出重要的控制部位即可)；2)工序的交接检查；3)隐蔽工程检查验收；4)工程变更和处理；5)设计变更或技术核定的处理；6)工程质量事故的处理；7)行使质量监督权；8)组织现场质量协调会等。

（7）其他：监理工作制度、监理设施等主要内容。以上只要写这几项纲目性的条文并用适当地阐述即可,而不必在每一条去深入展开，否则就会形成了监理规划，甚至变成了监理细则。（二）监理规划

监理规划是监理单位接受业主委托并签订委托监理合同之后，在项目总监理工程师的主持下，根据委托监理合同，在监理大纲的基础上，结合工程的具体情况，广泛收集工程信息和资料的情况下制定，经监理单位技术负责人批准，用来指导项目监理机构全面开展监理工作的指导性文件。

从内容范围上讲，监理大纲和监理规划都是围绕着整个项目监理机构所开展的监理工作来编写的，但监理规划的内容比监理大纲更具体、更全面。（三）监理实施细则

监理实施细则是由专业监理工程师针对建设工程中某一专业或某一方面监理工作编写，并经总监理工程师批准实施的操作性文件，其作用是指导本专业