冲突管理与异议处理(吕霖)-中华讲师网教学课件

冲突管理与异议处理(吕霖)-中华讲师网冲突管理与异议处理(吕霖)-中华讲师网冲突管理与异议处理(吕霖)-中华讲师网冲突管理与异议处理冲突管理与异议处理2找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台3我会积极参与发言与互动我会积极听取他人发言我会将今天的收获运用在自己的工作中当Lola说“Haloo？”时，我会回答她“Yes！”我们的约定大声地拉钩上吊一百年不许变！找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台总结冲突合作竞争冲突关系：彼此目标不一致对抗情绪高互相帮助少不信任对方常采取损人利己的手段结果：互相影响，甚至互相妨碍，结果可能出现多种情形。合作关系：彼此目标一致对抗情绪低互相帮助高既利人又利己相互协作结果：互通有无，相互促进，结果是双赢。竞争关系：彼此目标不一致对抗情绪低互相帮助少部分信任对手双方相对独立结果：平行行动，互不妨碍，结果是一胜一负

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台课程目的冲突管理与异议处理冲突的定义与迹象冲突处理模式与注意要点人际异议处理的相处之道

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找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台冲突：你的直接联想……请用简单的几个字，写下你的想法：1..2..3..4..5..6..7..8..%^^***???

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台人际冲突的定义人与人在互动之中，有着利益上的不同或出现相反的意见。

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台可能引起冲突的因素组织重组、改变，角色及责任不容易分清楚部门间的目标及方向互相冲突压力越来越大，可用的资源越来越少人员不同的个性或者工作方式冲突

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台冲突发生的迹象紧张的关系与气氛成员隐瞒数据不愿与他人分享质量或生产力下降人员互相避开不互动人员相互之间不愿意合作工作受冲突影响而进度严重落后

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台想想看……你上次与人发生冲突是在什么时候？你是用什么方式解决冲突？

最后结果如何？如果再重来一次，你会如何改变？When?How?What?If…

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台冲突处理模式冲突处理模式退缩(Withdrawal)投降(Surrender)攻击(Aggression)说服

(Persuasion)问题解决式的讨论(Problem-solvingdiscussion)

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台冲突处理模式--退缩(withdrawal)

退缩。是指在身体或心理上使自己抽离冲突的情

境，它是被动行为的一种形式。分为：身体退缩方式心理退缩方式注意要点：无法真正解决问题，另有导致责备的可能性有时有降温冲突的效果

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台冲突处理模式--投降(surrender)

投降。是指放弃以避免冲突。注意要点：有时基于合作必要需要改变立场以顺应他人，但是如果以投降作为其只要的因应策略则是不健康的。投降的结果导致“决定”失去考验的机会。投降可能激怒对方，引发更多的冲突。

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台冲突处理模式--攻击(aggression)

注意要点：攻击是一种情绪性反应攻击只会升高冲突或者模糊了冲突而无法使冲突获得处理攻击。是指运用身体或心理的胁迫来达到“胜利者的目的

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台冲突处理模式—说服(Persuasion)说服。是指试图改变别人的态度或行为以获得

和解的方法。

注意要点：说服若是开放而合理的则是一种

解决冲突的正向方式。注意说服不要变质为操纵或交换条件说服的技巧：以选择题代替是非题“为你成功”句型的应用我好摇摆！

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台演练：确认冲突与处理方式Let’sDiscuss~~~职场上冲突处理的负面结果：退缩投降攻击说服

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台问题解决式的讨论步骤建立责任共识沟通对方观点表达你的意见规划行动计划表达谢意简要、客观说明问题说明带给对方的利益表达个人善意假设并承认自己对状况还不够清楚提问题，找出问题的关键倾听直到你完全了解确认你所了解的情况从自己的观点重述问题2.说明问题所造成的影响重述要解决的问题如果没有任何共识，立刻结束讨论。决定下一步将执行计划分工记录协议的行动、每人责任及追踪时间等感谢对方提供意见分享心得与想法异议处理的要点以合作替代竞争了解非语言信息运用幽默直接沟通寻求第三者的协助从失败经验中学习

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台两人合作，才能跳出令人激赏的IttakestwotoTango.

探戈。

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台协助解决团队成员之间的冲突由于组员之间发生冲突，工作因而未能正确地完成，亦使质量或生产力下降。一位组员一直在避开其他组员，因而影响工作进度。你发现组员不适当地隐瞒资料或资源，不让其他组员知晓。组员之间弥漫着无益的气氛。一些组员显然不愿意与其他人合作。组员抱怨他们的工作因为其他组员之间的冲突而严重受到影响。导致……

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台如何解决组员之间的冲突？解决冲突你应该……你应该……旁观！？要他人冷静？扇风点火！讲道理！

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台如何处理成员之间情绪化的行为---情绪化的行为---沉默离群愤怒敌对郁郁不乐哭泣---对应方法---保持镇定让双方有一段时间冷静将注意力集中在有关的问题上而非个人身上。

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台解决成员之间冲突的正确步骤实时让组员知道对工作的影响让每一位提出客观的看法达成问题解决的共识要求每一位提出解决方法并同意行动计划总结并定出跟进日期

找讲师jiangshi中国最大的培训讲师选聘平台各种类型人物的相处之道形形色色的人推卸责任型过于敏感型独行侠型喜怒无常型怨天尤人型悲观型现实型金口难开型支配型过度竞争型推卸责任型可能的情境：“嗨，我昨天跟你说的那份资料，你弄好了吗？”“我现在没办法给你诶。昨天你跟我说了以后，我就开始动笔了，可是老板临时要一份报告，我只有先做给他，然后我的计算机就死机了，所以我只有回家写，不是我没写完哦，而是昨天我正在修改的时候，我的猫跑过来把它叼走了，就再也找不到了。我没办法啦，赶的话我把搜集到的东西给你，你自己做吧……”共事策略：请他们协助任何工作时，目标必须明确，时间、内容等要求要讲清楚，甚至白纸黑字写下，以为证据。不为他们提出的借口动摇，温和地坚持原来的决议，表达你知道工作有困难度，但还是需要在一定范围内完成的期望。如果他们试图把过错推给别人，不要被他们搪塞过去，你只需坚定说明那是另一回事，现在要解决的是如何达成原定的目标。如果他们真的遇到问题，除非真的有必要，你不用主动帮他们解决，养成他们继续对你使用这招摆脱工作的习惯。请主管在不影响工作的情况下，重新协调工作分配，以达成工作目标为优先。小箴言：平辈之间的相处，应把彼此当做互助互惠的伙伴，而不是比高比低的对手过于敏感型可能的情境：“对不起，你刚刚给我的那份报告里面有几个错字，可以改一下吗？”“有错字？你的意思是说我中文程度很差啰，这对我是很大的侮辱耶，我只不过是一时疏忽，没有看到计算机打出来是错的，这不代表我就只会写白字，你这样讲让我很难过，我毕竟是大学毕业的啊，从小到大可不是白混的，我还得过学校作文比赛第三名呢，你说不会写中文也太过分了点……”共事策略：尽量避免在其他人面前对他们做出可能冒犯的评语，要批评请私底下讲。即使如“有点”、“可能”、“不太”这类有所保留的语气，都会让他们心乱如麻，因此在批评时尽量客观公正，慎选你的措词，指出事实就好。尤其要让他们了解你只是针对事情本身提出意见，而不是在对他们做人身攻击。针对他们的过度反应，你不要也跟着乱了手脚急于解释，那可能会越描越黑，只要重申事情本身就好。提出意见时也同时指出他们的优点，以及出色表现的地方，以建立他们的自信心。小箴言：只要与人共事，总会发现有些人不好相处。最重要的是你选择如何响应任何人或者任何情况。悲观型可能的情境：“John提出来的这个意见真好！对我们的工作效率一定有帮助。”“行不通的啦，这个办法早在两年前就有人提过了，那时候大家信誓旦旦地捉要把业绩做起来，结果呢，还不是都一样，根本没什么起色。不是我要泼大家冷水，事实就摆在眼前呀，而且当时老板投入大笔资金却失败了，这次他不会再重蹈覆辙了啦，所以我认为一定是不可行的……”共事策略：他们的负面看法是自己凭空想象，还是有事实根据？请他们在表达的同时，也明确指出产生原因。他们害怕失败，不愿意冒险，所以会以负面的意见组织改变。问问他们认为改变后最坏的结果是什么，事先准备好应对的方法。不用因为他们的负面意见就感到沮丧，你可以把他们的看法当做是预防犯错的一种机制。告诉他们如果失败的话是整个团队的责任，而不会光责怪他们，解除他们的心理压力，他们就不会只在一旁抱怨。小箴言：对待他人应如同目的，切莫对待他人如同手段支配型可能的情境：“嘿，小王你这样子做不行的啦，应该要把这东西这样堆才好看，来，就照我这样做……。哎哟，老陈，你的企划书为什么就这么简单几页，你如果没办法处理好这部分，我实在不敢跟你合作……。还有你，我说过多少次了，不要把纸的边边裁掉，现在好了，完全就不能用了……，讲这么多话还害得我口渴！！算了算了，你先去帮我买一杯咖啡吧……”共事策略：了解他们对工作要求水平，让他们知道你其实是可以信赖的。随时告知他们工作的进度与状况，必要时询问他们的意见，让他们知道工作正由其他人在大家都满意的状况下进行着。如果你不小心犯了错，也要让他们知道你会从这个错误中学习，不会一再重蹈覆辙。询问他们事情最糟的情况是什么，可以帮助他们了解结果通常不会像他们想象的那么糟。小箴言：就保住工作饭碗的三个层面：工作本身、人际关系与外在世界而言，人际关系可说是最重要也最困难的一环。怨天尤人型可能的情境：“刚刚真是可惜，没有得到客户的青睐，不过你的报告内容真不错呢！”“谁说的，我可不这么觉得。哎，还不都是小王害得，他不要一直在旁边扯我后腿就好了，讲什么客户需要的是提高质量，这我知道啊，我的报告也有啊。还有你拉，没事跑过来干嘛，害我投影仪的插头掉了。就连打印机都跟我过不去，印一张要花三分钟！在客户面前真是糗大了，我真是真是真是倒霉哦！……”共事策略：他们之所以抱怨，是因为他们在意事情的发展。如果抱怨的内容跟你负责的业务有关，最好能有立即响应或改善；如果他们抱怨是无关紧要的琐事，听听就算了，也不需要动气反驳。在做任何会影响他们的决定前，先征询他们的意见。如果他们能有所参与，就比较不会抱怨。如果你们合作一项工作，最好时时询问他们有没有问题难题，如果他们说没有，以后就比较不会抱怨。光抱怨不能解决问题，问问他们觉得最好的解决方法是什么，怎么样才能避免问题再度发生，将他们的力气引导到问题解决上去。小箴言：人之所以令人难以应付，并非由于他们的技能或知识不足，而在于他们的个性。喜怒无常型可能的情境：“你有上次经理发的那份e化讲义吗？可以借我用一下吗？”“好啊好啊，就在我桌子上，你自己去拿吧~”“谢谢！”“喂！你干嘛啊？我最讨厌人家乱翻我桌子，东西被你弄得乱七八糟的，还顺便偷看我的报告内容，你想剽窃我的创意吗？我好心借你东西，你居然这样回报我！！！！”共事策略：不要响应他们无理的行为，找个借口如倒杯水、拿东西等离开现场，等他们冷静一点再回来。面对他们的情绪失控，不要也被撩起情绪，应以冷静、客观的态度响应，陈述事实即可，不需辩解。一旦他们恢复理智，要乐于倾听他们的谈话；万一他们中途又开始情绪上来，就立即停止对话。他们这种行为可能行之有年，一时改不过来，在他们能理性沟通时，让他们知道办公场所是不能随心所欲的，会吵的孩子不一定有糖吃。小箴言：愤怒时，先在心中数到十，才让话说出口；如果愤怒仍未平息，便数至一百，再不行就数到一千。独行侠型可能的情境：“嘿！老张，我想跟你讨论一下星期五的说明会！”“不用讨论啦，我那部分我会负责的，其他的就不关我的事了。”“可是我们应该要一起做简报的，不是该讨论一下下流程吗？”“免啦，我不喜欢和人家合作，你讲你的，我讲我的就好了啊。不要再来烦我了！”说完就躲到自己的办公室里，“砰！”的一声把门关上。共事策略：让他们保有隐私，不强迫他们参与需要跟很多人接触的聚会或者活动。承认他们也有很多优点，例如有能力能独立完成工作、能仔细处理细节问题等等，当需要这些长处时即可请他们帮忙。他们既然喜欢独来独往，分配工作时可以协调让他们自行负责可独立完成的任务，减少造成彼此困扰的机会。透过电话沟通会比当面沟通更容易，所以尽量减少进入他们的办公室与他们对话，用内线交谈反而效果更好。小箴言：切记：在任何组织里，没有任何工作可以独立完成。他人的想法与做法，都可能影响我们。过度竞争型可能的情境：“告诉你一个好消息！小江接到了一个大案子呢。”“嘿，那个客户原来是我的啊！我看小江这几个月都没有case进来，才好心让给他的。先前我不知下了多少功夫在这个客户身上，每天嘘寒问暖，又是送礼物又是帮他额外的忙，所以这个case才能进来，全都是我的功劳啊，经理应该要知道这个状况！……”共事策略：对于自己的工作内容要时时加以记录，包括自己当初提出的想法与做法，是怎样演变到今天这个令人欣喜的样子，作为书面证据留存，必要时可以提出供主管参考。问一问自己：哪个更重要，是把这个想法付诸实施，还是证明独自拥有想出这个点子的名誉？有时候证明功劳所有权要付出大量的时间和精力，或者除了心里不爽外并无其他妨碍，不妨就看开点。鼓励他们跟自己竞争，挑战更高的目标，把竞争的力气向外发展，而非花在内部。小箴言：性格坚定的人是需要的，性格温和的人也是需要的。这两种人配合得当，就会产生集体的力量。大齿轮和小齿轮都有作用，齿轮并不光是大的好。现实型可能的情境：“我现在要先把手上的事做完，你帮我把这些会议记录整理一下分送给大家吧！”“做这件事对我有什么好处？会列入我的考绩中吗？不然我才没兴趣，花力气做这种又不是我该做的事，太吃亏了，下次这种事别找我，要做你自己去做。想想看，上次我帮你打报告，你只不过是谢我一声而已，我什么都没捞到，还耽误了我该做的工作……”共事策略：对于不是他们分内的工作，他们有权利拒绝，你必须先有这样的认知，也不用对此生气或感到挫败。他们对于是不是自己分内的工作自有一套解读方式，你最好也弄清楚，让彼此有相同的认知。真的需要他们帮忙额外的工作时，不要用命令的语气，而应该让他们知道你是真诚地请求他们协助。如果他们拒绝，也应该欣然接受