绩效管理基本理念和实施方法课件

企业内训系列课件Enterprisetrainingcourseware绩效管理理念及实施方法在一个公司组织的营运管理之中，若是能掌握少数几个领域，便能确保该公司具有相当的竞争能力，若是能在这少数几个关键领域中保持好的绩效，则该组织便能够成长。而若在关键领域表现很差则该组织便会在这期间限于营运困境。因而管理人员必须认真处理这些因素，将主要精力放在实施过程中最重要的问题上，才能保持公司良好的业绩。（Rockart）关键成功因素（KSF）关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）是信息系统开发规划方法之一，由哈佛大学教授WilliamZani于1970年提出。WilliamZani教授在MIS模型中使用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的关键因素。10年之后，麻省理工学院JohnRockart教授把CSF提高成为MIS的开发规划战略，将其运用到管理信息系统的战略规划，CSF由此演变为KSF（KeySuccessFactors），被广泛运用于基于战略的绩效管理。关键成功因素的由来企业管理系统的发展ERP：企业资源规划集成化管理系统，通过优化企业资源达到资源效益最大化。BPM：业务流程管理一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，包含但突破工作流，通过业务流建模，使企业成本降低，利润得以大幅提升。OPM：运营绩效管理企业为实现一系列共同目标、达到更高的经营效益，去理解、优化和整合各种运营活动，它覆盖了生产和服务型组织的所有流程，包括供应链管理和客户关系事务。6如何设定部门KPI体系与员工绩效计划绩效管理到底“管”“什么如何进行绩效面谈123主要内容

绩效管理到底管什么

问题1

什么是绩效

绩效管理到底管什么1800s~1930对大生产工人小时工资与产出关系的评估1930~1950泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s1970s～1980s德鲁克

PeterDrucker

人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合

组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~个人特征评估

目标管理

科学化管理

行为向量

平衡记分卡

卡普兰&诺顿

Kaplan&Norton强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡备注：各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷。不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统。绩效管理的历史

绩效管理到底管什么绩效管理的定义业绩管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统。

绩效管理到底管什么绩效考核与绩效管理的区别从以前的绩效评估注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量

与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的充分参与有较大的调节作用绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效就在我们身边

绩效管理到底管什么

绩效是performance

绩效管理到底管什么perform执行、履行do，doapieceofwork，oneisorderedtodosth.，onehaspromisedtodosth.performance成绩、表现notableaction我种的树终于结果了

绩效是最终的结果

绩效管理到底管什么我准备让你接我的位置我从来就没有这样想过

绩效管理到底管什么

没有目标、任务、指令、

想法、方法、方案等，就

不会有结果我必须努力工作，否则没有绩效

没有行动也不会有结果

绩效管理到底管什么结出的果子怎么是酸的

绩效管理到底管什么达到目标、指标、标准才是我们期望的结果

绩效管理到底管什么

请给我期望的结果!

绩效管理到底管什么

问题2

什么影响了结果

绩效管理到底管什么

如果伸缩杆坏了怎么办？电脑是这样操作的绩效影响因素也是绩效谁找到钥匙就等于打开了这扇门

绩效管理到底管什么

绩效管理到底管什么

问题3企业的绩效是什么有哪些绩效影响因素

绩效管理到底管什么

战略目标

内部运营类指标

客户类指标

员工类指标

财务类指标平衡计分卡开始工作结束工作工作过程工作者工作方法工作环境管理机制潜在绩效影响因素图投入产出

绩效管理到底管什么绩效影响因素

1.工作者自身的因素

知识、技能、态度、价值观、个性特

征、动机等

2.管理机制的因素发展战略、目标、管理体系和制度等

3.工作方法的因素工作流程、程序、标准、工作方法等

4.工作环境的因素场地、舒适度、工作条件、氛围等

绩效管理到底管什么

问题4

什么是绩效管理25目标计划组织领导控制管理者的4大管理职能

绩效管理到底管什么

绩效管理到底管什么德鲁克论管理管理是什么管理就是界定企业的使命，并组织和激励人力资源去实现这个使命。管理者是做什么的（管理者的五项工作)·设定目标·组织·激励与沟通·培养人才（包括培养自己）·评估绩效

绩效管理到底管什么绩效辅导和监督：活动：观察、记录、总

结，指导、监督时间：整个绩效期间考核结果应用：员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖惩、培训等绩效计划：活动：与员工一起确定绩

效目标、行动计划时间：新绩效期间开始绩效考核：活动：考核员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效面谈：活动：主管就考核的结果

与员工讨论时间：绩效期间结束时

组织战略目标绩效管理流程绩效改进计划公司各部门员工循环的绩效管理系统

绩效管理到底管什么

结论

绩效管理到底管什么

绩效管理到底管什么绩效管理就是管理目标那些影响绩效的关键因素（包括辅导与激励）绩效改善（绩效考核、总结经验、优化提升）

绩效管理到底管什么

短板解决了企业绩效才能快速提高

绩效管理到底管什么

木桶能装多少水取决于木桶上最短的那块板木桶原理我一直努力地工作,对公司一心一意,你为什么还要撤掉我的主管职务?

绩效管理到底管什么

没错，你的工作态度好，业务能力强，对公司忠诚，

你是一名非常优秀的员工，当初提拔你就是这些原

因。可是你的管理能力一直无法提高！工作态度好业务能力强对公司忠诚管理能力弱......

绩效管理到底管什么

绩效因素

绩效因素

2

绩效因素

3

绩效因素

4

绩效因素

5

1绩效因素变化企业整体绩效绩效提高

绩效因素

2

3

绩效因素

4

5

绩效因素

1

绩效因素

4

2

绩效因素

3绩效因素变化影响企业绩效的因素,就是我们需要不断寻找和解决的那块“短板”，控制了绩效因素,就等于控制了绩效。这是企业的优势，但是无法马上提高企业的整体绩效。企业的整体绩效取决于最短的那块“板”，并且这块“短板”是影响企业整体绩效最致命的关键因素。绩效因素之间是相互关联的,当一个因素发生变化，可能导致一系列因素变化。同时，当旧的短板解决了，新的短板可能会出现。

绩效因素

绩效因素

7

6短板解决了，企业绩效才能快速提高因此，什么是短板就管理什么就考核什么，通过考核促进短板变化。由于短板是变化的，管理的重心也将变化，考核的内容也应变化。

绩效管理到底管什么

越来越多的中国企业

实施绩效管理大部分中国企业对绩效管理实施的效果不满意中国企业战略绩效管理调查报告显示，在被调查的856家企业中已有810家企业实施绩效管理，约占94.5%，另有约2.6%的企业准备引入绩效管理。以上调查报告数据显示，绩效管理的普及程度非常令人欣慰。中国企业绩效管理实践状况调查报告显示，中国企业对绩效管理系统评价“很满意”的非常少:4%的高层管理人员,0.7%的人力资源管理人员，4.5%的部门经理或一般员工。中国企业战略绩效管理调查报告显示，在实施绩效管理的企业中仅有不到1/3的企业对绩效管理实施的效果感到满意或十分满意。我的反思：

缺乏其他管理支持系统

绩效管理是个装有多种管理技能的工具箱，其中一些工具管理者使用的水平还不高

不愿增加或低估了绩效管理的成本

只追求结果，不下工夫寻找和解决影响结果的关键因素

混淆绩效管理和绩效考核的概念，以绩效考核代替绩效管理，急于求成

指标完美化，考核形式化，绩效考核不能纳入日常管理之中35如何设定部门KPI体系与员工绩效计划绩效管理到底管什么如何进行绩效面谈123

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

关于建立关键绩效指标体系的思考过程

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

什么是企业期望的目标？工作的结果是否达到了所期望的目标？

这就需要建立衡量的标准。在建立标准之前，首先要建立指标，其中最关键的指标就是关键绩效指标，把企业的目标转化为一系列的关键绩效指标，就建立了一个关键绩效指标体系。在建立了衡量指标之后，还要为每个衡量指标建立一个衡

量标准或称为目标值。

关键绩效指标是怎么来的？

企业想做什么?在哪些方面需要做好?做好的标准是什么？目标-CSF-KPI-标准企业想做什么?在哪些方面没有做好?做好的标准是什么？目标-CSF-KPI-标准

通常在衡量目标和结果时，我们关心什么？所有的指标都可以量化吗？

我们通常会关心数量、质量、成本、时限。因此，我们主要从这四个方面设立关

键绩效指标。不一定，能够量化的指标最好，如果不能量化，就要给出可以验证

或观察得到的标准。指标是指从哪些方面对目标和结果进行衡量。标准是指在各个指标上应该达到什么样的水平。

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

除了财务指标以外，还需要哪些指标才能促进企业整体绩效提高，才能比较全面

地衡量企业工作做的好坏？方向是否有偏，发展潜力如何？

除了财务指标以外，还需要建立客户、内部运营、员工方面的指标。这四个方面

的指标具有相互驱动的因果关系，共同促进企业整体绩效的提高。这就是我们需

要运用的平衡记分卡。

关键绩效指标体系的作用是什么?

衡量企业做的好坏，仅靠财务指标衡量行不行，好不好？

可以，但是不好！光靠财务指标即使发现问题，可能已经来不及改进，或者说时间已经滞后，而且光靠财务指标不见得就能找到问题，更重要的是财务目标需要多方面的因素驱动才能实现。

关键绩效指标体系可以帮助企业分解战略目标，对于工作起到重要的导向作用。

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

运用平衡记分卡建立部门关键绩效指标体系

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）

与内部管理的

要求相比较(内部运营层面）要取得成功，经营重点和差距是什么？与员工方面的要求相比较（员工层面）………………………………………………………………关键成功因素是什么？………………………………………………………………关键绩效指标是什么？运用平衡记分卡建立部门关键绩效指标体系流程图公司战略目标公司年度目标是什么？公司年度目标公司战略目标是什么？

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划要求部门经营与管理重点股东要求客户要求运营要求员工要求部门经营与管理重点分析表部门经营与管理问题分析表要求当年经营与管理主要问题问题的根源股东要求客户要求运营要求员工要求42绩效评价的常用工具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表43KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例442、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定453、综合平衡计分卡

财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。

客户的策略目标

取得客户对公司和产品的认可。

内部运营策略目标

完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值关注客户退回的产品数量整体比率服务质量客户退回的产品数量产品自身缺陷率团队职责员工职责个人目标细化指标首要指标个人要求业务战略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication关注对客户需求的整体反馈和满足

理解客户需求，不断丰富对所销售产品的知识客户认同首次相应时间产品及时供货情况客户服务系统运行

减少所负责产品的退回率”客户满意度财务管理部关键指标发掘——鱼骨图会计核算财务报告会计报表不及时次数信用管理应收款对帐差错次数预算管理分析报告差错项次数关键员工保有率人均培训时数周边部门满意度分析建议采用项次数部门信息传递不及时次数会计报表差错项次数部门管理资金管理资产日报按时完成率合并报表按时完成率资金预测报告不及时次数合并报表差错次数资产日报差错次数发货系统更新不及时次数信用发货差错次数预算控制达成率税务管理纳税申报按时完成率税务优化达成率审计发现差错次数会计核算不及时次数使命：建立符合适用会计准则的核算体系，及时准确完整出具财务报告；科学评价企业运营数据，为管理决策提供有效支持；完善内部控制体系，保障资金安全，降低经营风险；通过持续的价值发现，确保股东价值最大化。不良资产披露不及时次数审计发现差错项次数团队协作预算分析不及时次数部门费用控制达成率询证函按时完成率分析报告不及时份数资金预测差错项次数货币资金周转天数经营性现金流财务分析银行贸易融资额度财务管理部各岗位考核指标经营性现金流集团审计发现差错次数（年度指标）预算控制达成率集团绩效考核指标数据及时完成率部门费用控制达成率关键员工保有率信用发货差错次数部门费用控制达成率不良资产披露不及时次数审计发现差错次数（年度指标）会计报表不及时次数预算控制达成率预算分析不及时次数合并报表差错次数分析报告差错项次数货币资金周转天数资金预测差错项次数资产日报按时完成率资产日报差错次数分析建议采用项次数分析报告差错项次数分析报告不及时份数营销部关键指标发掘---鱼骨图销售管理货款回收客户服务大客户保有率不良货款率现金回款比率交期准确率客户投诉次数使命：完成公司各项销售指标销售毛利率应收款及时回收率产销率订单管理销售费用率订单准确率部门管理培训计划完成率

员工保有率

新客户开发率市场开发部部门使命

通过市场变化的分析，把握新型纺织技术趋势,利用其自身特点对集团产品、技术、品种及客户进行管理，为集团经营目标的完成提供支持。新技术分析数据收集与分析市场调研建立关键客户档案挖掘客户自身价值市场管理客户管理技术管理KRAn品牌管理竞争者分析专利及核心技术认证新原料分析维护品牌价值建立品牌形象创建品牌资产提升客户满意及忠诚度产品管理对现有产品进行改善制定产品发展战略发掘新产品机会51关键成功因素与关键绩效指标的对接举例

指标类别公司目标

重点与问题关键成功因素

关键绩效指标财务类

提高销售收入调控产品结构

提高某类产品的销售某类产品销售率

客户类

提高客户满意度客户投诉意见处理和反馈不及时及时处理和反馈客户投诉意见处理和反馈客户投诉意见的及时性内部运营提高工作效率工作流程执行缺乏有效的监督加强一线主管现场监督力每天现场巡查次数员工类

提高一线员工培训效果

一线主管缺乏培训技能组织TTT培训，提高一线主管培训技能一线培训参加率培训技能考核合格率

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划在运用平衡计分卡建立了部门关键绩效指标体系之后，我们还需要对各指标进一步分解，落实到各岗位，以保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各岗位员工的绩效计划十分重要。公司战略目标公司关键绩效指标部门关键绩效指标关键绩效指标工作目标能力发展计划员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的员工绩效计划

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划员工绩效计划是通过管理者与直接下属之间的透彻讨论达成的·目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向·过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”·指标必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”员工的职责和任务员工绩效计划书绩效计划讨论

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划具体而言，员工绩效计划设定的步骤如下：员工绩效计划设定步骤

确定权重

确定目标值和挑战值

检查指标和目标的内部一致性

设定能力发展计划

设定工作目标

选择分解关键绩效指标界定员工岗位职责7123456

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

确定权重

确定目标值和挑战值

检查指标和目标的内部一致性

设定能力发展计划

设定工作目标

选择分解关键绩效指标界定员工岗位职责7123456员工岗位职责的确定能够帮助各部门各层级管理者在设定员工的绩效指标和目标时，充分考虑到各岗位应该承担的角色，使绩效指标和工作目标对每个岗位具有针对性，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于他/她并不对指标和目标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标和目标形同虚设。因此，在设定员工绩效计划之前的首要工作是由各部门确定所有员工岗位的主要职责，也就是编写职务说明书。

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

确定权重

确定目标值和挑战值

检查指标和目标的内部一致性

设定能力发展计划

设定工作目标

选择分解关键绩效指标界定员工岗位职责7123456运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各部门的分解。对各部门而言，应将部门关键绩效指标合理地分配落实到部门内部相关岗位身上。我们可将各岗位职责与部门关键绩效指标体系进行对照为员工选择、分解关键绩效指标。由于部门关键绩效指标体系没有完全包括部门内所有岗位的关键绩效指标，或者说并非所有岗位都能从部门关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，因此在选择、分解员工的关键绩效指标过程中应该遵循以下原则：1.对于部门经理：部门经理的KPI指标与部门KPI指标基本一致，可从部门关键绩效指标体系中直接选择2.对于其他岗位：应该对照各岗位的关键职责选择、分解关键绩效指标：·如果某项关键绩效指标与职责完全相关，则从部门关键绩效指标体系中直接选择该指标·如果某项关键绩效指标与职责部分相关，则需将部门关键绩效指标进一步分解到该岗位请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到、指标过多。

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

确定权重

确定目标值和挑战值

检查指标和目标的内部一致性

设定能力发展计划

设定工作目标

选择分解关键绩效指标界定员工岗位职责7123456工作目标设定的意义：1、弥补关键绩效指标所不能反映的方面，2、更加全面反映员工的工作表现，3、使基层人员对本岗位工作重点或薄弱环节有明确的认识。员工工作目标和部门关键绩效指标之间的关系是一种协力的关系，即员工通过完成日常工作中的每个工作目标，从而最终实现部门的某个关键绩效指标。工作目标设定的示例：岗位工作目标人力资源部经理在2016年9月30日前，完成公司各部门职务说明书的编写。销售主管在每月结束后的10日内，向销售部经理递交月度销售报告。行政部经理9月份为各部门文员做一次文档管理培训，督促其改善文档管理，达到80%满意度。

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

确定权重

确定目标值和挑战值

检查指标和目标的内部一致性

设定能力发展计划

设定工作目标

选择分解关键绩效指标界定员工岗位职责7123456对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支持部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：内容及权重考核对象关键绩效指标工作目标领导层管理层执行层基

层100％60％40％80％80%-100%20％注：此处给出的仅为绩效计划方案的举例，实际数据以执行时的具体数据为准关键绩效指标和工作目标间的权重组合0-20％

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

确定权重

确定目标值和挑战值

检查指标和目标的内部一致性

设定能力发展计划

设定工作目标

选择分解关键绩效指标界定员工岗位职责7123456对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重。关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性。确定关键绩效指标和工作目标内部权重的一般原则为：1.所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%2.单个指标或目标的权重最小不能小于5%3.各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：·对公司战略重要性高的指标或目标权重高·被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高·权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性关键绩效指标和工作目标的内部权重

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

确定权重

确定目标值和挑战值

检查指标和目标的内部一致性

设定能力发展计划

设定工作目标

选择分解关键绩效指标界定员工岗位职责7123456在设定了关键绩效指标和工作目标之后，还要设定目标值，通常反映部门在正常情况下应达到的绩效标准，如完成则意味着岗位工作达到了公司期望的水平。设定目标值时要考虑到可达到性。对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易上下有较大波动，对波动性较强的指标，可设定挑战值。设定目标值时，可以采用以下方法：·根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划·参考过去同类指标在相同经营环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整·参照公司操作规程、行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平·参考上级岗位相关指标所设定的目标值，以保证上级岗位的目标值能够被逐级分解·最后还应当结合公司战略的重点，服务于公司关键经营目标的实现

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

确定权重

确定目标值和挑战值

检查指标和目标的内部一致性

设定能力发展计划

设定工作目标

选择分解关键绩效指标界定员工岗位职责7123456作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同职务的关键绩效指标与工作目标的设定和权重分配是否统一从纵向上，根据公司目标、业务计划、岗位职责描述，检查各级管理人员的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司战略目标和业务计划的实现

如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

确定权重

确定目标值和挑战值

检查指标和目标的内部一致性

设定能力发展计划

设定工作目标

选择分解关键绩效指标界定员工岗位职责7123456能力发展计划的实施流程对照岗位指标和目标，确定个人所需发展的能力制定个人能力发展计划（培训/指导/轮岗/项目）跟踪能力发展计划的实施及评估计划实施的效果个人能力与个人绩效的关系个人能力个人行为个人绩效以总经理秘书为例的能力发展计划所需能力1.会议记录技能2.接听电话技巧工作目标1.做好会议纪要并确保准确2.接听电话达到100%满意度能力发展计划1.会议记录技能培训2.接听电话技巧培训63如何设定部门KPI体系与员工绩效计划绩效管理到底管什么如何进行绩效面谈123

如何进行绩效面谈

绩效面谈谈什么

如何进行绩效面谈绩效面谈的种类

如何进行绩效面谈公司战略目标公司关键绩效指标部门关键绩效指标关键绩效指标工作目标能力发展计划员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的员工绩效计划员工绩效计划是通过管理者与直接下属之间的双方沟通达成的

如何进行绩效面谈随时随地的就影响个人绩效的因素进行沟通

如何进行绩效面谈谈考核结果谈行为表现谈改进措施谈新的目标

如何进行绩效面谈在考核结束时，上司为何需要与下属进行一次面谈小组讨论

如何进行绩效面谈

绩效面谈为什么难谈

如何进行绩效面谈从上司与下属两方面找出绩效面谈难谈的根源小组讨论

如何进行绩效面谈绩效面谈为什么难谈·被人指出自己的不足·被动接受·事后还是得不到辅导前两种面谈没谈好，绩效考核总结面谈一定谈不好上司的原因下属的原因上司的原因总是多于下属

如何进行绩效面谈

绩效面谈如何谈如何进行绩效面谈绩效面谈的流程面谈之前面谈之后面谈之中面谈之前的精心准备最为重要上司的准备下属的准备·客观考评下属，标出与下属自评分歧之处·列出下属本期做的好的与做的不好的方面·拟定面谈提纲。如何开始，如何结束，面谈过程中先谈什么，后谈什么，时间分配·准备好面谈资料，如考评表、考评依据、

改善计划、下一阶段目标、绩效面谈表等·拟定下属绩效改善计划与下一阶段的目标·确定面谈时间与地点，通知下属做好准备·客观地做好自我考评，以与上司考评一致·列出准备向上司提出的问题，将影响上司

对自己的考评以及下一期绩效计划的设定·准备好个人发展计划，在面谈中提出，有

利于上司设定下期绩效计划时与自己一致·安排好自己工作，避免面谈时被中途打断·调整好心态，虚心接受上司所指出的不足如何进行绩效面谈绩效面谈的流程面谈之前面谈之后面谈之中按照事先设计好的提纲实施绩效面谈绩效面谈提纲开始面谈1.简单寒暄，营造轻松、愉快、友好、相互信任的氛围。面谈步骤面谈顺序与要点

时间2.简要说明面谈的目的，面谈顺序，大约需要多长时间。正式面谈·逐项说明上司的考核结果、着重说明分歧项目及总评成绩。·听取下属对考核结果的异议或说明未完成工作目标的理由。·针对下属的异议或理由，对考核结果进行解释、沟通或修改，以达成一致。

如仍存在异议，另找时间再谈。2.谈行为表现4.与下属共同讨论下一阶段的工作目标。5.双方确认，结束面谈。结束面谈1.说明后续事项，表示谢意，握手告别。2.立即修改考核结果，填写绩效面谈表，以免忘记，再安排下一个面谈。案例说明1.谈考核结果·针对考核结果，请员工谈谈自己的行为表现。·上司评价。先说好的方面，再指出需改进的，最后鼓励员工改善与进步。3.谈改善计划·听取下属的职业发展想法。·针对下属的短板和职业发展想法，共同商定改善与提高计划。·听取下属需要的支持。如何进行绩效面谈绩效面谈的流程面谈之前面谈之后面谈之中面谈之后的工作1.将修改后的考核表和填写好的绩效面谈表，请下属确认后签名。2.考核结果应用。4.进入下一个绩效周期。3.根据面谈记录，最后设定好下期绩效计划，请下属确认后签名。绩效考核面谈表COPYTO白色：人力资源部黄色：部门蓝色：员工本人员工确认/日期面谈人确认/日期员工姓名分部门部门入职日期职位考评期从年月日至月日以下面谈记录必须经过员工本人确认该员工在本考评期的突出成绩该员工在下个考评期需改进的重点该员工对本期考核结果的异议改进措施完成时限双方回顾该员工期望获得的其它支持（包含个人职业发展）案例说明如何进行绩效面谈面谈内容与面谈形式设定绩效面谈技巧1绩效面谈的内容与形式并非固定的，应根据实际情况设定建议新目标另外安排时间谈，因为：·员工的目标涉及到自上而下的分解·

必须保证个人目标与他人的一致性·

讨论目标非常耗费时间2.谈新的目标可一对一或一对多面谈·如一岗一责，应选择一对一的面谈·

如多个岗位承担相同职责，可一对多面谈3.面谈可能不止一次，甚至多次才能谈清如何进行绩效面谈营造和谐的面谈氛围绩效面谈技巧2从一开始就营造和谐的氛围并自始至终保持下去，是绩效面谈成功的第一步面谈形式面谈环境拉近距离破冰积极态度通常是上司与下属之间一对一的面谈，是保密的选择无人打扰的环境称呼、语气、座位、肢体语言、使用道具如泡茶简短寒暄，营造轻松气氛，不要一开始就入正题充满热情的，尊重他人的，正面的，具有耐心的如何进行绩效面谈面谈中的控制技巧绩效面谈技巧3你是绩效面谈的主导者，而不是下属，你必须把握好以下四个控制控制面谈目标控制面谈节奏按照提纲面谈，不要跑题，不要试图谈所有问题控制自己与下属谈话时间，将扯远的谈话拉回来留意下属情绪，适时调整，使面谈能按计划进行保持冷静，不要着急，不要争辩，坚决不可发火控制下属情绪控制自己情绪

如何进行绩效面谈绩效面谈技巧4导向性面谈非导向性面谈上司就某一问题提问由上司提出改进措施上司倾听回答了解下属问题所在上司倾听下属说鼓励他寻找问题的根源下属确定问题所在由下属提出改进措施新手内向的员工执迷不悟者情绪激动者有异议员工优秀员工针对不同下属应采取不同的面谈方式如何进行绩效面谈面谈中异议的处理绩效面谈技巧5什么是异议所谓异议，就是对方不认同自己的观点每化解一个异议，你就越接近下属一步员工异议产生的原因下属的原因上司的原因·

本能反应假的异议，被指出不足的自然反应·涉及利益隐藏异议，找理由维护个人利益·认识不清假的异议，不能透彻认清自己不足·客观原因真的异议，缺乏支持、配合、资源·

目标过高真的异议，目标一开始就定高了·模糊标准真的异议，不能量化或验证·无说服力真的异议，简单反馈、拿不出依据·无信任感真的异议，平时缺乏帮助与指导如何进行绩效面谈如何赢得下属的认同尊重下属的异议·允许下属提出异议，员工有提出异议的权利·你需要了解他的真实想法，否则就无法化解异议·耐心倾听，不要急于打断·不要一听到异议就怒不可遏，或表示轻蔑·在表达异议过程中，有的下属可能会出现情绪波

动，你应当保持冷静，适时地调整他的情绪，

允许下属情绪发泄，这样更易化解他的异议·要化解异议，首先要尊重，否则就会形成对立倾听的技巧·预先准备·放下手中的一切·保持目光的接触·回答之前先听完·记录·感觉对方的情绪如何进行绩效面谈如何赢得下属的认同化解下属的异议·针对考评结果分歧之处，提前做好充分准备

包括：考评标准、数据等验证材料，如何谈·针对不同的人和情况，采取不同的面谈方式·同理心。在处理异议时，有时需要换位思考，

如果一味地站在自己的角度，则会陷入僵局·为何比下属自评分数打的低？你必须拿出考

评标准和事实依据，这是最具说服力的方法除此以外，还需要

面谈方式因人而异

导向性面谈非导向性面谈

面谈方式因情而异

·本能反应表示理解，鼓励改进·涉及利益让员工说出担心，释放压力·认识不清指出问题，分析原因·客观原因坦诚沟通，分清责任

如何进行绩效面谈如何赢得下属的认同承认下属的异议·如果下属的异议是针对上司的原因（如目标过

高、模糊标准、无说服力、无信任感等），你

应当虚心接受下属的质疑，通过坦诚沟通，找

到双方都能接受的化解办法，也提醒你从现在

开始必须正视这些问题，这些问题是你本人接

下来需要做的绩效改善。回避只能加大异议。

·通过沟通，如果异议仍在，另找时间再谈，不

可“恋战”，一是容易陷于僵局，想想再谈效

果更好，二是要确保本次面谈其他目标的完成·不要试图通过一次谈话解决所有异议。小组讨论遇到这些异议怎么处理·目标定的过高·考核标准模糊·拿不出证据·对上司缺乏信任感

谢谢参与

绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；