ch4人力资源战略规划课件

第四章人力资源战略规划——成败之道，贵在先行.7/22/20231不积跬步无以致千里开篇问题企业人员流动是经常发生的事情，如何保证人力资源的稳定性？如何应对企业战略、技术、业务范围、业务流程的变化？企业明天将需要什么样的人，从何处获取？企业什么时间缺人？为什么缺人？.7/22/20232不积跬步无以致千里本章学习要点1.什么是人力资源战略规划？2.企业经营战略与HR战略规划有何关系？3.HR战略规划的价值和内容是什么？4.HR战略规划的操作程序与方法是什么？5.如何实施人力资源战略规划？.7/22/20233不积跬步无以致千里第1节HR战略规划概述1.1HR战略规划的定义1.2企业经营战略与HR战略规划1.3HR战略规划的内容学习要点：.7/22/20234不积跬步无以致千里1.1HR战略规划的定义根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑HR战略规划的内容和作用。既HR数量、质量和结构系统规划和安排，也包括人力资源战略目标的策略及相应职能的系统安排，是企业竞争战略的有机组成部分。广义.7/22/20235不积跬步无以致千里1.1HR战略规划的定义对可能的人员需求、供给情况做出预测并据此储备或减少相应的人力资源。以追求人力资源平衡为根本目的，主要关注人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。狭义.7/22/20236不积跬步无以致千里1.1HR战略规划的定义关注组织利益HR规划就是将必要质和量的HR安排到组织等级结构中的各级岗位上。从组织目标、发展和利益要求出发，在适当时间，向特定岗位提供合乎要求的劳动力，满足特定生产资料对HR数量、质量和结构的要求。古典管理思想的观点.7/22/20237不积跬步无以致千里1.1HR战略规划的定义兼顾组织和个人利益HR规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务相适应的必要数量和质量的HR。HR规划使组织发展和个人成长协调一致，实现二者同步增长。行为科学理论的观点.7/22/20238不积跬步无以致千里人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？如何补足这一差距？人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。1.1人力资源规划的定义.7/22/20239不积跬步无以致千里1.2人力资源战略规划的内容与思路1.2.1基本思路（见图4.3）1.2.2内容（见图4.4）人力资源数量规划人力资源素质规划人力资源结构规划1.2.3人力资源战略规划模型.7/22/202310不积跬步无以致千里图4.3人力资源规划的基本思路企业外部竞争环境企业内部人力资源盘点人力资源战略规划数量质量结构适应战略的人力资源政策与计划.7/22/202311不积跬步无以致千里HR的素质规划HR总量、结构规划管理能力作业能力技术能力市场营销职类职种管理人员匹配作业人员匹配营销人员匹配服务人员匹配职类职种职位体系人力资源的素质要求人力资源总量与结构要求…………………………………………财务目标非财务目标业务动作流程行为方式行为能力素质要求业务动作模式组织结构客户内部经营学习与成长收入利润成本工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣.7/22/202312不积跬步无以致千里1.3.1HR数量规划HR数量规划根据企业未来业务模式、业务流程、组织结构，确定企业未来各级组织HR编制及各职类职种人员配比关系或比例，在此基础上制定企业未来HR需求和供给计划。实质是确定企业目前有多少人，未来需要多少人。落脚点为企业编制。见图4.5.7/22/202313不积跬步无以致千里职能域岗位驱动因素定额经济统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点组织结构设计管理幅度组织机构储备要求企业内外部环境主流程岗位编制辅助岗位编制中高层管理人员编制法一：比例关系法二：控制总人数法三：控制总工资OBJECT图4.5企业编制设计模型.7/22/202314不积跬步无以致千里1.3.2人力资源结构规划1.根据行业特点、规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对HR进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。2.目的是打破组织壁垒对HRM造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行开发和管理提供条件，为建立或修订HRMS建立基础。.7/22/202315不积跬步无以致千里1.3.2人力资源结构规划3.HR结构分析方法目的：确定各职种在价值创造中的贡献系数，作为薪酬、晋升的依据；按贡献大小合理配置HR。假设：贡献系数是某一职种与其他职种相比对收益的贡献程度；以贡献系数作为每一职种人数变化幅度的判断基准：数量减少时，贡献度越小，变化幅度越小；相反越大。价值贡献系数的确定。利用AHP法确定结构配置模型：依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数注意问题：对各职种价值贡献应达成共识；贡献系数可反映该职种的重要性；贡献系数反映职种价值贡献。.7/22/202316不积跬步无以致千里人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力和行为标准等。是企业选人、用人、育人、留人的基础和前提。1.3.3人力资源素质规划.7/22/202317不积跬步无以致千里1.图4.8HR素质规划的内容人力资源素质规划任职资格素质模型知识与经验技能个性价值观技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n.7/22/202318不积跬步无以致千里2.图4.9人力资源素质规划的步骤分析外部环境企业内部人力资源盘点制定人力资源素质规划制定具体的素质提升计划对外部环境进行分析，包括政策法规、经济、技术、劳动力市场分析市场竞争格局及行业赢利模式企业能力差距分析评价企业竞争力能力差距，包括管理者素质、任职资格及各类人员专业素质和任职资格明确任职资格确定需要掌握的核心专长及能力组合开发任职资格和素质评价工具，分阶段实施和监控制定基于战略和以弥补能力差距为目标的年度素质提升政策与具体行动计划目标将人才作为企业制定战略的核心要素分析战略规划与实施中的核心专长与技能要求对组织能力的分析和评估制定吸纳、开发、激励、维持等规划与行动计划.7/22/202319不积跬步无以致千里图4.10员工素质和任职资格的提高对HR配置的影响财务目标非财务目标业务动作流程行为方式行为能力素质要求业务动作模式组织结构客户内部经营学习与成长收入利润成本知识技能经验动机个性兴趣适岗率提高组织方式简化所需员工人数减少.7/22/202320不积跬步无以致千里1.3.4人力资源规划的具体表现1.接替晋升计划2.人员补充计划3.素质提升计划4.退休解聘计划.7/22/202321不积跬步无以致千里表4.2接替晋升计划示例晋升某级别的年资12345678累计晋升比率（%）00103070757575晋升比率（%）00102040500.7/22/202322不积跬步无以致千里第2节HR战略规划的操作程序与方法.7/22/202323不积跬步无以致千里2.1HR战略规划的基本程序（图4.11）基于战略的HR规划系统战略环境人力资源需求分析现有人力资源盘点收集整理现有人力资源的信息：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作评价、工作经历、服务与离职、工作态度、安全与事故资料、工作或职务、工作环境、工作或职务历史资料HR需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业内部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。影响因素：市场需求、产品或服务质量升级、开发新市场、产品或服务要求、人员稳定性要求、培训和教育、技术或组织更新、工作时间、财务预算约束、业务活动的变化等。.7/22/202324不积跬步无以致千里图4.12HR需求预测程序与方法HR影响因素分析选择需求预测方法实施预测A.企业内部因素B.企业外部因素a.企业的发展b.现有HR状况数量结构素质a.宏观经济环境b.技术发展环境c.市场竞争环境A.定性方法B.定量方法a.选择预测因子b.分析预测因子的历史变化c.计算生产率和平均比率d.人力资源需求预测.7/22/202325不积跬步无以致千里2.1HR战略规划的基本程序基于战略的HR规划系统战略环境人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析包括：内部供给预测，根据现有HR及未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；外部供给预测：确定未来可能的各类人员的供给情况；影响因素：地区性因素：所在地人口密度、其他公司人员需求情况、就业水平和观念、科技文化教育水平、本地吸引力、公司吸引力、临时工供给情况、交通住房生活条件。全国性因素：劳动力增长趋势、各类人员需求程度、毕业生规模与结构、教育制度变革所产生的影响、就业法规政策.7/22/202326不积跬步无以致千里2.1HR战略规划的基本程序基于战略的HR规划系统战略环境人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源总体规划HR总量目标HR结构优化目标HR素质提升目标管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段规划结果反馈与完善.7/22/202327不积跬步无以致千里2.2HR战略规划的技术方法2.2.1HR战略规划的需求预测技术2.2.2HR战略规划的供给预测技术.7/22/202328不积跬步无以致千里图4.13HR战略规划的需求预测方法人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法回归分析法趋势外推预测法生产函数模型法工作量定员法技能组合法时间序列模型.7/22/202329不积跬步无以致千里2.2.1需求预测技术——定性分析经验预测（比率分析法）：根据经验对HR需求预测。可根据企业生产经营计划及劳动定额或每个人的生产、销售、管理能力等进行。以下两种因素为依据：某些原因性因素（如销售额）；所需要的雇员数量（如销售人员数量）注意问题：不同人经验、能力有差别，注意经验积累，保留历史档案、采用多人经验，减少预测偏差对不同对象，预测结果准确度不同。可准确测度工作量的岗位，预测的准确性较高；难以准确测度工作量的岗位，预测准确性较低。适用范围简单易行，适用于技术稳定企业的中长期预测.7/22/202330不积跬步无以致千里图4.14比率分析法举例教师ABC学生数比率：A＝常数比率15:1；B＝可变比率C＝常数比率20:1.7/22/202331不积跬步无以致千里2.2.1需求预测技术——定性分析微观集成“自上而下”：先由高层领导者拟订总体用人目标和计划，再下达到各职能部门讨论修订，再反馈到高层确定公布执行。“自下而上”：先由各部门预测未来人员需求，再由HR部门汇总上报，由高层修订公布执行。优缺点：简单易行；不精确；适用短期预测。初始结果修正因素：改进产品或服务质量的决策；进入新市场的决策；技术、管理改进而带来的生产率的提高；财务资源的限制.7/22/202332不积跬步无以致千里2.2.1需求预测技术——定性分析描述法HR部门对组织未来目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。适用于环境变化或企业变革时期的需求预测。工作研究法（岗位分析法）根据具体岗位的工作内容和职责范围，假定岗位人员完全适岗情况下，确定其工作量，最后得出人数。关键是岗位用人标准。适用于结构简单、职责清晰的时期。.7/22/202333不积跬步无以致千里2.2.1需求预测技术——定性分析德尔菲法通过综合专家意见来预测HR需求的方法。特点匿名、函询、有控制的收敛。循环3-5次。优缺点：准确、全面；繁琐、费时、费用高遵循原则给专家充分的信息使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题不要求精确。使过程尽可能简化，保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义获得高层管理人员的支持.7/22/202334不积跬步无以致千里第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组预测组织预测结果调查表4（反馈3）调查表3（反馈2）调查表2（反馈1）调查表1图4.15德尔菲法图示.7/22/202335不积跬步无以致千里2.2.1需求预测技术——定量分析回归分析技能组合法假设目前员工结构或分布科学，或以优秀企业各类人员比例为标杆，将此技能组合比例应用于人力资源需求预测..7/22/202336不积跬步无以致千里2.2.1需求预测技术——定量分析趋势外推预测法确定影响劳动力数量和结构的最大的影响因素，统计该因素随雇用人数的变化趋势，由此预测人力资源需求。操作程序确定与雇用人数有关的组织因素；组织因素应该与组织的基本特性直接相关；所选因素的变化必须与所需雇员数量变化成比例做出这一因素与劳动力数量的关系图；计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；确定劳动生产率的变化趋势对劳动生产率的趋势进行必要的调整；对预测年度的情况进行推测。.7/22/202337不积跬步无以致千里图4.16趋势外推预测法示例1年份组织因素÷劳动生产率=人力资源需求（销售额）（销售额/员工）（员工人数）1993199419951996199719981999200020012002235126132935330636133748388040954283444614.3311.128.3410.0211.1211.1212.5212.5212.5212.52164235352330325337310327342355.7/22/202338不积跬步无以致千里2.2.1需求预测技术——定量分析散点分析（scatterplot）通过确定企业业务活动量和人员水平两种因素之间是否相关来预测人员需求的技术。例证：一家有500张床位的医院准备今后5年将床位扩大到1200张。预测需要多少名护士？程序：确定医院规模与护士数之间的关系绘制出散点图根据散点图预测（1210人）.7/22/202339不积跬步无以致千里医院规模（以床位数量为标准）注册护士的数量200300400500600700800900240260470500620660820860表4.3医院规模与护士需求量之间关系的确定.7/22/202340不积跬步无以致千里图4.18医院规模与护士人数散点图.7/22/202341不积跬步无以致千里2.2.1需求预测技术——定量分析生产函数预测法（C-D生产函数）Y—总产出水平L—劳动力投入量C—资本投入量A(t)----总生产率系数α、β—劳动和资金产出系数，0≤α≤1，0≤β≤1μ—对数正态分布误差项.7/22/202342不积跬步无以致千里2.2.1需求预测技术——定量分析劳动定额法：根据计划任务总量和劳动定额确定人力资源需求量。N—人力资源需求量W—计划期内任务总量q—企业现行定额R—部门计划期内生产率变动系数.7/22/202343不积跬步无以致千里2.2.2HR战略规划的供给预测技术供给预测的主要内容分析目前职工现状分析（分布、技术知识水平、工种、年龄等）；目前公司职工流动状况及原因分析，预测流动趋势；内部提拔和调动情况，保证工作和职务的连续性；工作条件变动和出勤率的变动对员工供给的影响分析员工供给来源和渠道.7/22/202344不积跬步无以致千里2.2.2HR供给预测技术——HR盘点法人力资源盘点法核查企业内HR质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行，确切掌握人力拥有量。企业规模小，核查成本低；规模大、结构复杂时，核查成本高静态分析法，不能反映HR未来变动趋势，适用于短期预测。.7/22/202345不积跬步无以致千里2.2.2HR供给预测技术——替换单法替换单法通过职位空缺（由于离职、辞退、晋升或业务扩大）来预测HR需求的方法。见图4.19、4.20.7/22/202346不积跬步无以致千里图4.19人员接替单甲乙丙丁戊己BBB122AA11C3A：可以晋升B；需要培养C：不适合该岗位1：优2：良3：一般4：较差.7/22/202347不积跬步无以致千里3254994556331211A1A2A3职务系列A职务系列B职务系列CB1B2C1C2晋升（1）晋升（2）晋升（1）平调（1）平调（1）平调（1）脱离（1）招聘（2）人员需求量人员供给量图4.20人员接替图.7/22/202348不积跬步无以致千里2.2.2HR供给预测技术——马可夫模型根据过去各类人员流动比率的概率来推测未来的各类人员数量的分布。前提企业内部人员的转移具有规律性，转移率有规律间隔时间相等（一般为1年）。关键：确定转移率。（见图4.21、4.22、4.23）.7/22/202349不积跬步无以致千里领导干部技术人员管理人员操作人员（需充沛体力）操作人员（不需充沛体力）外来调出或退休内部提升提升进修后表现出一定管理能力年龄、精力、体力不合适制度性退出自愿离职晋升招工调整图4.21企业人员转移流程图.7/22/202350不积跬步无以致千里19991998商店管理者管理者助理地区管理者部门管理者销售协会退出商店管理者（n=12）90%1110%1管理者助理（n=36）11%483%306%2地区管理者（n=96）11%1166%638%815%14部门管理者（n=288）10%2972%2072%616%46销售协会（n=1440）6%8674%106620%288预