八绩效考核结果应用讲课件

绩效考核结果应用​目前绩效考核结果应用出现的问题1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段5、绩效考核结果应用形式化倾向严重​绩效考核结果的具体应用一、绩效改进二、薪酬奖金的分配三、员工职业发展四、其他应用​一、绩效改进在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。

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绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。​（一）绩效改进的指导思想1、绩效改进的需求，应当是在与标准对比的基础上确定的。2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作之中。3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。​（二）基于能力的绩效改进方案一个动态的过程：明确绩效改进的前提和理念目标设定制定完成目标的行动步骤解决能力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施​1、绩效改进的前提和理念（1）人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力（2）意识和觉悟能够让人们做出不同的选择（3）给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益（4）如果人们作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。

​2、目标设定（1）设定绩效目标​目标流程要素分析法对目标进行分层和分解

​银行某分行BSC目标项目目标类型目标内容财务目标流动性盈利能力资产质量发展能力客户目标VIP客户留住率外部客户满意率新增客户客户投诉过程目标新产品开发风险控制市场份额交叉销售系统贡献率售后服务系统信息系统学习与发展目标内部满意率绩效考核系统员工技能发展合理化建议​各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、流程的目标，如部门的目标内容：

银行公司业务部目标内容​目标类型目标内容财务目标新增企业存款，新增联动企业存款外汇企业存款国际存款结算量新增人民币贷款、外汇贷款、贴现业务量推动零售业务、中间业务，新增信用卡数、国际卡数客户目标外部客户满意率外部客户留住率内部客户满意率（相关部门评价）过程目标新产品开发（如网上银行开户数、交易量）公司客户的信息系统过程和风险控制（收息率、不良率、贷后管理（新增不良率）、访问覆盖率、稽核检查的问题）项目配合资产结构调整流程优化条线管理：规划、跟踪市场份额风险控制（贷款风险）学习与发展员工满意度员工学习和技能发展员工沟通合理化建议数量​怎样设定绩效目标？绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联。绩效目标应具符合SMART原则。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度。​职责描述例序号重要性职责频次目标项权限使用文件流程编号主办审核批准130%顾客拜访1/季及时完成率QP/PR/0022。。。​（2）设定能力发展目标设定能力发展目标，要解决好以下问题：能力发展目标由谁来制定。怎样设定能力发展目标。能力发展目标与绩效目标的关系。评估能力发展目标的完成情况。​3、制订完成目标的行动步骤（1）绩效目标：例如：绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元。行动步骤：每周走访客户15次​（2）能力发展目标：例如：绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。

​检查行动步骤的方法是：考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？​针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易：对员工与能力相关的关键行为进行评分。评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。

​4、解决能力发展中存在的问题和障碍1.知识障碍2.技能障碍3.过程障碍4.情感障碍

​5、明确指导者的行动（1）利用能力框架传达你对于员工的展望（2）倾听（3）给予反馈信息（4）让员工自己认同一个更高的目标（5）看清障碍（6）预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪（7）确定目标（8）制定行动步骤（9）跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况（10）让员工了解你的目标和行动步骤​6、绩效改进方案的实施绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针：

绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。

绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。​二、薪酬奖金的分配——绩效工资1、绩效调薪2、绩效奖金3、月度/季度浮动计划4、特殊绩效奖金认可计划​绩效调薪举例绩效考核等级SABCD等级说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距绩效调薪幅度6%4%0-1%-3%​工资增长幅度 （%）员工工资与市场工资的比较比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25绩效评价等级A（好）12-1511-1310-129-11增长上限B（较好）10-129-118-107-9——C（一般）8-106-9——————D（差）5-8————————E（极差）——————————绩效矩阵​企业愿景、使命发展战略核心价值观人力资源战略企业薪酬理念法律环境社会行业环境薪酬管理制度内部公平外部竞争员工贡献实现发展战略提高竞争能力促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计……战略面技术面制度面基于战略的薪酬管理体系框架​企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基本工资

绩效工资

奖金

股权

红利

各种津贴等间接的保险

补助

优惠服务带薪休假等工作本身工作的趣味

工作的挑战性

工作的责任

工作的成就感

在工作中发挥个人才干的机会与舞台在工作中获得褒奖的机会在工作中获得个人成长和发展的机会弹性工作制弹性报酬工作分担缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围报酬体系组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围​合易人力资源管理咨询有限公司薪酬等级薪酬等级薪酬档次薪酬级差浮动幅度等级重叠以岗位评价、岗位分级为依据，工资等级与岗位等级一一对应。​合易人力资源管理咨询有限公司等级表4等级5等级幅度档差级差补充档差、级差、幅度越往上越大重叠度越往上越小6等级重叠度​在不加薪的时候如何处理绩效评估我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每年底要做一次年度绩效考核，并根据考核结果调薪。但是，目前的财务情况，公司无力对表现优秀的员工涨薪。我认为，人力资源部应该坚持企业执行多年的政策，继续做好绩效考核。但直线经理在给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。我该采用哪些方法，让员工知道公司不能再做出涨薪的承诺？——宁波某建材有限公司人力资源经理​如何处理员工加薪诉求？

​三、员工职业发展绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考晋升、工作轮换、淘汰绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据​如何留住晋升停滞的骨干员工案例：骨干员工因无法晋升而流失辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到尽头了。然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。​据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳”公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？​案例：匆忙晋升惹祸端

收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！”

​缺失的晋升标准

“一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。”

​这一晋升系统从2005年公司成立之始就开始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。

​在经理提出辞职意向后，公司高管人员决定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。

技术部在经理之下设有二个高级技术主管的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断，因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。”

​在这种情况下，石虹认为，技术部经理的个人建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的晋升标准下，只能更多的依赖个人的主观建议。”​草率的晋升决策

为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做了一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的建议与看法。

技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向，颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。

​“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题：都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术人员沟通，了解他们的倾向。

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一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理的建议，与8位核心技术人员做了沟通，了解他们对这二位主管的评价。“沟通获得的信息告诉我：这些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他更容易相处。”石虹说，“而且，他们传递给我的一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型员工，不善于在管理线发展，更适合走专业路线，这与技术经理给我的信息是一致的。”

沟通结果增强了石虹提出晋升研发主管刘之的信心。在她提交给高管人员的建议报告中，她列出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也的确影响了高层的晋升决策。”

​随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。

​失败的晋升决策

但之后的事态远远超出了石虹的预料。

首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜的技术能力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌暴躁，但并不影响他带领团队的创新性工作。而刘之虽然为人甚得同事的喜爱，但指望他带领部门做出突破性的进展几乎是不可能的。此外，不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不让一个技术能力出众的人员获得晋升机会？

​更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈，“他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专业技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的职业发展计划。”石虹说，“但我之前却没有了解到这一点。这显然是整个晋升决策过程中最大的一个失误。”

​一个月后，杨瑜非常坚决地离开了公司。而尽管HR为刘之提供了很多培训与协助，但生性温和的刘之还是没能管束得住个性张扬的技术人员，尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会偏见的员工，更为明显。在刘之就任经理不到4个月后，开展工作举步维艰的刘之也提交了辞职函。

“无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工甚至会对组织带来直接的不利影响，而不公平的晋升还会引起员工的抵触、猜疑和担心。”石虹至今仍然对此耿耿于怀，“因此，建立一个内部晋升的结构化流程，使晋升决策的重要标准流程化、明确化，对增加员工忠诚度及减少员工流失非常重要。”

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讨论：

该公司做出错误的晋升决策的原因是什么？应如何做出有效晋升决策？

​表1工作设计的类型及特点

类型工作内容特点工作专业化只做很小的工序劳动生产率高、员工满意度低工作轮换不同岗位间的轮换拓宽工作领域，提高员工满意度工作扩大化增加上、下工序的内容拓宽工作领域，提高员工满意度工作丰富化增加部分主管人员的工作员工责任感加强工作团队工作围绕团队来设计增强员工之间的协作和自我管理工作设计的类型及特点

工作轮换的价值​末位淘汰制末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

​企业是否要导入“末位淘汰制”案例一：某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监W君，担任本公司的人力资源总监。W君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此办法，公司老板N君拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中坪出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不应该给淘汰。但是，W君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在W君原来所在公司被运用得非常有效。N君不知如何是好?

​实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素：1.企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；3.企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。

​案例二：Z是一家企业的人力资源经理，他所在的企业自2003年以来一直实行未位淘汰制度，年终对员工进行360°度综合考核，按照10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，后来公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”缘何失效?

​实施末位淘汰