第五章-人力资源管理解析课件

引言：从三个问题开始人力资源管理是什么？？？为什么我们要谈人力资源管理???怎样做好人力资源管理？？？引言：从三个问题开始人力资源管理是什么？？？为什么我们要谈人力资源管理???怎样做好人力资源管理？？？带走我的员工，把工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久我们还会有一个更好的工厂。

———安德鲁.卡内基通过人力资源管理形成企业核心能力与竞争优势

你可以拿走我的微软，只要留下我的员工，我就能再创造一个微软。我们照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。

————2003年度“亚洲最佳雇主”

UPS（联合包裹服务）亚洲区总裁肯托罗

第五章人力资源管理第一节人力资源管理概述第二节员工招聘与录用第三节绩效管理第四节薪酬管理第五节人力资源培训与开发引言：从三个问题开始人力资源管理是什么？？？为什么我们要谈人力资源管理???怎样做好人力资源管理？？？第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念二、人力资源管理的概念三、职位分析资源：财富的来源，为创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。包括：经济资源物质资源信息资源人力资源一、人力资源的基本概念1．人力资源的基本概念人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的战略定位：

在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。

2、人力资源的基本特性（1）能动性（2）时效性（3）增值性（4）社会性（5）可变性（6）可开发性3、人力资源的构成：数量和质量两方面（1）人力资源数量：绝对数量和相对数量绝对数量指一个国家或地区具有劳动能力的人口量。绝对数量=一个国家或地区劳动适龄人口-其中丧失劳动的人口+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口相对数量人力资源率=人力资源绝对数量/一定范围的人口数量劳动参与率=现实人力资源数量/一定范围的人口数量（2）人力资源的质量构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。（人力资源的素质=体能素质+智能素质）人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。可用健康卫生指标、教育状况、劳动者技术等级状况、劳动态度指标来衡量3、一组相关概念的联系与区别：人口资源劳动力资源人力资源人才资源人口资源人力资源人才资源动力资源劳二、人力资源管理概念1、人力资源管理的定义（P109）

人力资源管理是指根据各种社会组织的战略目标制订相应的人力资源战略规划，并根据组织的战略目标和人力资源战略规划进行人力资源的招募、录取、培训、开发、使用、保持、绩效评估、薪酬激励以及劳资关系建立的过程。人人人素质要求需要报酬工作工作工作匹配匹配人与事的匹配。做到事得其才，人尽其用，有效使用。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人力资源管理的目标实现人力资源的合理配置人——事匹配；人——物匹配；人——人匹配

2、人力资源管理的职能1）人力资源规划2）职位分析3）招聘录用4）绩效管理5）薪酬管理6）培训与开发7）员工关系管理人力资源管理职能之间的关系人力资源规划员工关系管理绩效管理薪酬管理计划招聘录用甄选培训开发职位分析和职位评价3、人力资源管理的基本功能HRM的功能获取整合奖惩调控开发引言：从三个问题开始人力资源管理是什么？？？为什么我们要谈人力资源管理???怎样做好人力资源管理？？？外部环境内部条件组织战略与目标人力资源战略与目标组织设计输入职位分析人力资源规划招聘与选拔培训与开发激励与报酬考核与评价人员管理个人满意度积极性缺勤率流动率组织效率成长输出人力资源管理优化人力资源管理流程图三、职位分析（二）职位分析的具体实施（三）职位分析的方法（一）职位分析概述引导案例一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有职位分析职位分析的基本问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求1.职位分析的含义职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？Forwho，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？2.职位分析的内容职位分析的结果：职位描述：即工作岗位的分析。要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。职位规范：即任职资格的分析。主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？3.职位分析的作用和意义为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助第二节员工招聘与录用二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘1、招聘的含义招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。准确理解招聘的含义，需要把握以下几个要点：招聘活动的目的是为了吸引人员。招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。招聘活动吸引人员的数量应该适当。招聘应遵循的原则因事择人的原则公平公正的原则用人所长原则注重效率原则2、招聘的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：（1）决定了组织能否吸纳到新的员工（2）有助于改善组织劳动力的结构与质量（3）有利于增强企业员工的稳定性（4）有助于形成组织持续竞争优势（5）有助于树立良好企业形象中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经理（分公司）※职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。※要求：大学及大学以上学历五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。确定职位空缺评估招聘效果回收招聘资料选择招聘来源和方法选择招聘渠道制定招聘计划3、招聘工作的程序招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）（一）内部招聘1、内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。二、招聘的渠道与方法2、内部招聘的方法（1）工作公告（2）档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。3、内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的：首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。建立一个接班人计划。内部公开招聘发布招聘信息对参加内部招聘的员工进行选拔评价对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定临时人员的转正案例：别在拖拉机上装飞机引擎1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA,但是后来这些MBA中的95％都被马云开除了。“适用”即人才马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些被他开除的MBA的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如同飞机引擎一样，但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个比喻：就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来一样。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。

长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：“垃圾是放错位置的财富”。是不是人才，关键是看把他放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。所以，从某种意义上说，“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸2000年时给马云题的。猎头公司.马云说：“我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”形成团队自身的竞争机制马云说：“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已不重要。”要确保组织发展既平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。如何才能形成团队自身的竞争机制呢？马云认为最主要的还是要靠学习。前些天，马云组织公司的一些高层看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人”和“选拔人”两个方面。（二）外部招聘

1、外部招聘的来源招聘广告猎头公司招聘会校园招聘员工推荐与申请人自荐互联网上招聘临时性雇员2、外部招聘的方法广告招聘外出招聘由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。借助职业中介结构招聘节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。推荐招聘招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。1、选拔录用的含义选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。三、选拔和录用2、选拔录用的原则合法的原则公平竞争的原则宁缺毋滥的原则德才兼备的原则用人所长的原则民主集中的原则回避的原则3、选拔录用的程序及方法评价应聘者的工作申请表和简历进行选拔测试和面试审核应聘者材料的真实性体检试用期的考察正式录用的决策4、选拔测验的方法知识测验能力测验性格和兴趣测试工作样本测验评价中心测试选拔测试中应注意的问题测试的条件标准。要是所有的应聘者在相同的条件下接受测试。测试的过程客观。要尽可能地使用客观性试题。测试的环境合适。提供比较合适的测试环境。测试的方法可靠。测试方法本身应具有信度和效度。面试的类型：按照面试的结构化程度，分为：结构化面试非结构化面试半结构化面试按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试集体面试按照面试的过程，分为：一次性面试系列式面试结构化面试指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。结构性面试清单：1、应聘者简介请简单的介绍一下你的工作和学习经历。你为什么会选择原先那家公司？你为什么要离开原先的公司？请谈一下你对我公司的了解程度。请说说一下你为什么要应聘这个岗位？2、专业知识请介绍一下你大学所学的专业。请介绍一下你的毕业设计情况。你在工作中学业到了哪些专业知识？请问你接受过哪些专业知识的的培训？3、工作经历请介绍一下你的工作经历。在以往的工作经历中，你认为最满意的工作是哪一个？为什么？请介绍一下你已经取得的工作成果。请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务。请介绍一下你曾经做过的最失败的一项工作。4、非智力因素请介绍一下你最失败的一次人际交往。请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。5、岗位技能你认为这个岗位需要哪些方面的技能？你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪些工作？你为什么认为自己可以胜任这份工作？……第三节绩效管理一、绩效管理概述二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法一、绩效管理概述引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。1、绩效的含义所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。绩效就是结果，绩效也是过程。绩效是结果与过程的统一体！绩效的特点多因性

P=f（K，A，M，E）多维性动态性2、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的管理手段和过程。准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、目标、作用、责任和实施方面的问题。（1）绩效管理的内容过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分：计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。绩效管理系统示意图计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效（2）绩效管理的目的将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。（3）绩效管理的作用和意义有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理员工实施绩效管理前后的比较公司目标和我什么关系呢？总是有人在嘲笑公司目标公司目标实施前实施后员工实施绩效管理前后的比较员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的实施前实施后公司实施绩效管理前后比较实施前实施后：个人或者团队的努力方向被誉为“海尔管理之剑”的OEC（

OverallEveryControlandClear）管理就是一种富有特色的绩效管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。案例：海尔的奇迹——从-147万到1016亿海尔的管理之剑（OEC）目标系统日清系统激励系统一、绩效管理概述二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法二、绩效管理的实施过程绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；（一）计划绩效

1、计划绩效的基本过程一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。2、绩效考核目标绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。（1）绩效内容绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目即指绩效的纬度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。（2）绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应该怎样做或者做到什么样的程度。如：“产品合格率达到90%”、“接到投诉以后两天内给客户以满意的答复”举例：谈判能力的绩效标准等级定义A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取一定的利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达成一致意见的情况。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。（3）确定绩效指标的要求绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。绩效指标应当具体，不能过于笼统。绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标举例：绩效指标差异性职位名称绩效指标（工作能力）权重工程建设部经理计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%判断能力15%…………总经理办公室主任计划能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%分析判断能力10%…………（4）绩效考核的SMART原则目标要明确具体原则－－specific目标可测量原则－－measurable目标可达成原则－－attainable目标相关原则－－relevant目标时间原则－－time-based3、绩效考核周期绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。确定考核周期，需要注意的因素有：职位的性质指标的性质标准的性质（二）监控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：与员工持续沟通辅导和咨询收集绩效信息（三）考核绩效

1、绩效考核的主体上级同事下级员工本人客户评价不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。考核主体示意图员工本人下级客户上级同事2、绩效考核中的误区晕轮效应逻辑错误近期误差首因效应对比效应溢出效应宽大化倾向严格化倾向中心化倾向讨论：一个在你眼中一直工作非常努力，业绩不错的员工，可是在年底的考核中，你却发现他的考核结果大大出乎你的意料，非常差，请问这时候你会怎么办？克服误区的方法建立完善的绩效目标体系选择恰当的考核主体选择合适的考核方法对考核主体进行评价（四）反馈阶段管理者需作的准备选择恰当的面谈主持人选择适当的面谈时间和地点熟悉被面谈者的相关资料计划好面谈的程序和进度员工的准备收集准备好自己相关绩效的证明数据材料对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助绩效反馈应注意的问题绩效反馈应当及时要指出具体的问题指出问题出现的原因不能针对人要注意反馈时说话的技巧一、绩效管理概述二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法简单、容易操作适用于作为奖惩的依据无法提供有效的反馈信息无法对不同部门之间的员工作出比较量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法提供了对员工进行考核和反馈的实施依据一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用1、比较法相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。具体方法有：个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法（1）个体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3（2）配对比较法示例对比人姓名ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1（3）人物比较法示例被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名：档次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差（4）强制比例法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人2、量表法将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。问题：开发的成本较高。类型评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法（1）评级量表法示例考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作人物，不需要反复指示上级ABCDE108642工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642评定标准：A－－非常优秀，理想状态B－－优秀，满足要求C－－基本满足要求D－－略有不足E－－不满足要求分数换算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合计分：等级：（2）行为锚定量表法优点考核指标独立性较高尺度更加精确具有良好的反馈功能缺点需要花费更多的时间设计比较麻烦使用的工作类型比较有限（2）行为锚定评价法举例7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前上一班巡逻人员的活动情况。4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。（3）行为观察量表法在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效性为，考核者通过指出员工公国表现各种行为的频率来评价他的工棚内工作绩效。该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有－－几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。（4）混合标准测评法美国学者布兰兹于1965年创立的。用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。（4）混合标准测评量表示例本部分的每一个项目都涉及巡警工作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“相当于”、“好于”还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括号内画上“0”（相当于）“+”（好于）“－”（劣于）的标记。巡警的号码

57431928106（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职责。2.尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿着整齐。3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化，有时有表达方面的困难。4.在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；对预防措施有广泛的技巧。5.与本区市民极少或几乎没有接触，未能告诉他们防止罪犯的技巧。……3、描述法考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。作为其他方法的辅助方法来使用。根据记录事实的不同，可以分为：业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。第四节薪酬管理一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激励薪酬和福利一、薪酬管理概述1、薪酬及薪酬管理的含义

（1）报酬的含义员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。报酬分为：内在报酬、外在报酬内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）。货币报酬又分为直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。报酬体系的构成间接报酬保险带薪休假住房补贴……直接报酬工资绩效奖金股票期权利润分享……报酬外部报酬财务报酬内在报酬决策的参与工作的自主性个人的发展活动的多样性挑战性的工作……非财务报酬宽敞的搬动室私人秘书动听的头衔特定的停车位……（2）薪酬的含义员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成：基本薪酬激励薪酬间接薪酬（福利）例：某商业银行绩效工资与经营绩效挂钩情况考

评

内

容

公

式

及

说

明

支行绩效考评

绩效工资

绩效工资

基期责任绩效=存量贷款业务效益贡献+存量存款业务效益贡献

存量贷款业务效益贡献=[考核年度初自营贷款余额（除双呆）×贷款平均收益率+考核期初直营贷款余额×直营贷款支行收益率]×（1-营业税率）-全部存量贷款×内部转移价格-存量自营贷款营销费用

存量存款业务效益贡献=Σ{[考核年度初存款余额×（1-备付率）-资本性占用]×内部转移价格-考核期初存款余额×存款平均付息率-存量存款营销费用}

（3）薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。（4）薪酬管理的意义有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。企业各类人员关注的问题排序管理者专业人员事务人员钟点工1薪酬晋升薪酬薪酬2晋升薪酬晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升2、薪酬管理的原则合法性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则3、影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素法律法规物价水平劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况企业的经营状况企业的发展阶段企业的财务状况员工所处的职位员工的绩效表现员工的工作年限不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略一流的操作水平追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战略产品领袖向创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述客户中心战略紧紧贴近客户为客户提供解决问题的方法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础有顾客进行工作或技能评价企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创新薪酬形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力低无高间接薪酬低低有竞争力高高低一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激励薪酬和福利二、基本薪酬基本薪酬基本薪酬的设计：内部公平性：通过职位评价实现。外部公平性：通过薪酬调查实现。基本薪酬设计流程图职位分析职位评价薪酬调查，建立薪酬曲线确定薪酬等级1、职位评价指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法包括：排序法归类法要素比较法要素计点法职位评价的方法评价时的参照系方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法（1）排序法直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。配对比较法举例ABCDEF总计A+++0+4B－+0+01C——+——-3D—0———-4E0—++—0F—0+++2标记解释横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。与其他职位价值相等，记“0”。比其他职位价值小的，记“—”。最后统计净“+”的个数。（2）归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量。其次选择报酬因素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。（3）要素比较法一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。要素比较法的步骤：确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。选择典型职位。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。剔除不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。要素比较法的优缺点优点客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。缺点操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。（4）要素计点法根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：确定报酬因素；对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；进行评价。报酬等级划分和含义的界定要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。等级等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责2指导、监督2名以下普通员工（含2名）3指导监督3-6名普通员工和1-2名基层管理人员4指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员5指导监督5名（含5名）以上基层管理人员点数分配的举例要素名称权重点数等级划分等级点数战略实现责任25%12512345255075100125风险控制责任20%1001234255075100指导监督责任15%75123451530456075点数分配的举例（续前表）要素名称权重点数等级划分等级点数沟通协调责任20%1001234255075100工作伤害10%50123183450工作环境舒适性10%50123414263850合计100%500对某职位进行评价的举例要素名称所处的等级对应的点数战略实现责任5125风险控制责任4100指导监督责任460协调沟通责任375工作伤害118工作环境舒适性226点数合计404要素计点法的优缺点优点要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。缺点尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。2、薪酬调查收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水平。薪酬调查的实施步骤选择需要调查的职位确定调查的范围确定调查的项目进行实际的调查调查结果的分析薪酬曲线

薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。要素计点法下薪酬曲线举例010020070010007000市场平均薪酬水平（元）职位评价点数薪酬曲线AB3、薪酬等级建立薪酬等级是为了简化管理工作。建立薪酬等级的步骤将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。薪酬等级示意图7000600020001000121003456200300400500600A职位等级薪酬水平（元）职位评价点数薪酬等级薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别47000一、人力资源及相关概念二、基本薪酬三、激励薪酬和福利一、薪酬管理概述（一）激励薪酬指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。激励薪酬具有变动性。激励薪酬一般可分为：个人激励薪酬、群体激励薪酬。1、个人激励薪酬以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。个人激励薪酬的形式有计件制工时制绩效工资2、群体激励薪酬指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。群体激励薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但却出现“搭便车”行为。激励薪酬主要有以下几种形式：利润分享计划收入分享计划股票所有权计划（二）福利企业支付给员工的间接薪酬在劳动经济学中，又被称为小额优惠福利的特点采取实物支付或延期支付的形式具有准固定成本的性质，具有刚性福利的优势形式灵活多样保健性质税收方面优惠福利的内容1、国家法定的福利法定的社会保险公休假日法定休假日带薪休假2、企业自主的福利企业自主福利项目举例保险医疗保健退休企业与员工告别费补充失业保险家庭事务；儿童护理、老人照顾财政帮助医疗保健牙齿保健处方用药心理咨询保健计划企业的补充医疗保险退休前咨询服务退休员工保健计划个人退休帐户，401K计划残疾人退休福利人寿保险法律诉讼手段残疾保险员工持股计划财务咨询信用合作企业提供的轿车和支出帐户教育辅导工作调动和搬迁帮助社会与娱乐活动网球场保龄球队公益服务奖励提供资助的活动自助餐娱乐项目假期和班上休息午餐和工间休息葬礼和丧亲假家庭事假和病假1、养老保险2、医疗保险3、失业保险4、住房公积金我国员工福利简介第五节人力资源培训与开发一、培训开发概述二、员工培训与开发工作的具体实施三、员工培训与开发的主要方法一、员工培训开发概述1、培训与开发的含义培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来