QC小组活动指南课件

QC小组活动基础教程让您处理问题更轻松2009.01.13质量（Quality）一组固有特性满足要求的程度（ＧＢ／Ｔ１９０００－２０００）2009.01.13QC小组概念（一）在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来的运用质量管理理论和方法开展的小组。2009.01.13QC小组概念（二）全员参与：包括高层领导、技术人员，普通职工；课题广泛：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题目的明确：改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益方法科学：运用质量管理理论和方法2009.01.13QC小组性质QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理相结合的产物。2009.01.13QC小组与行政班组的区别行政班组QC小组组织原则按专业分工按课题兴趣活动目的完成任务、指标改进质量、降低成本消耗，提高人的素质活动方式以班组为单位以课题为单位2009.01.13QC小组活动的特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性2009.01.13QC小组的宗旨提高职工素质，激发职工的积极性和创造性改进质量，降低消耗，提高经济效益建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场日本企业的5S管理整理整顿清扫清洁素养2009.01.13QC小组活动的作用（一）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质有利于预防质量问题和改进质量有利于实现全员参与的管理有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神2009.01.13QC小组活动的作用（二）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平有利于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才有利于提高顾客满意程度2009.01.13组建QC小组的原则自愿参加，上下结合实事求是，灵活多样2009.01.13QC小组的组建程序自下而上至上而下上下结合2009.01.13QC小组组长职责基本职责是组织、领导QC小组有效地开展活动抓好QC小组的质量教育制定小组活动计划，按计划组织好小组活动做好QC小组的日常管理工作2009.01.13对组长的要求是推行全面质量管理的热心人业务知识丰富具有一定的组织能力2009.01.13对小组成员的要求按计划，按时参加活动，在活动中积极发挥自己的特长和聪明才智按时完成小组分配的任务不满足于当好QC小组成员，努力成为企业中不断改进的积极分子2009.01.13QC小组的注册每年登记一次对半年无活动的小组应予注销在开展课题活动前进行一次课题注册登记2009.01.13QC小组活动的基本条件领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持职工对QC小组活动有认识，有要求培养一批QC小组活动的骨干建立健全QC小组活动制度组建、登记、活动、管理、培训、成果发表、评选和奖励制度2009.01.13QC小组活动程序（一）

程序是为进行某项活动（或过程）所规定的途径

QC小组活动的程序是解决QC小组活动的科学途径，是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来到科学的思维和行为2009.01.13QC小组活动程序（二）Plan：选择课题现状调查设定目标分析原因要因分析制定对策Do：实施对策Check：效果检查Action：巩固措施总结并作下一步打算2009.01.13APCDAPCD2009.01.13QC小组活动的管理技术遵循PDCA循环以事实为依据，用数据说话应用统计方法2009.01.13课题类型（一）现场解决型现场型以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围服务型以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围攻关型以解决技术关键问题为选题范围管理型以提高业务工作质量、解决管理中存在问题、提高管理水平为选题范围2009.01.13课题类型（二）创新型课题QC小组运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（新项目）、新方法，实现预期目标的课题2009.01.13课题来源指令性课题指导性课题自选课题根据上级的要求选题根据小组自身或所在部门存在的问题选题针对顾客不满意的问题选题2009.01.13选题考虑的要点是否符合上级的方针问题的重要性问题解决的迫切性难易度可实施性经济性预期效果与小组成员的关系程度实施的时间性成果的推广性2009.01.13举例确定项目的重要性项目评价分数×1项目评价分数×2评价项目课题共同题目解决的容易度数据收集的容易度紧急度重要度课的方针效果总分课题1△×△○○○△43课题2○××△△×○31课题3○△○○○○○53课题4△×○△○×△332009.01.13选题应注意的问题课题宜小不宜大易于弄清现状，提出问题症结，针对性强，涉及面窄，短时间内出成果，鼓舞士气课题应以特性值表达，且具可比性弄清现状明确目标提高认识课题名称应简洁、明确，直接针对问题选题理由要简明扼要上级要求多少部门问题那些差距有多大2009.01.13不正确的课题名称口号式鼓足干劲，力争上游，勇夺全国最佳争创青年文明号手段+方法提供特殊服务，提高顾客满意率应用正交试验设计，提高产品性能2009.01.13正确的课题名称怎样+要解决的对象+要解决的问题怎样提高混凝土分项工程允许偏差合格率怎样提高E系列窗式空调一次装机合格率2009.01.13现状调查作为设定目标的依据找出问题的症结所在2009.01.13现状调查依据企业的统计报表现场实地调查2009.01.13现状调查的要点要用数据说话（为目标设定提供依据）要与课题有关数据要有客观性注意数据的时间约束对现状调查取得的数据整理、分类2009.01.13现状调查工具分层法调查表简易图表排列图直方图控制图过程能力指数2009.01.13分层法概念

分层法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。分层法的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层次间差别尽可能大。分层标志人机料法环测时2009.01.13举例照相机组装工序的数据表对2月1日至2月5日间所发生的91件不良品按“日期、星期”和“不良项目”进行如下分类。

按日期分类按不良项目分类2/1（星期一）：18件螺丝松动：33件动作不良：5件2/2（星期二）：20件里程表有灰尘：12件缝隙不良：3件2/3（星期三）：20件外面伤：18件零件掉落：3件2/4（星期四）：17件焊接不良：5件外面脏污：2件2/5（星期五）：16件粘接不良：10件2009.01.13排列图排列图又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图表技术。排列图的目的是抓住关键的少数，放过次要的多数。2009.01.13排列图用途按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响识别进行质量改进的机会2009.01.13排列图示例

某厂生产铸铁件,2月的废品吨数为73.4吨，其中气孔37.0吨、夹砂16.5吨、浇不足8.1吨、裂纹4.1吨、硬度低3.3吨、其他4.4吨。任何事物都遵循“少数关键多数次要”的客观规律。如果找到了关键的所在,质量改进的目标就会一目了然。美国质量管理专家朱兰2009.01.13排列图画法选择要进行分析的项目选择用于质量分析的度量单位选择进行质量分析的数据间隔时间画横坐标画纵坐标在每个项目上画矩形（其它栏始终位于最后）画累计曲线确定主要项目（症结，累计在80%以下）2009.01.13设定目标明确通过QC小组活动，将问题解决到什么程度为效果检查提供依据2009.01.13设定目标的注意事项目标应与课题名称一致目标要定量设定的目标不宜过多设定目标的水平目标应具有一定的挑战性目标要可意达到，并留有余地2009.01.13目标设定的依据上级下达的考核指标（或标准要求），必须达到。顾客提出的要求，必须满足水平对比（与同行业，其他班组的对比）历史上曾经达到的最好水平现状调查2009.01.13原因分析针对课题症结所在分析原因集思广益，找出可能存在的全部原因逐层展开，分析到底，直至可以采取对策2009.01.13原因分析要点要展示原因的全貌，从5M1E进行全面分析

人机料法测环全面客观地进行分析不能遗漏对症结有影响的原因要分析到能直接采取对策为止2009.01.13原因分析主要工具头脑风暴法因果图树图关联图2009.01.13头脑风暴法

又叫脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解2009.01.13头脑风暴会议的要点与会者地位平等明确会议目的成员依次发表一条意见成员可以互相补充，但不能评价、批评他人观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止将每个人所有观点重复一遍2009.01.13因果图（一）又叫石川图、特性要因图、鱼刺图。它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。2009.01.13因果图（二）只能针对一个问题作一张因果图与会者充分发表意见，找出可能存在的全部原因将原因分析到可以直接采取对策的具体原因（末端原因）对所有末端到现场逐个确认是否要因一般只能分析到4层2009.01.13因果图示例目标人料法环2009.01.13树图2009.01.13关联图问题1问题22009.01.13因果图、树图、关联图对比工具名称使用场合原因间关系展开层次因果图单一问题分析原因之间无交叉影响不超过4层树图单一问题分析原因之间无交叉影响无限制关联图单一问题分析原因之间互相缠绕，有交叉影响无限制两个以上问题分析部分原因将两个以上问题纠缠在一起2009.01.13确定主要原因将所有末端因素收集起来在末端因素中看看是否有不可抗拒因素对末端因素进行逐条确认，找出真正影响问题的主要原因依据客观事实、数据2009.01.13要因确认的方法现场测量、测试将现场数据与标准值比较现场试验针对不能直接测量、测试的末端原因现场调查针对人的末端因素2009.01.13要因确认不正确的方法举手表决，少数服从多数方法分析论证方法以“是否容易解决”作为标准判定2009.01.13要因确认一般程序末端原因明确确认内容明确确认方法明确判定标准取得数据（客观事实）符合，不是要因与标准值比较不符，是为要因2009.01.13制定对策针对每条主要原因，充分提出对策对每条原因的多种对策分别进行综合评价，然后比较选定准备实施的对策制定对策表2009.01.13评价对策有效性可实行性经济性可靠性时间性2009.01.13制定对策表策划实现对策的措施设定对策目标画对策表（5W1H）序号要因对策目标措施负责人地点时间WhatWhyHowWhoWhereWhen122009.01.13对策表常见问题对策和措施混在一起目标没有定量，不可检查对策表中使用抽象描述没有针对每一条要因逐条制定对策2009.01.13实施对策按“对策表”的要求逐一实施每条对策的实施都要按对策表中“措施”逐条实施，并做好活动记录每条对策在实施完成后都要立即确认其结果如果确认没有达到对策表所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时修正所采取的措施2009.01.13实施对策中还应注意的问题

在每条对策实施后，除确认结果外还需要对以下方面进行核查：是否影响安全是否影响相关以外的质量是否影响管理是否影响费用及成本增加2009.01.13实施对策常用方法过程决策程序图法（PDPC法）网络图法（箭条图）正交试验设计法2009.01.13效果检查全部对策实施完毕后，在新条件下收集数据将每条对策的效果与小组确定的目标进行对比将实施后总效果与小组课题进行比较效果要经有关部门确认2009.01.13效果计算计算经济效益实际产生效益=产生效益-投入费用社会效益2009.01.13制定巩固措施把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度在取得效果的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况2009.01.13总结和下一步打算总结成功经验和不足之处对小组成员素质方面进行自我评价提出下次活动课题2009.01.13下次课题的选择原来的次要问题上升为主要问题最初选择课题时的其他问题再次发动成员广泛提出问题2009.01.13创新型课题成员运用新思维，新方法，开发新产品、新工具、新工艺，实现预期目标的课题课题、目标的创新才是创新型课题，手段创新不是创新型课题2009.01.13创新型课题与现场解决型课题的比较现场解决型创新型立题在原有基础上改进从未有过现状有现状无现状目标上升新台阶完全新东西原因分析分析已有问题找出主因不分析，广泛提出方案依据用数据说话用评估，比较工具数据工具非数据工具2009.01.13成果报告的整理严格按照QC小组活动的程序进行总结、整理把活动中所下的功夫、努力克服困难，进行科学判断的情况总结到成果报告中条理清楚，文字精炼，多用图表，少用文字尽量少用专业术语，一定要用时应该解释清楚企业情况和小组情况简介应与本次活动有关2009.01.13成果报告常见问题（一）

选题方面错误课题太大口号式课题手段+目的式课题选题理由太多选题理由不直接2009.01.13成果报告常见问题（二）

现状调查方面错误给目标设定提供依据要用排列图排列图一定要进行分析目标值太多目标值不定量2009.01.13成果报告常见问题（三）

原因分析方面错误一般要用因果图或关联图一定要分析到末端因素采用“0，1”法或举手表决法确定要因只挑出部分末端因素进行要因确认2009.01.13成果报告常见问题（四）

对策表5W1H不全目标不能检查对策实施未对照对策表实施所有对策文字太多，图表数据少2009.01.13成果报告常见问题（五）

效果检查没有巩固期的效果检查没有经过有关部门确认巩固措施没有将对策表中的有效措施纳入具体标准2009.01.13QC小组活动的推进自始至终抓好质量教育制定企业年度QC小组活动推进方针与计划提供开展活动的环境、条件对QC小组活动给予具体指导建立健全企业QC小组活动管理办法2009.01.13如果你指挥不了自己，也就指挥不了别人。。7月-237