专案管理基础概念-课件

Chap1專案管理基礎概念ProjectManagementIntroductionAlbor.Huang,PMP專案管理基礎概念-1專案的特點包括:預定目標:產生或得到獨特性的產品或服務有時間的起點和終點:即臨時性，暫時性不確定性（或獨特性）逐步細化專案有其服務對象，使用者，客戶，投資人專案管理基礎概念-2範圍（Scope）時間（Time）成本（Cost）品質（Quality）--Theimportanceof“TradeOff”專案管理:在有限的資源約束下，運用有系統的觀念，方法和理論，對涉及專案（或客戶）的全部工作進行有效地管理專案管理特點1.專案團隊:臨時組織2.執行時程:有始有終3.使用資源:壓迫有限4.各自任務:依賴關聯5.過程特性:獨一無二6.組織內外:利益沖突7.外部環境:快速變動

對於許多組織而言,專案的產生是因應許多無法由組織內作業正常作業管道所能滿足而必須的手段溫習專案管理與一般管理之比較???一般管理在既定的系統,組織,程序,資源及能力下運作執行例行性,重複性及連續性之管理對變動性的環境與需求較不敏感管理者相對傾向於狹隘思維專案管理以極為彈性的原則在臨時性組織下運作具特殊性與時程及有限資源壓迫性面對變動性的環境與需求須作適當調整管理者需較宏觀及多元的思維Q&A成功的專案何謂成功的專案:按時間進度完成在預算控制內完成按預定的品質，技術等標準完成通過客戶的驗收成功的團隊建設知識管理的實現……專案成敗的參考數字1995年，美國IT專案的成功率為16.2%;31%的專案在未完工前就被取消，共浪費了美國公司與政府810億的投資；成本超支約590億美金1998年，

美國IT專案的成功率為26%,未完工前就被取消的專案浪費了750億美金，成本超支為260億美金分析指出，成功率提高的主因是專案管理的素質提升（Reference:TheStandishGroup）引起專案問題的原因缺少用戶參與（客戶需求不明確）不完整的客戶資料易變的需求，或產品變更缺乏管理階層的Support技術問題缺乏資源目標不明確不切實際的時間表……PM的角色與定位專案最終的責任人專案的領導人溝通者（客戶，公司內部)整合者協調者決策者指導者（教練）環境，氣氛營造者…..不是專案中的一般成員不是技術帶頭人不是獨自做專案計畫的人

不是具體任務的執行者不是只會把球拋出去的人不是背黑鍋的人不是幫別人背書的人……失敗的PM沒肩膀，推責任

沒計畫性

做事無品質保證缺乏時間觀念，拖延進度與客戶，內部或主管關係不好浪費資源無法凝據團隊缺乏學習力無風險觀念…..PM本身之特質及能力要求熱情與責任心(主動性)

態度決定一切快速反應市場與時代的要求溝通協調在各種關係中顯神通.規劃與控制長計劃,細步驟,精安排,井然有序.高度整合專案資源整合,文件資料整合.會議主持達成共識,形成決議,解決問題.報告技巧簡單明瞭,條理清晰,重點突出.流程及專業自信心的基石,快速決斷.問題點預知及防範經驗的價值

,受益無窮.成功PM的知識與技能要求-1領導能力團隊建設確立目標，方向激勵與監督決策與訓練溝通能力表達技巧會議管理溝通方法與媒介的選擇談判技巧書面技巧

解決問題能力問題定義呈報問題

問題分析決策或建議組織影響力“成事”的觀念做好人還是做好事？！1.GeneralManagementSkills成功PM的知識與技能要求-2整體管理(IntegrationManagement)範圍管理(ScopeManagement)時間管理(TimeManagement)成本管理(CostManagement)品質管理(QualityManagement)人力資源管理(HumanResourceManagement)溝通管理(CommunicationManagement)風險管理(RiskManagement)採購管理(ProcurementManagement)2.ProjectManagementSkills成功PM的知識與技能要求-32.SkillsforApplicationArea3.BusinessKnowledge4.SkillsforusingITToolChap2.專案整合（總體）管理IntegrationManagement專案管理過程1.啟動Initiation2.計畫Plan3.執行Execution4.控制Control5.收尾Closing整體管理(IntegrationManagement)範圍管理(ScopeManagement)時間管理(TimeManagement)成本管理(CostManagement)品質管理(QualityManagement)人力資源管理(HumanResourceManagement)溝通管理(CommunicationManagement)風險管理(RiskManagement)採購管理(ProcurementManagement)五個專案過程組九個知識領域管理過程的重要觀念

（VeryImportant）凡事皆有計畫計畫指導”執行”&”控制”(執行與控制均應在計畫下進行)“計畫”&“執行"是在控制下完成計畫執行控制專案管理過程(示意圖1)啟動結尾階段一階段二階段三…..啟動計畫執行控制收尾--每個階段都包含5大過程階段評估PhaseReview階段評估PhaseReview階段評估PhaseReview專案管理過程(示意圖2)計畫啟動收尾控制執行設計階段計畫啟動收尾控制執行試產階段階段評估PhaseReview階段評估PhaseReview三大關鍵過程之一:計畫制定計畫的主要原則計畫是否全面性（9大知識領域）計畫的制定應該是全體專案團隊合力完成,而非PM一人獨立完成計畫是否達成共識,制定時是否充分溝通計畫是否維持完整性與ㄧ致性(變更需求頻繁？)計畫是一個反覆的過程而非一次性過程三大關鍵過程之一:計畫(續)常見的失敗計畫制定“車道山前必有路,傳到橋頭自然直”---沒有計畫,或計畫太簡單重技術任務的計畫,輕專案管理活動的計畫需求不明確->任務不明確->計畫不明確或不合理只在專案初期進行專案計畫制定，計畫沒有隨著專案的變化進行調整,或沒有保持一致性制定計畫的成員沒有相應的能力三大關鍵過程之二:執行

良好的計畫執行合理的任務分配良好的授權體系所需資源具有相應的能力任務責任人對所承擔的任務有承諾(commitment)良好的溝通全程在”控制”下完成;失控時須重新檢視計畫或採取相對應的行動三大關鍵過程之二:執行(續)常見的錯誤執行PM事必躬親，授權和分工沒作好重技術任務的完成，輕專案管理任務的執行角色或責任不清;有事無人管,大家都要管(最終都不管),有人無事做強制執行執行與計畫或控制是分離的有計畫，無執行有執行，無計畫有執行，無控制三大關鍵過程之三:控制

專案控制的主要原則控制的基礎:計畫(監督的時間點，流程，責任應是事先計畫過的,而非靈機ㄧ動興起的)控制的目標:工作成果(即交付物/deliverable)控制的關鍵:持續的監督受到控制的是工作/任務，而不是工作者需要有效的糾正措施Chap3.專案範圍管理ProjectScopeManagement為何要進行範圍管理專案管理面臨的問題:不清楚具體要做哪些事情不清楚責任的邊界在哪裡(客戶的？或我們的？)不清楚具體任務，我無法估時間表與預算；即使我估出來了也不準確不清楚具體任務與工作範圍，我難以對專案進行監控，難以進行工作（專案）驗收.工作範圍時常變更…..(還記得鐵三角嗎？)

範圍管理的目的:簡言之，範圍管理就是幫助我們確認哪些工作該完成與範圍管理有關的資料產品描述(Spec.)公司或組織的策略計畫交付物(Deliverables)客戶驗收標準約束條件限制條件歷史記錄範圍變更的流程CustomerNeeds->CustomerRequirement

(典型的範圍管理文件:SOW)何謂假定條件假定條件(Assumption)若此條件不成立將影響專案目標一般來說假定條件是位於專案組外部且專案成員不可控的因素假定條件隱含了潜在風險假定條件的識別過程不是一次性的，而是反覆進行

例如:2006Q1的工廠產能，夏季華南地區不會限電，客戶願意於12/20承認XXX…何謂限制條件限制條件(Constraint)專案必須在這些因素下進行計畫，實施和控制限制條件也多是專案管理人員不可控制的因素例如:客戶品質要求，老闆給的固定經費/預算…動動腦112/24/2005的晚上8點,我們將於廣州市的越秀公園辦理戶外的耶誕晚會，活動經費100KRMB;因為我們公司老闆喜歡王菲，所以我們希望能夠邀請她作主秀…假定條件為何?限制條件為何?何謂驗收標準驗收標準(AcceptanceCriteria)工作成果的檢驗標準，即驗收方(or客戶)如何才會接受我們的工作成果專案的每一個任務與交付物都應有明確的驗收標準各位PM,當你在分派任務給其他單位成員時，你是否也提供了明確的驗收標準動動腦2哪些可算是2005耶誕晚會的驗收標準?（若你是老闆的話）活動辦得成功，顧客很滿意承辦的專案成員用心經營晚會準時展開晚會營收150KRMB以上問卷調查結果，顯示客戶滿意度85分以上問卷調查結果，專案成員互相評量的滿意度至少90分參加晚會的客戶達1萬人根據上述，專案組有哪些交付物要提供？End~別忘了,PM工作的3個指導方針:凡事皆有計畫‘計畫’指導執行與控制計畫與執行是在’控制’下完成Chap6.專案風險管理ProjectRiskManagement為何要進行風險管理?進行專案時,我們常面臨的難題:專案會有什麼潛在的問題現在還看不到?潛在風險的影響有多大?風險發生的可能性有多大?我們用什麼策略(Strategy)和應對措施(RiskResponseAction)來管控風險?專案中有什麼樣的風險?重要人員突然離職,生病…(後果…)供應商跳票…(後果…)某成員的能力無法勝任其工作…(後果…)各部門配合度不盡如人意…(後果…)專案進行到一半時,出現難以解決的技術問題,拖了2週還沒對策…(後果…)電腦掛掉,造成重要資料丟失…(後果…)…..風險管理系統化地識別,分析,和應對風險,最大化正面影響,最小化負面影響.風險管理過程(須在專案中反覆進行):1.風險識別(找出風險,描述其特點)2.風險分析(為風險的影響程度排出優先級)3.風險應對計畫(如何避免Risk變成Problem)4.風險監控(監督風險有無發生,應對計畫是否仍有效)風險識別方法即信息收集技術:Interview(ExpertJudgment)BrainstormDelphiLessonsLearned/HistoricalData風險分析(量化風險)1.風