西北师大经济管理学院工商管理系课件

第3章现代管理理论魏其祥制作、讲授教学安排教学目标：了解霍桑实验的主要内容，掌握人际关系学的主要观点教学要求：了解霍桑实验的主要内容，了解现代管理学派的主要思想，了解管理发展的新趋势教学内容：霍桑实验，现代管理理论学派的主要思想教学重、难点：霍桑实验的主要内容教学课时：3学时第3章讨论的问题§3.1行为科学的产生§3.2现代管理学派§3.3管理发展的新趋势3.1行为科学的产生3.1.1行为科学产生的背景3.1.2霍桑实验3.1.3霍桑以后：从人际关系学说到行为科学3.1.1行为科学产生的背景由于泰罗的研究侧重于生产作业，以机器为中心，把人视作机器的附属物，因此泰罗制的广泛运用导致了企业管理人员严重忽视人的尊严和主观能动作用。于是，有人开始研究，人的工作效率究竟受到哪些因素的影响？为什么在同样的组织环境中，不同的工人，即使体力和技术能力大致相当，从事相同的工作却会产生差异很大的结果呢？为什么同一个人从事同样的工作，而在不同时期具有不同的工作效率呢？根据分析，他们得出了这样的结论：人的劳动生产率不仅受到工作场所的物质环境或企业的制度环境、人的工作能力以及技术水平的影响，而且与人们在劳动中的工作态度和情绪、工作积极性和主动性、诸多社会心理需要能否得到满足有关。3.1.2霍桑实验──背景霍桑：美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名。组织者：乔治·埃尔顿·梅奥（1880～1949）、弗里茨·朱利斯·罗特利斯伯格（1898～1974）、迪克森、霍曼斯等。实验时间：1924～1932年。实验起因：待遇很好，效率很低。为什么?3.1.2霍桑实验──内容照明实验实验假定：随着照明强度增加，产量应增加.实验设计：实验组VS对照组实验结果。实验组：照明增加，产量增加，照明下降，产量也增加；对照组：照明不变，产量也在增加。实验结果无法被解释。继电器装配实验（女工实验）哈佛大学的梅奥（Mayo）来进行这项实验挑选了六名女工。通过改变各种工作条件、休息条件、奖励办法和监督方式来测试对工效的影响。产量不断地增加。什么原因?继电器装配实验原因分析假定：改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数，减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了，奖金增加了改善了监督方法，使工人改变了工作态度女工的回答：我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们，说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心，我们有一种满足感什么事都同我们商量，我们象也参与了实验3.1.2霍桑实验──内容大规模调查调查方法：问卷和访谈时间：1929～1932对象：两万多个西方电器公司的工人结论：不是工作环境，是人际关系影响人的生产效率绕线实验14人自动组成两个非正式小组：不能工作太多；不能工作太少；不能向领导打小报告；不得打官腔。定额为7312个焊点，工人只干6000～6600。原因是：工人偷懒；害怕失业；小组的监督；保护落后工人。3.1.2霍桑实验─梅奥的结论与人际关系学说职工不是“经济人”而是社会人。他们有归属和被尊重的要求，不能把工人当成机器的附属品，单纯依靠经济报酬来提高他们的积极性。企业中存在非正式组织。工作团体中非正式组织对完成组织目标有重要的影响：（1）它保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，如生产得过多以致提高生产定额，或生产过少以致引起管理当局的不满，并加重同伴的负担；（2）它保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所造成的损失，如降低工资率或提高生产定额。新型的领导能力在于通过提高职工的满足度来激励职工提高劳动生产率。工作态度对人的行为具有决定作用。提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性。管理者要调动工人的积极性，必须倾听他们的申述，了解他们的需要，让他们参与有关工作的决策。3.1.2霍桑实验──对霍桑实验的评价梅奥虽是实验的第二阶段加入，但发挥了关键性作用。管理的第二个里程碑。霍桑实验后，梅奥等发表专著，随之形成了以梅奥为中心的包括经济学家、管理学者、心理学和社会学者的“人际关系学派”。行为科学由此而兴起。方法不是太科学，观点有些太片面。他们把处理好人际关系、提高职工的“满意感”作为调动人们积极性的主要途径，忽略了以完成组织目标来调动人们积极性。3.1.3霍桑以后：从人际关系学说到行为科学霍桑试验及其结论在当时并未引起人们的注意。20世纪30年代中期，美国国会通过了“全国劳动关系法”，企业中工会相继成立，劳资关系和力量对比发生了变化。在这以后，霍桑试验的影响才逐步扩大。一些企业建立了专门的机构，负责研究和处理“工业关系”,一些大学设立了相应的课程。人际关系学说及其观点逐步渗入到企业工作。许多管理学家、社会学家、心理学家从行为的特点、行为的环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度展开了对人的行为的研究，形成了一系列的理论，使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。理论研究的发展又反过来促进了企业管理人员重视人的因素，强调人力资源开发，注意改善人际关系，注意组织的需要与其成员的需要协调一致等。3.1.3霍桑以后：从人际关系学说到行为科学行为科学，是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的。关于个体行为的研究。行为科学认为，人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的。当人们有了某种需要尚未得到满足以前，就会产生干某件事的驱动力，就会寻找能够满足需要的目标，就会去从事某种活动，表现出一定的行为。个体行为理论就是关于行为原因、行为过程以及行为结果的研究。关于群体行为的研究。除了包括对正式群体与非正式群体的特征、相互关系及其作用等方面的继续探讨外，还包括了关于群体沟通与冲突以及群体的动态发展等方面的研究。关于领导行为的研究。职工是在一定主管人员控制下进行工作的，主管的领导方式必然会对职工的士气和工作表现产生一定的影响。内容：一方面是分析领导者对人性的不同假设，另一方面是关于不同领导方式的分析。3.2现代管理流派3.2.1社会系统学派3.2.2决策理论学派3.2.3系统管理学派3.2.4经验主义学派3.2.5权变管理理论学派3.2.6管理科学学派3.2.0现代管理流派形成的基础二次世界大战以后，特别是20世纪60年代以来，西方企业的经营环境发生了重要变化，环境对企业的影响越来越重要，它已成为企业经营与管理不可忽视的一个重要变量。在新形势下，企业在组织内部的生产经营活动时，不仅要考虑到自身的条件限制，而且要研究企业的特点要求，提高适应外部环境的能力。然而，先前的管理理论因其研究范围主要局限在企业内部，不能有效地指导企业在新形势下的管理。为了解决管理理论与实践相脱离的矛盾，许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点和流派。主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派等。3.2.1社会系统学派社会系统学派从社会的角度来研究管理，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。其创始人是美国的高级经理和管理学家巴纳德。巴纳德的代表作是1938年出版的《经理人员的职能》。这本书研究了系统的特征及其构成要素，并分析了经理人员的任务和作用。组织是一个协作系统。巴纳德认为，“组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统”。对这个系统要作为整体来看待，因为其中每个组成部分都以一定方式同其他部分相联系。作为正式组织的协作系统包含三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和成员间的信息沟通。经理人员的职能主要有三项：（1）建立和维持一个信息系统。（2）从不同的组织成员那里获得必要的服务。（3）规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标来加以阐明。3.2.2决策理论学派决策理论是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。这个学派的主要代表人物是西蒙。决策理论的主要观点如下：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。决策是由一系列相互联系的工作构成的一个过程，包括：（1）情报活动。（2）设计活动。（3）抉择活动。（4）审查活动。有限理性决策准则：人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策。程序化决策和非程序化决策。3.2.3系统管理学派系统管理学派是把系统论的观点运用于研究和组织企业的管理活动。这个学派认为，从系统或整体的观点来考察企业，可以使企业与社会以及企业内部各部门之间的关系网络更为清楚。这样便可以避免管理人员只注意专门领域的特殊职能，却忽略了总体的目标，或只注意内部条件的组织，却忽视了环境因素的作用和影响、因而有利于提高企业活动的效率，有利于促进总体目标的实现。3.2.4经验主义学派经验主义学派以向大企业经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。他们认为，管理科学应该从企业管理的实际出发，对大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授。杜拉克指出，作为企业管理者的经理，有两项别人无法替代的任务：经理必须创造一个“生产的统一体”。这个统一体的生产力要大于其组成部分的生产力之和。经理在制定每个决策或采取每个行动时，都必须统筹考虑企业的长期利益和目前利益。根据杜拉克的分析，每个经理，不论他是否意识到，都在执行一些基本的、共同的职能。这些职能包括：树立目标并决定为了达到这些目标做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员。进行组织工作。进行鼓励和沟通工作。确定标准，对企业成果进行分析，对所有人员的工作情况进行评价。使职工得到成长和发展。3.2.5权变管理理论学派权变理论认为，企业管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的”技术和方法。权变学派同经验学派既有联系，又有区别。经验主义学派试图通过对个别企业管理实例和经验的研究，在比较分析的基础上，概括出若干一般原则；而权变理论学派则希望通过观察和分析大量的事例，找出管理思想、技术和方法与环境的诸种因素间的相互关系，把众多的管理情况归纳为几种基本类型，并为每个类型找出一种模式。根据权变学派的观点，管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。环境自变数与管理因变数这两者之间的相互关系可解释成“如果─就要”的关系，“如果”出现某种环境情况，“就要”采用某种管理思想、方式和技术，这样才能更好地达成组织目标。3.2.6管理科学学派这个学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，即通过对企业的生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关系的分析，然后用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。管理科学在研究组织活动的管理时是以下述假设为前提的：组织成员是“经济人”，或者叫做“组织人”、“理性人”。组织是一个追求经济效益的系统。组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统。组织是一个决策网络。利用数量分析方法和模型解决管理问题时，要依循以下程序：观察和分析，以敏锐地发现组织活动中存在的问题；透过问题的表面现象，确定问题的实质，了解影响问题的诸种因素；根据对问题的影响因素之间关系的分析，建立数学模型；从模型得出解决方案，通过不断试算，找出最优解；模型和得出的最优解进行验证，包括用实际情况来检验模型的预测，并对实行的结果和预计的结果进行比较；建立对解决方案的控制，包括建立必要的手段监视各项变数的变化，并准备在发生重要变化时可采取的修正的方案；把解决方案付诸实施，即把解决的方案转化为可行的作业程序，并在作业过程中对临时发现的偏差和缺点予以补救纠正。3.3管理发展的新趋势3.3.1从管理科学到管理艺术3.3.2从硬管理到软管理3.3.3从“手段人”到“目的人”3.3.4从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作3.3.5从集中（集权）到分散（分权）3.3.6从强调理性到重视直觉3.3.7从外延式管理到内涵式管理3.3.1从管理科学到管理艺术二次大战以后的二十多年里，管理是科学的观点占了上风。这个观点在两个方面促进了管理理论的实践的发展。首先，只有把管理活动视为一种具有科学规律的活动，才能促使人们以科学的眼光去看待它、研究它，去寻找管理理论的内涵，去透过管理活动的表象及管理活动中各种因素之间错综复杂的关系，揭示出管理活动的一般原则和规律，从而促进了管理理论的百花齐放。其次，“管理是科学”的观点，促进了人们把其他学科的科学方法和理论引进管理的理论研究和实践。20世纪50年代以来，人们，特别是从事管理实践的人们越来越多地认识到，管理的原则是简单的，管理的方法是明确的，正是这些基本原则和方法的不同组合和运用构成了不同组织管理成败的原因；成功的管理是一种在适当的时候对适当的对象运用适当的方法和原则的艺术。3.3.2从硬管理到软管理上世纪末本世纪初，随着企业规模的扩大和活动内容的复杂、参与要素的增加，仅靠传统的经验，企业家及其委托人再也无法管理好复杂的企业活动，于是人们开始认识到，必须在总结管理经验的基础上，提炼出一些科学的原则和方法，必须制定严密的生产经营计划，设计合理的组织机构与结构，建立严格的符合工业生产要求的规章和制度。做好这些工作以后，剩下来的，只需管理者去监视计划的执行，维护机构的运转，保证规章的遵守，这样，管理的成功便会是必然的结果了。在新的形势、新环境中日本企业成功的奥秘在于“软件”的优越：领导方式的灵活、对人的重视、集体决策等特点帮助那些结构、制度、计划与竞争对手相差无几的企业取得更好的经营效果。于是，“软管理”方式渐渐得到管理者的崇尚。3.3.3从“手段人”到“目的人”企业管理中对人的认识的第一次转变，即从“物质人”、“经济人”到“心理人”、“社会人”的转变。但是，不论是泰罗的科学管理原理，还是梅奥在霍桑工厂试验基础上发展起来的工业心理学，或是这以后马斯洛、赫茨伯格等对行为科学的研究，他们都有一个共同的特点：把人视作企业经营的手段；研究人的目的是为了提高人的工作效率，从而更加有效地完成企业任务，达成企业目标。企业管理中对人的认识的第二次转变，即从“手段人”到“目的人”的转变。主要表现在以下几个方面：注重职工的个人发展。西方许多企业广泛地采用在职进修、工作丰富化以及轮换制等手段来促进职工的知识发展和能力提高。改善劳动组织。弹性工作制、岗位分担制、部分工作制、非连续工作制等新方法的运用，使职工有更灵活、更自由的时间去处理个人事务或进修学习。通过推广“目标管理”、“质量管理小组”等方法，组织职工的参与管理，提倡职工的自我控制。3.3.4从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作随着“手段人”向“目的人”的转变，管理正逐渐趋向不是把职工当作孤立的个人来对待，而是将其视作群体的一分子来激励；不仅通过内部的个人竞争刺激工作热情，而且希望通过强调群体的协作来提高其工作效率。整个西方文化是以个人主义为核心的。西方企业，特别是美国企业在对人的管理中是以个人为中心，尊重个人的价值，鼓励个人间的竞争，强调个人的成功，以个人为激励对象。以个人为激励对象的管理方式虽然可以在一定程度上刺激个人的工作热情，但在根本上与现代工业生产的协作要求是相悖的。以个人为刺激对象的管理和激励机制有可能引起群体内部个人之间的过度竞争，有可能使部门间以及个人间的协作精神消失殆尽。通过对日美企业管理的比较研究，许多学者发现：日本企业职工大多具有强烈的“企业家族主义”的集体精神和协作意识。认识到协作精神的重要性，许多美国企业试图模仿日本企业转向以集体（小组）为单位的奖励制度，注重培养合作精神。3.3.5从集中（集权）到分散（分权）以职能分工为基础，以统一指挥为核心原则、以集权倾向为主要特征的职责分明、结构严谨的等级制度曾经是，现在仍然是许多西方企业的主要组织形式。这种组织的基本运行规则是上层决策、中层传达、基层执行。然而，随着技术进步的加快，随着环境的日趋复杂，随着信息手段的广泛运用，这种集权式的组织形式正逐渐受到挑战，组织内部的分权化已逐渐成为一种趋势，大规模的高度集中统一的大企业，正逐渐演变成由若干自主经营的小单元组织的原子合成型的组织。促进分权化、分散化趋势的原因很多，主要有以下几点：环境更加复杂，变化速度加快。信息手段的广泛应用，促进了中层管理人员的减少。“手段人”到“目的人”的转变。对“目的人”的管理，要求为他们提供充分的条件，帮助他们实现自我的价值。个人的这种表现欲和领导欲只有在自主权充分、规模不大的群体中才能得到充分的表现。3.3.5从集中（集权）到分散（分权）从集中（权）到分散（权）转变的表现：参与决策自主管理试行公司“内企业”制维持较小的事业部规模发展具有充分自主权的工作小组。正如肯尼迪和迪尔在《企业文化》中指出的，种种迹象表明，企业组织正逐渐从等级森严的金字塔式结构转向原子式组织。这种原子型组织的特点是：企业由若干以具体任务为中心的小型工作单元所组成；每个单元都在经济和经营上掌握自己的命运；这些单元通过良好的信息手段相互沟通，借助强有力的文化纽带结成一体。3.3.6从强调理性到重视直觉企业经营受到内外许多因素的制约。通过研究企业内外环境在历史上的变化状况，可以找到这些因素之间的相互联系，从而可以确定企业环境的变化规律。根据这些规律，企业就可以预测市场的未来前景，正确地制定未来的发展战略和经营计划。正是鉴于这种认识，二次大战以来，西方的管理研究者发展了大量的定量预测方法和决策技术，并试图说服人们，只要利用这些用符号表示的科学的符合逻辑的数学方程式，就可以保证决策合理，从而行动正确，效益提高。这种观点确实相当长的时期内诱惑了许多高级管理者，他们找来许多掌握大量数量分析方法的工商管理硕士，请他们利用计算机，以几十页甚至上百页的篇幅来描述企业的未来环境，制定和解释企业长期发展战略。然而，由于环境日趋复杂，其变化速度日趋加快，由于影响环境的许多因素难以定量地加以描述，人们逐渐认识到数学公式的局限性。管理人员重新依靠他们虽然难以证实、难以描述、但经常是正确的直觉，并根据这种直觉来判断环境的变化，制定行动方案，决定某种技术是否立即开发、某个产品是否立即投向市场。3.3.7从外延式管理到内涵式管理外延式管理是希望通过联合与兼并来扩大经营规模，提高市场占有率；内涵式管理则力求通过充分利用内部条件、加强企业创新、提高内部生产能力来增强企业竞争力。企业经营超过某种规模后，带来的不是效益的增加，而是机构的臃肿、决策的迟缓、信息渠道的堵塞、管理的困难、效益下降。70年代中后期开始，一些企业开始提高竞争实力的途径从盲目的外延式管理转向内涵式管理。这种转变主要表现在以下两个方面：有选择地扩展业务。那些只经营自己熟悉的业务的组织要比别的企业经营得好。强调内部创新。重视创新，在产品的品种、规格、结构、外观、功能等方面给消费者提供更新、更好的满足。技术决定企业成败；质量决定企业生存；管理决定企业盈亏；创新决定企业发展；人才是创新之本。西方管理理论的最新发展进入八十年代以后，随着信息技术的发展和需求个性化的发展，管理面临着新的挑战。在这种情况下，各种新的管理理论不断涌现，核心是创新。主要理论包括：流程再造学习型组织顾客满意管理复杂科学管理全面创新管理管理软件的发展流程再造所谓流程再造是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。关键词：“基本的”：企业人员在着手再造前，必须先就企业的运作提出一些最基本的问题。“彻底的”：彻底的重新设计是指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。“显著的”：企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。“流程”：业务流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。学习型组织所谓学习型组织，是指通过营造整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的、适应性强的组织。建立学习型组织必须进行五项修炼：自我超越。学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。改善心智模式。就是把镜子转向自己，学习发扬内心世界的图像，并严加审视，并学会有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。建立共同愿景。能够将组织中个人的愿景整合为组织的共同愿意。团队学习。团队学习的目的在于充分发挥整体协作的力量。系统思考。培养人与组织进行系统观察、系统思考的能力。顾客满意管理以顾客满意为中心的管理体系是以顾客满意为核心，以信息技术为基础，以顾客满意指标和顾客满意级度为主要工具的一种企业经营管理方法。顾客满意管理的特点：以顾客满意为中心的管理。企业经营管理的中心由产值到销售到以利润为中心的成本管理一直到以顾客满意为中心。以信息为基础的管理。顾客满意管理首先必须了解顾客的需求，其次