软件过程与软件过程改进-课件

软件过程

与

软件过程改进1ppt课件内容一、软件过程二、软件过程成熟度三、软件过程改进四、CMMI简介五、我国软件过程改进发展现状六、结论2ppt课件

一、软件过程3ppt课件1.什么是过程（Process）

①定义

把输入转化为输出的一组彼此相关的活动。

———GB/T8566idtISO/IEC12207

为达到一个预定目的所实施的一系列步骤，例如，软件开发过程。

———IEEE-SDT610

所有产品的生产都是经过生产过程得到的。产品从原材料起到获得用户所需的产品，实际上经历了许多生产过程的子过程。子过程可分为：

——

直接子过程：如市场调查、产品设计、生产制作、检验包装、储存等。

——

间接子过程：也称支持子过程，如检测手段的控制、不合格品的控制、人员培训、质量体系审核等。······4ppt课件②过程的构成元素

输入输出活动-任务（作业）资源测量与验证（）效果：增值增值活动输入输出资源5ppt课件③过程的作用

过程应支持业务目标，服务与目的的要求过程的实施把机构、管理者、人员和技术基础设施汇聚起来④过程思维一个群体为了追求某个目标，把每个人精力和活动汇聚在一起，用对过程的共同理解去考虑问题。过程思维和传统的任务思维有着本质的差别。面向任务的思维面向过程的思维注重任务、作业、人员、组织结构总体目标，协调性，一致性流行期近200年近10年特点将任务分解，指派人员去完成，解决局部问题清除了各部分工作时间的冲突，提高了总体效率，有效地达到总体目标影响组织的机构组织的全部活动6ppt课件瓦特·汉弗莱（WattsHumphrey）：软件问题的重要一步是把整个软件工作当作一个过程来对待，使其能够控制、度量和改进。

（ManagingtheSoftwareProcess,1989)杰姆斯·哈林敦（JamesHarrinton)：要学会用过程来思考事务。

（BusinessProcessImprovement,1991)⑤对软件过程的认识尚未摆脱软件危机的困扰

△项目大，复杂，要求高用户对软件产品不满意：软件开发超支，超期，质量不佳频繁发生软件缺陷引发的系统事故认识的转变软件产品的质量很大程度上取决于软件过程△△△人员

质量生产率技术过程7ppt课件△关注点的转移软件产品软件过程△对软件认识的发展时期年代阶段涉及关注有影响的语言/标准初期50-60程序设计点程序技巧ALGOLFORTRANCOBOLAPL中期70-80软件开发线结构化模块化PASCALGB8566软件开发规范现代90-软件过程面过程能力CC++JAVAISO/IEC12207软件生存期过程8ppt课件2.软件生存期过程标准

ISO/IEC12207信息技术——软件生存期过程软件生存期过程基本过程支持过程组织过程9ppt课件基本过程获取过程供应过程开发过程运行过程维护过程10ppt课件支持过程文档编制过程配置管理过程质量保证过程验证过程确认过程联合评审过程审核过程问题解决过程11ppt课件组织过程培训过程改进过程基础设施过程管理过程GB/T8566idtISO/IEC12207

指出三类共计17个过程定义了过程的活动及任务12ppt课件开发过程过程实施系统需求分析系统结构设计

——

软件需求分析

——

软件结构设计

——

软件详细设计

——

软件编码和测试

——

软件集成

——

软件鉴定测试系统集成系统鉴定测试软件安装软件验收支持

确定需求（描述质量特性）评价需求联合评审13ppt课件3.有效的软件过程

为了使自己机构的软件过程更有效，应建立这样的机制：

——

明确过程的所有者：软件工程过程组SEPG主持运行，负责维护与改进

——

过程培训，对象包括：主管人员、SEPG、项目管理者、项目组成员、支持人员、质量保证人员等

——

过程实施情况的度量和反馈过程的有效性过程效率过程适用性

——

过程使用者的反馈员工主动反映意见和建议，突出者应予以奖励调查表、提问单

14ppt课件——

吸收来自外部的反馈，外部环境可能有：法律、法规和标准的变更技术、方法的进步政策调整目标客户的特征、需求的变更——

实施和检验内部审核（Audit）依从性审核或评审（Review）估价（Appraisal）评估（Assessment）评价（Evaluation）15ppt课件二、软件过程成熟度16ppt课件不成熟的（幼稚的）成熟的无序、个人英雄主义有序、有组织的过程无法预测有可见性、可预测个人经验主义被业界的实践证实经常管理失控、救火可管理、可分析没有或很少有量化指标拥有量化数据：质量、进度、生产率、功能度1.不同成熟度的过程管理特征17ppt课件2.项目成功的原因用户参与或与用户有良好的沟通高层管理者支持和主动关心需求得到清晰的描述计划符合实际项目进行具有可见性人员能够胜任工作有明确的目标并且是可以达到的对可能遇到的风险作了分析，采取了有效的应对措施18ppt课件3.软件产业发展的大趋势

——

三次浪潮带来高质量软件产品的大规模生产瀑布模型为代表的开发模式和结构化开发方法过程成熟度运动，CMM为代表预期的软件工业化

——LaiR：TheMovetoMatureProcess.IEEESoftware，July199319ppt课件4.近代质量管理的理论与实践是软件过程成熟度学说的基础

——

软件项目失败的教训导致软件工程的出现

——

全面质量管理（TQM）的成功启发了软件产业

——

近年来对软件过程成熟度学说有重大影响的专家和事件WalterShewhart1930统计质量控制原理，PDCA循环EdwardsDeming1956对上述原理做了发展和证实PhilCrosby1980提出质量成熟度网格概念WattsHumphrey1986将上述概念用于软件过程，提出了成熟度等级的概念美国SEI1987提出成熟度框架，CMM，CMMI，SPA，

TSP，PSP

20ppt课件PDCA循环Plan计划Do实施Check检查Action措施PDCA21ppt课件只是做为了做好前思后想利用已有经验预测可能的结果经验再丰富活动评估改进制定计划输入改进预测产生输入输入结果标准②①②②②③③④⑤PDCA的扩展22ppt课件5.软件过程成熟度运动的普及－SEI的CMM及美军软件工程标准MIL－STD－498－欧洲委员会为欧洲系统与软件创新项目（ESSI）投资，鼓励软件过程改进的试验（PIE）－英国国防部所属防务研究总署DRA制定软件质量标准，并进行软件过程改进的研究工作，所制定的软件质量标准及研究方案成为ISO的软件过程改进和能力确定标准（ISO15504－SPICE：SoftwareProcessImprovementandCapability

dEtermination)的核心部分23ppt课件--德国联邦陆军发起开发V-模型（IABG，1992）。--国际电信联盟得到BellCanada公司的支持，于1994年开发了Trillium软件过程持续改进模型。--欧洲宇航总署ESA，于1991年公布了软件工程标准PSS-05-0--ISO制定并发布了多项标准：

ISO9000-3（1991，1994，1997）

ISO90003（2004）

ISO/IEC12207ISO/IEC15504--近年出现的软件过程评估与过程改进方案（见下表）24ppt课件推出机构名称时间主题CMU-SEICMMCMMI19872002软件过程能力评估ISOISO9001ISO900031994，20001997，2004建立和维持质量体系ISO/IECISO/IECTR15504SPICE1997软件过程改进与能力鉴定DODMIL-STD-4981984软件过程改进BELLCanadaTRILLIUM1994软件过程评估GFAFV-Model1992软件过程定义欧共体BOOTSTRAP1994软件过程评估25ppt课件三、软件过程改进26ppt课件1.过程改进的“IDEAL”模型特许基础设施发启设置关联激励变更当前的与预期的状态特征化推荐

设置优先顺序确定改进途径策划行动提出解决方案试用并检查解决方案

改进解决方案

实施解决方案分析与确认提出后续行动建议

启动⑴Initiating⑵Dianosing

诊断建立⑶Establishing行动⑷Acting⑸Learning

提高27ppt课件2.软件过程改进框架四个组成部

--软件过程基础设施

--软件过程改进路线图

--软件过程评估方法

--软件过程改进计划四部分关系

--互相联系，缺一不可--基础设施是条件--评估是改进的推动力--路线图为改进指向--全部活动需18-24个月

B.软件过程改进路线图C.软件过程评估方法D.软件过程改进A.基础设施28ppt课件A.软件过程基础设施什么是软件过程基础设施

--支持软件过程的基础框架和结构基础包括：机构和管理的岗位和职责必要的技术工具和平台

--作用：用于支持

定义过程实施过程活动获取和分析有关过程执行情况的信息开展过程改进活动

--分类：组织和管理基础设施技术基础设施29ppt课件组织和管理基础设施

--建立、实施、监控过程活动所需的岗位及其职责

--机构级：如软件工程过程组SEPG

--项目级或关键过程域级技术基础设施

--支持过程改进的技术平台、工具

--工具类型数据和文档存储和检索工具检索和决策支持工具过程实施支持平台、过程模板30ppt课件B.软件过程改进路线图

--CMM/CMMI是典型的过程改进路线图，其特点：能表明过程有效性不同的等级/成熟度等级混乱的持续改进的规范化的标准和协调的可预见的

能给出每一等级的属性/关键域和特点

ISO/IEC15504是另一种2维的平面路线图31ppt课件C.软件过程评估

--评估是给机构定位，只有定位才能明确改进的方向。

--评估要证实机构是否利用了使过程有效的各种机制以及利用的程度。

--评估的要求：不仅限于文档要考察培训的情况要证实过程的有效性不应只利用提问单，还要配合其它方法评估前对评估组成员进行培训参考路线图32ppt课件D.软件过程改进计划

--以评估结果为基础（已明确了强项和弱项）

--应包括进度、资源投入、负责人、质量计划、配置管理计划等

--必须明确界定改进范围和边界，有明确的目标

--必须明确人员的责任33ppt课件3.建立有效的软件过程

①条件

过程文件得到充分的理解、遵循和实施

⑴得到管理者的切实有效支持并不停留在口头上，文件上理解到过程的实施最终是与业务目标是一致的不是为给别人看的，是给自己用的

⑵要明确过程的责任人和所有者过程不能没有责任人和所有者，否则会出现混乱34ppt课件⑶必须作培训，并有针对性地对不同人员作不同的培训：过程培训对象过程培训内容主管人员过程对业务效益的意义培训过程组人员具体过程、方法和技术培训项目经理过程管理及过程改进认识培训职能经理过程认识和过程管理培训项目组和职能人员具体的过程、方法和技术培训基础设施人员具体的基础设施和支持培训质量保证组人员具体的过程检验和监控培训⑷过程实施结果的度量和反馈及时地对过程实施情况进行度量对理解过程的效果十分重要度量可分为过程的有效性、过程效率和过程适用性三个方面35ppt课件过程度量的类型类型量度Metrics过程的有效性性能Performance可靠性Relibility可用性Usability过程活动的成本响应度Responsiveness可信性Dependability适应性Applicability结果的精确性Accuracyofresuits得到产品的质量过程效率处理时间单位输出所耗资源单位输出的成本效益比Ratioofcostandbenefit规定时间内报告错误修正率Ratioofimprovement过程适用性各种规模项目的适合性Suitability不同类型产品的适合性Suitability满足不同需求的可定制性Customizability满足不同用户期望的适用性Adaptability适应不同方法、技术和工具的灵活性Flexibility36ppt课件⑸过程应用者的反馈反馈意见收集形式:

普遍调查

重点访问主动反映征询反馈的问题举例：过程对你是个帮手还是障碍？在你的工作中是怎样帮你或妨碍你的吗？在什么情况下，过程对你有用？过程的哪些方面需要改进?

你认为过程应该怎样改进？是什么因素让你遵循过程？⑹吸收来自外部信息考虑过程运行中周边业务环境的影响⑺过程的推行和检查机制发现不符合现象，加以纠正和预防检查的形式可以多种多样37ppt课件业务成果所有者过程定义活动及工具有效的过程环境过程改进技术进步反馈度量及反馈培训38ppt课件②建立过程文化

⑴过程制度化：过程思维已渗入整个组织的日常活动过程制度化的两个支柱过程文化过程基础设施过程文化技术工具管理机构过程基础设施过程制度化39ppt课件⑵过程文化文化：特定人群在特定时间内表现出的习惯和文明过程文化：人们的习惯和行为受到过程思维和过程管理原则的影响

是人们公认的

并非勉强的和强加的

不是停留在口头上的40ppt课件过程文化的特征特征表现可见性软件过程主管领导明确，过程文件和过程所有者明确过程定义和过程职责明确规范性全体人员遵循过程的要求制度化过程的要求体现在方针和规程中管理者承诺最高管理者和各级管理者的全力支持推行过程的实施是有力度的，也应是有成效的，应有报告反映不符合现象所有者SEPG人员的责任明确，工作有效反馈反馈机制保证能有效地采集开发人员、项目组成员的反应效果评估评估过程目标达到的程度培训对全体开发人员的过程培训是强制性的对项目新成员的过程入门培训是强制性的改进全体相关人员参与软件过程改进的策划与实施———

过程基础设施是必要的保证条件41ppt课件③建立过程数据库

建立收集过程实施情况信息的机制包括成功和失败的经验与教训信息对倡导当前项目的顺利开展和未来项目的成功均有意义④过程改进的原则

⑴软件过程改进的6条基本原则（Humphrey，1989）对软件过程的重大变更必须是自上而下的每个人都必须参与有效的变更需有现行过程的目标和对它的深入了解变更要持续进行软件过程变更如果没有自觉的努力和定期的强化将不会持久软件过程改进需要有必要的投入

⑵不遵循上述原则可能导致的后果过程改进的积极性因高层领导支持不力而失败过程变更计划由于其目标未明确规定而失败过程变更计划因缺少每个员工的参与而失败42ppt课件软件过程公用模型或软件过程国际标准组织定义的专用软件过程

组织或领域的特性

注重：适用性效率注重：稳定性灵活性组织特定的剪裁由国际标准或公用模型得到组织定义的过程43ppt课件组织的标准过程

项目定义的软件过程反馈项目特性

注重：适用性效率注重:稳定性

灵活性通过对组织标准过程剪裁得到的项目过程项目专用剪裁44ppt课件软件过程国际标准软件过程公用模型举例ISO/IEC15504ISO9001(ISO90003)ISO/IEC12207CMM/CMMITrilliumV-Model制定、发布和维护者国际标准化机构（ISO、IEC）或国家标准化机构专业性组织（SEI、BELLCanada）等规定的内容是实施的组织必须达到的基本要求是实施的参考，有一定的灵活性是否达到规定的要求要通过审核Audit认证Certificate评估Assessment评价Evaluate对实施组织检查的结果权威机构颁发的认证证书主任评估员签发的证件（并在专业性组织备案）实施组织的主要目的取得用户信任、达到商业目标鉴定和提升组织的过程能力对实施组织检查的方式第三方审核：检查是否严格按标准实施

自我评估能力评价实施的范围整个组织或部分组织组织中的某个项目或整个组织

4.软件过程改进的标准与模型45ppt课件四、CMMI简介46ppt课件本节包括：过程模型CMM/CMMI的产生和演化CMM产生的背景CMM的渊源CMMI的结构小结47ppt课件１．过程模型

①什么是过程模型过程模型是一组结构化的实践这些实践描述了有效过程的一些特征这些实践已被证明是有效的，是经验的总结

②怎样使用过程模型可用来帮助制定过程改进目标，并参照它确定过程改进的优先顺序可用以帮助获得稳定的和成熟的过程过程模型是项目过程和组织过程改进的指导可用以诊断组织当前实践的状态，进行过程估价（Appraisal)48ppt课件③使用过程模型可以指明过程改进的起点提供行业的先进经验给出优先开展过程改进的框架帮助组织走上过程改进的道路49ppt课件２．ＣＭＭ／ＣＭＭＩ的产生和演化①什么是CMM/CMMICMM—CapabilityMaturityModel---它是含有５个等级的模型，成熟度由低到高

---适用于计算机软件

---“软件组织可通过它来定义、实践、度量、控制和改进自己的软件过程”（Paulk，1994）

---“软件系统的质量是由开发它所遵循的过程质量决定的”（WattsHumphrey）50ppt课件SEI与CMM---SEI：SoftwareEngineeringInstitute是

CMM的开发机构

---SEI隶属于美国Pennsylvania州Pittsburgh

的Carnegie-Mellon大学

---成立于1984年，受美国军方资助

---1986年立项，目标是：给出一种评估软件承包商能力的办法协助软件组织改进其软件过程，以解决软件开发中遇到的成本、质量和拖延交付的问题51ppt课件CMMI—CapabilityMaturityModelIntegration---由于CMM的成功，和软件相关的领域也提出了一些能力成熟度模型，如：系统工程能力成熟度模型SE-CMM

集成化产品管理能力成熟度模型IPM-CMM

人员管理成熟度模型P-CMM

---多种相近模型的实施对组织来说带来许多不便，于是SEI决定将相关的模型结合起来52ppt课件②CMM/CMMI的发展1986198719912006199320002002项目启动成熟度提问单CMM1.0CMM1.1CMMI1.0CMMI1.2CMMI1.153ppt课件3.CMM产生的背景

软件危机事实⑴

美国政府清算局GAO（USGovernmentAccountingOffice）于1983年统计的软件项目

--3%交付给政府的软件产品可用

--49%完全不能用

--48%修改后才能使用近年统计软件项目规模延期交付开发中途夭折小型14%28%大型24%48%巨型21%65%54ppt课件软件危机事实⑵每100个IT项目立项启动后，有94个返工大公司的IT项目

--成本超出预算平均占178%--完成时间延迟平均占230%--项目开始时确定的产品特性（feature）只有42%在产品中真正得到实现

---USNationalSurveyConductedbytheStandishGroup2001年美国大企业只有9%的软件项目在预算内如期完成55ppt课件20406080100修复一个设计缺陷需付出的相对成本设计详细设计编码集成确认运行维护成本高达2个数量级一个数量级修复软件的代价56ppt课件美国大型软件企业的产品返工率公司返工率TRWNASA-SELHPRaytheon30%40%33%41%57ppt课件项目规模越来越大代码行数谁来开发

1K—5K5K—25K2.5万—10万

10万—100万百万—1000万千万—1亿程序员开发小组小组联合多个团队或多部门协同多个公司协作完成国家级项目58ppt课件CMM：优秀软件企业实践的总结SEI（SoftwareEngineeringInstitute）考察哪些企业能如期、在预算内提供高质量的软件产品有78个公司列入考察对象清单，进行筛选总结优秀企业的成功经验

--理出关键实践KeyPractices--组合成关键过程域KPA(KeyProcessArea)将KPA分成4个能力成熟度等级吸收了全面质量管理和某些重要标准的思想59ppt课件4.CMM的渊源TQM原理Shewart(1920s)Demming(1950s)石川馨

IshikawaJuran(1960s)Crosby(1970s)(1940s)美军标Mil-S-482-483-1679-498ISO/IEC12207IEEE498,12207质量管理成熟度网格Crosby1979将质量管理成熟度网格应用到软件中W.Humphrey,IBM1985确定软件CMM的五级成熟度框架SEI1987-199360ppt课件Crosby的质量管理成熟度网格

阶段1无常的

阶段2醒悟的

阶段3启蒙的

阶段4明智的

阶段5必然的管理者对待质量质量组织状态问题处理质量改进措施质量成本占销售额%公司质量现状61ppt课件CMMI涉及的知识领域1.系统工程（SystemEngineering)2.软件工程（SoftwareEngineering)3.集成化产品和过程开发（IntegratedProductandProcessDevelopment)4.分包供应（或称外购SupplierSourcing)5.CMMI的结构62ppt课件CMMI的两种表示1）较成熟度分级给出更为细致和精确的考虑。2）各过程域之间并没有互相依赖关系。3）组织可根据业务需求进行剪裁，从而集中力量加强某些过程域的改进。1）成熟度分级已为人们熟悉，按顺序逐步升级能使组织很好地受益。2）易于在行业中与对手作横向比较。3）分级的软件CMM已广泛被接受。特点0-5级（CL0-CL5)1-5级（ML1-ML5)等级过程域组织针对能力成熟度关注连续表示分级表示63ppt课件ML5ML4ML3ML2ML1分级表示连续表示CL0CL1CL2CL3CL4CL564ppt课件分级表示的成熟度等级优化级量化管理级已定义级已管理级初始级

OptimizingQuantitativelyManagedML5ML4ML3ML2ML1DefinedManagedInitial65ppt课件连续表示的能力等级优化级量化管理级已定义级已管理级已实施级不完全级optimizingQuantitativelyManagedDefinedManagedPerformedIncompleteCL5CL0CL1CL2CL3CL466ppt课件分级表示的好处

给出了过程改进的顺序，从最基础的管理实践开始，通过既定的和已证实的，按逐级提高的路径进行。每一级都作为更高一级的基础。可以在组织内部和组织之间进行成熟度级别的比较。很容易从SW-CMM向CMMI转移。为使用模型的组织提供一个能综合估价结果的明确等级结论,可在不同的组织间进行比较。67ppt课件采用连续式表示的好处

可按最为切合企业业务目标要求的过程改进次序，从而降低了企业的风险。可在组织内或是在组织间逐个过程域作比较，也可与和其等价的等级比较结果。很容易从电子产业联盟(ElectronicIndustriesAlliance)

的过渡标准（InterimStandard）EIA/IS731转换到CMMI.

很容易和过程改进的国际标准ISO/IEC15504相比较，两者的过程域相似。68ppt课件过程域（ProcessArea–PA）

过程域是指对过程改进和提高组织过程能力十分重要的一些过程，是过程能力的体现。

过程域分为4类，共计22个

1）项目管理类-用于策划和监控项目的过程域

2）工程类-用于产品开发和维护的过程域

3）支持类-用于支持其它过程域实施的过程域

4）过程管理类–用于对过程进行策划、定义、实现、评估、测量和改进的过程域。过程域由一组目标以及为达到这些目标而要实施的

实践构成。69ppt课件

分类PA

成熟度级别过程域12345项目管理PP项目策划

PMC项目监控

SAM供方合同管理

IPM集成项目管理

RM风险管理

QPM量化项目管理

工程需求管理

REQD=RD需求开发

TS技术方案

PI产品集成

VER验证

VAL确认

支持CM配置管理

PPQA过程与产品质量保证

MA测量与分析

DAR决策分析与解决

CAR原因分析与解决

过程管理OPF组织过程焦点

OPD组织过程定义

OT组织培训

OPP组织过程绩效

OID组织创新与推广

71122

各成熟度等级的过程域REQM70ppt课件

等级FOCUS类PA过程域PROCESSAREA5优化

持续过程改进

CAR因果分析及解决CausalAnalysis&ResolutionOID组织创新及推广OrganizationInnovation&Deployment4量化管理

量化管理

QPM量化项目管理QuantitativeProjectManagementOPP组织过程绩效

OrganizationProcessPerformance3已定义

过程标准化

OPF组织过程焦点OrganizationProcessFocusOPD组织过程定义

OrganizationProcessDefinitionOT组织培训

OrganizationTrainingIPM集成化项目管理

IntegratedProjectManagementRM风险管理

RiskManagementDAR判定分析及解决

DecisionAnalysis.&ResolutionRD需求开发

RequirementDevelopmentTS技术方案

TechnicalSolutionPI产品集成

ProductIntegrationVER验证

VerificationVAL确认

Validation2已管理

基本项目管理

REQM需求管理

Requirement.ManagementPP项目策划

ProjectPlanningPMC项目监督与控制

ProjectMonitoring&ControlMA测量与分析

Measurement&AnalysisPPQA过程与产品质量保证

Process&ProductQACM配置管理

ConfigurationManagementSAM供方合同管理

SupplierAgreementManagement1初始CMMI

的等级表示过程域项目管理过程管理支持工程71ppt课件过程域的结构过程域特定目标特定实践类属实践类属目标PASGSPGGGP72ppt课件项目策划过程域的结构类属目标GG2：将已管理的过程制度化执行的承诺

执行的能力

CO1(GP2.1)AB1~4(GP2.2~2.5)特定实践活动SP1.1~1.4SP2.1~2.7SP3.1~3.3验证实施VE1~2

(GP2.9~2.10)监控实施DI1~3

(GP2.6~2.8)SG1SG2SG3特定目标73ppt课件分级表示的过程域结构之一：2级项目策划SG1SG2SG3GG2PPSP1.1～1.4SP2.1～2.7SP3.1～3.3GP2.1GP2.2～2.5GP2.6～2.8GP2.9～2.10CO1AB1～4DI1～3VE1～274ppt课件项目策划过程域的结构执行的承诺CO1GP2.1确立组织方针

执行的能力(AB1-4)GP2.2

计划过程

GP2.3

提供资源

GP2.4分配职责

GP2.5

培训人员SGSP活动1.进行估算1.11.21.31.4估计项目范围估算项目属性确定项目生存期确定估算工作量和成本2.制定项目计划2.12.22.32.42.52.62.7确定预算和进度计划识别项目风险制定数据管理计划制定项目资源计划制定获取所需知识、技能计划策划相关人员的参与制定项目计划GP2.9客观的评价依从性GP2.10由高层管理者评审状态验证实施VE1-2GP2.6管理配置

GP2.7确定并引入相关人员

GP2.8监督和控制过程监控实施DI1-33.获得对计划的承诺3.13.23.3评审相关从属计划使投入资源与相关工作匹配使计划得到承诺共性目标GG2:将已管理的过程制度化75ppt课件6.小结

①CMM/CMMI是模型，不是标准。但由于被广泛地采用，人们称其为“事实上的标准”。

②CMM/CMMI描述了希望项目和组织成功应做的事（What）。

③CMM/CMMI并未描述要怎样做这些事（How），而这些应由实施的组织根据自身的情况在过程文档中（例如在规程

Procedure中）做出回答。

④模型中很少，甚至没有说明为什么要这样做（W