设备管理组织的修炼课件

设备管理组织的修炼李葆文广州大学，510091TEL/FAX：020－83500523引子为什么个人智商在120以上，而团体智商却只有62？为什么70年代的世界500强，80年代有三分之一销声匿迹？答案

是无形的手，

是吞没企业的巨浪，是侵蚀企业的巨大力量

企业团体的智障青蛙的寓言跳入开水中的青蛙跳入冷水中再慢慢加热的青蛙池塘中的荷叶每天长出一倍30天可以盖满池塘第28天才引起人们注意企业发展的西格玛曲线

所有企业的发展遵循西格玛曲线优秀的企业不断画出新的西格玛曲线

变革－－－痛苦的过程企业在西格玛曲线的拐点上出现什么问题？设备老化、效率低下、质量不稳定、故障频繁、维修费用－－生产成本增加；设备管理组织肥大、层次太多、结构落后、管理成本增加、管理效率降低、管理方法不适应现代化生产；设备前期管理－设备引进失误；备件管理不当，流动资金占有居高不下；缺乏专业化的润滑管理；一从改变心智模式做起什么是心智模式先看“疑人偷斧”这个例子从图中您能看到什么？

就连动物都受心智模式的影响

拴住大象的是什么？是纤细的绳子？是细细的木桩？是大象的心智模式！什么影响着人们的心智模式？理论、学说、模式、模型、程序、原形；风俗、习惯、嗜好、传统、共识；教条、规定、法规、法则、礼仪；经验、教训、传言、印象、偏见、表象；迷信、信仰、价值观、方法论；典故、寓言、小说情节、文章；人总是拒绝改变心智模式成功：因为成功，很难否定自己，人们常说：“失败是成功之母”却忘记问题的另一面，“成功是失败之母”；失败：人们往往喜欢从外部寻找原因，忽视自身的原因，或干脆心灰意懒，一蹶不振；变革：忧虑、担心、嫉妒－－怕自己不能做，怕失败，怕失去权力、地位，怕别人取笑，怕弄不好让别人领先。改变心智模式，

思想先进入“归零”境界要不断的忘记，列宁说：“忘记过去就意味着背叛”，现在我说：“固守过去就预示着失败”。忘记辉煌，忘记成功，忘记经验，思想要不断“清零”；谦虚不是礼貌，不是客套，而是真正的虚怀若谷，而是对知识的渴求，是对新事物的探索，是不断的学习。只有空瓶子才能随时装入好酒。改变心智模式，

思想先进入“归零”境界明天的成功不是今天成功的延长线，不进行变革，今日的成功就是为今后的失败铺路。不知变化的组织是最危险的组织，哪怕他们看起来如何成功。寻求开放和变革：除了变革，都要变革。企业“心智模式”之例美国汽车业：一直认为人们买汽车主要注重样式，不注重质量和可靠性，是日本和德国汽车教训了美国人；1962年，日本汽车在美国市场占有率为4％；1967年，日本汽车占有率提高到15％；1989年，日本车从21％上升到30％，德国与其它国家汽车上升到10％，美国汽车占有率下降到不足60％；美国汽车业才深感问题的严重！企业“心智模式”之例百事可乐公司一百多年来曾两次面临无法生存的困境并要求可口可乐公司兼并，而可口可乐公司却认为百事可乐不屑一顾，是可口可乐公司领导的心智模式造就了今天强大的对手百事可乐公司！企业“心智模式”之例壳牌石油公司在1973－1974年，石油输出国组织宣布石油禁运政策时，不是象其它公司加紧对分公司的控制，而是进行心智模式的讨论，放慢对炼油厂的投资，下放权力，给各地方分公司更大的调度空间。由1970年世界排名第七的“丑小鸭”，到1979年成为最强的一个“美少女”。设备管理组织的修炼

要从改变心智模式做起传统心智模式之一只要是设备，反正是要出故障的。

建立新的心智模式：故障的语源：人故意使设备产生障碍的。为什么这样说？机器是不会说话的婴儿；工人是机器的母亲；只要我们象母亲关心自己的孩子那样对待设备，设备可以达到故障为零的。设备管理组织的修炼

要从改变心智模式做起传统心智模式之二设备一定要定期大修的。建立新的心智模式：有些设备可以终生不大修！

为什么可以终生不大修？近年的研究表明，随着新材料、新工艺的应用，设备的可靠性日益提高，而设备的无形磨损日渐加速。60％以上的设备故障率曲线只有初始故障期，却无耗损故障期。盲目大修会引入新的初始故障期，增加设备故障率。设备不同部件，乃至不同零件运动不同、负载不同、工作环境不同，因而磨蚀、老化、损坏不同，局部修理，即小修、项修、总成或组件维修更经济合理。设备管理组织的修炼

要从改变心智模式做起传统心智模式之三不出故障，很难找到故障的原因。

建立新的心智模式：故障：故

障是冰山的顶峰。

知己知彼，百战不殆

故障

尘土、油污、原料附着、

应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、

振动、蠕变、接触不良、短路、老化、

电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、

烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发

故障下面有大量隐含的问题需要我们去仔细观察和发现，这也是全员维修的意义所在。蝼蚁虽小，可以毁万里长堤！强化基础，从细微之处做起：检查、清洁、保养、锁紧、堵漏、更换、校正、冷却、绝缘、加固、补充（油、气、汽、介质）、防腐、减振、平衡等，防患于未然；强化基础，是最经济的设备维修策略！强化基础，是跑步、练太极拳、跳交谊舞，而不是吃药、打针、动手术。设备管理组织的修炼

要从改变心智模式做起传统心智模式之四备件管理：很难解决好保证维修和压缩备件库存的矛盾。

建立新的心智模式：备件管理：

既能够保证维修又可以压缩备件库存。建立新型备件管理思维按照“关键性”对设备、部件、零件都进行A、B、C分类，从AAA到CCC，按照关键性程度，分轻重缓急分别作冗余库存、一般库存、可短缺库存及只存信息不存零件的零库存管理；按照备件损坏规律构造库存模型进行管理；实行备件管理条码化和计算机化。设备管理组织的修炼

要从改变心智模式做起传统心智模式之五让全员维修设备是胡闹。

建立新的心智模式：

全员：当代企业管理的核心理念。全员全员全员全员为什么要“全员”？操作工正确操作可以使设备人为劣化大大降低；设备运行中的声音、温度、动作、气味、颜色，现场操作人员最先感知，操作工对设备负不负责任，结果大不一样。操作工天天接触设备，最了解设备各种性能；随着设备自动化程度提高，操作变得更简单、轻松。使操作工对设备负更多责任成为可能。相信操作工是愿意更多了解设备结构的，也愿意更深层次的参与设备维修。为什么要“全员”？过去：一个脑袋想问题，千万个躯体去行动；现在：千万个脑袋想问题，千万个躯体在行动。设备管理组织的修炼

要从改变心智模式做起传统心智模式之六

组织结构：我们企业的设备管理组织结构是合理的，是不能改变的。

建立新的心智模式：

设备管理组织应该朝着扁平化、专业搭接、工序优先、短路管理、淡化分工、模糊边界管理的方向不断努力。组织结构要不断变革更新，

理由是：层次太多，制造更多问题，解决更少问题，管理周期变长，效率变低；生产现场如同战场，以工序优先为原则，同级可以指挥同级，使管理短路、反应快速；实施淡化分工、模糊边界可以使推诿扯皮变成主动补台；永远坚持因需设岗、以岗定人。设备管理组织的修炼

要从改变心智模式做起传统心智模式之七设备管理队伍：最好本企业要有一支能够应付所有设备问题的维修队伍。

建立新的心智模式：先进设备和落后维修队伍的矛盾永远存在。去精心营造社会化维修模式。社会化维修的环境可以营造三种维修方式的经济性比较工人自主维修（多技能操作者）－－－最经济委外维修（外协、协力、合同维修）－较经济本企业专业维修－－－－－－－－－－最昂贵主动营造社会化维修的环境社会化维修是未来的发展趋势未来企业要在维修资源的整合、维修管理上下工夫二如何自我超越要随时“归零”，自我超越不是一种能力，而是一种终生的修炼；海不辞水，故能成其大，山不辞土石，故能成其高。希腊人芝诺说：“知识如同一个圆圈，圈外的是无知。圆圈越大，无知的内容就越多”。自我超越的修炼精简、扁平化的组织结构－－团体的自我超越；1975年，英国政府公务人员有74.3万人；经过撒切尔夫人、梅杰、布莱尔三任首相持续的改革，历经一个世纪的“英国病”被治愈。1997年，政府公务人员压缩到10万人！自我超越的修炼不断建立更高的愿景；

担忧悲观情绪张力

愿景

失望怠惰创造性张力信心不足自我超越的修炼运用潜意识原理不自觉认识自觉学习自觉实践不自觉的无知的无知的有知的有知

自我超越的修炼作哪种鹰？对新事物麻木不仁、熟视无睹、漠不关心－－博物馆里的标本鹰；受到心智模式的限制－－关在笼子里的鹰；不断自我超越－－翱翔长空的雄鹰！

自我超越的修炼设备管理组织的自我超越不断超越和变革原有的组织结构；不断超越和改善原有的管理模式；不断学习、引进国际先进的思想、方法和模式；不断树立更高的管理目标。三造就学习型组织三个臭皮匠，顶个诸葛亮团体学习可以使团体变得比个人更有观察力、更聪明，从而使团体的智商超过个人的智商。

1＋1＋1＞3团体学习－造就有序排列的磁体团体学习的三个面向：

萃取和提升高于个人智力的团体智慧；

既要创新又要协调一致；

让每个成员所扮演的角色都能发挥最大作用和影响。团体学习的修炼克服“习惯性防卫”的心理承认“人人心中有一个设定的习惯性防卫程序”。表现为：说恭维话、口是心非、绕圈子、避重就轻、转移视线、强词夺理、对无把握之事盲目自信……。

一个学习型团队的每个成员要愿意－－

坦诚亮出自己真实的思想和假设。团体学习的修炼反思与探询，沟通与交流，深度汇谈;以伙伴和盟友看待对方，反思自己假设的片面性，探询他人设想的合理性；超越个人见解，不是要赢得对方，辩倒对手，应该人人都是赢家，个个满载而归；

两个人交换苹果，各得一个苹果，两个人交换思想，各得两个思想。

团体学习的修炼讨论与深度汇谈整合原理讨论：思想的撞击、要辩论。为强化个人的设想，要坚持和丰富自己的论据。要使群体接受个人的观点和建议，讨论、争论、辩论是不可少的环节。

讨论之后要用深度汇谈加以补充完善；

深度汇谈与讨论的整合，才能产生综效和威力。设备管理组织的团体学习用深度汇谈解决设备管理组织扁平化问题；用讨论与深度汇谈的整合解决维修策略问题；设备规范化作业、维修技能、诊断方法需要持续不断的团体学习。四建立共同的愿景斯巴达克思的故事公元前71年，奴隶起义斯巴达克思的军队被罗马克拉斯将军包围，克拉斯对几千奴隶说：“只要把斯巴达克思交出来，你就不会被钉死在十字架上。”一分钟之后，被俘军队的每个人都站了起来。－－他们忠于的不是斯巴达克思本人，而是他领导的奴隶解放事业！什么是共同愿景？愿景：多数组织成员认同的可达的美好前景。愿景：不是唾手可得的小小心愿，她使组织跳出庸俗、产生火花、令人欢欣鼓舞，她是强大的组织驱动力。愿景不是拼起来的破镜子，

而是全息摄影的底片破碎的镜子，拼凑起来，每一片会有不同的影象；全息摄影的底片，无论分割成多少片，每一片都有同一个完整的影象。愿景不是领导者个人的愿望愿景不是领导者的一厢情愿；领导者永远把建立共同愿景作为自己工作的中心要素；建立共同愿景是持续永无止境的工作；沙漠中的故事沙漠中的小屋有一口压水井，团队中的一个人来到小屋，看到小屋水桶有满满一桶水，上边有一张纸条，写着：如果你把这桶水喝光，就可以走出沙漠。如果你把这桶水倒入井里，就可以压出好多水，你可以喝饱，还可以给你的队友留下一桶水。这个人如何选择？建立共同愿景的修炼建立个人愿景；达成团体共识；提升组织愿景；你中有我，我中有你；建立和谐的伙伴关系。

聆听分享选择建立共同愿景的修炼奉献与服从不同层次原理：

奉献：衷心向往，甚至可以改变任何“法则”完成它；

投入：衷心向往，愿意在“法则”以内做任何事；

完全服从：看到愿景的好处，尽力做好分内的事；

勉强服从：未看到愿景的好处，不得不做，并不真愿意做；

不服从：看不到愿景的好处，不愿意做；

冷漠：既不支持，也不反对，对工作不感兴趣。设备管理组织的共同愿景设备管理组织成为公司共同愿景实现的保障；让设备管理体现生产力－－既是有形的输出，又是无形的输出；设备管理组织每个成员角色不同，但愿景一致，每个人都把自己的角色表演得有声有色；设备管理组织的领导始终把共同愿景的建设作为中心要素。五永不停滞的系统思考瞎子摸象：一个说大象是一面墙，一个说大象是一根柱子，一个说大象是根粗粗的鞭子。井底之蛙如果井口是圆的，则说天空是圆的；如果井口是方的，则说天空是方的。系统思考让人们从局部看到整体；让人们由树木看到森林；从迷失的林荫路中走出来，看到庐山真面目。系统的魔方今天的问题是昨天的结果由于缺少备件，故障维修停机时间延长，影响生产，损失惨重。原来，前一时期为压缩维修成本，减少备件库存，很多关键备件都未储备。

结论：把问题从系统的一部分转移到另一部分，并未根本解决问题。系统的魔方越用力，系统反弹力越大。人类改造自然做得太多，使森林破坏、水土流失、气候变暖、酸雨频频、臭氧层空洞。自然给人类的教训也越多。

结论：系统常常会出现补偿性的反馈。

记住秦池酒厂的教训！系统的魔方成功是失败之母，变坏之前先变好。骨牌从左边开始摆成一圈，最后一块在自己右边。推倒左边一块感觉轻松不少，但结果最后一块骨牌把自己砸倒。

结论：系统的反应是一环一环向后延迟的。系统的魔方对策可能比问题更糟糕。饮酒来解除压力，却养成了酗酒的恶习。

扶贫、扶贫，往往越扶越贫，因为养成了贫困地区对政府的依赖。

设备不敢让操作工人维护，怕弄坏，结果因为操作工人不懂、不负责，设备出现的问题更多。

结论：非系统的思考和对策，只能解决表面问题，却使根本问题更严重。系统的魔方显而易见的办法不是好办法。在灯光下找钥匙，不一定就能找到，因为钥匙不一定就丢失在灯光下。人们往往喜欢用熟悉的方式解决问题，却往往无法解决。

做一个小铁桶接油，永远不能解决机器漏油问题。

结论：真正问题的解决在系统思考之后。系统的魔方欲速则不达美国人民航空公司以低价、高质量服务著称，发展迅速。随着飞快成长，服务、质量跟不上，问题越来越多。五年内达到辉煌，也走向消亡。中国近年来不少企业昙花一现，如巨人、三株、亚细亚、秦池、南德、爱多，飞龙……。系统的魔方因果在时空上并不相接

“因”是因果链上的第一环，“果”是因果链上的最后一环，因果并不相接。春天埋下的种子，秋天才收获。结论：当前的结果不一定是昨天的原因，也不一定归咎于直接的成因，也许要从因果链一环环回溯才能找到最初的原因。系统的魔方系统中存在着小而有效的杠杆解

小小的舵可以使千吨大船转向；

四两拨千斤。结论：系统的根本解往往不显眼，但作用巨大，效果突出。系统的魔方鱼和熊掌可以兼得

企业的备件存量过大，使维修成本过高，厂长强调压缩库存、降低维修成本，往往又造成维修时关键备件的短缺。其实，如果把备件合理分类，关键备件作冗余储存，一般备件正常储存，不重要备件可短缺储存，还有大量备件作零库存，可以既降低库存成本，又不会造成紧急短缺。

结论：系统的两难矛盾可以兼顾解决。系统的魔方整体不可分割

整体观可以看清各系统之间的互动关系。人为的界定、硬性的分工、各部分“自扫门前雪”的做法，往往损害整体的利益。

结论：杠杆解位于系统互动中的位置往往无法由局部看到，要整体观察。系统的魔方没有绝对的内外

人们往往把错误归罪于外部的“别人”，系统思考要善于把“外部”的原因放到系统“内部”考虑。结论：当把系统的范畴扩大，一切“外部”都在内部。利用“系统基模”分析问题系统基模符号说明

同

系统中事物的发展指向，初始端到终端的指向标明“同”，即始端与终端同增同减，

反标明“反”，则始端增，终端减，反之亦然；

平衡回路。系统处于平衡状态。回路中反比例指向的个数为奇数；

增强反馈回路。即系统处于增强状态。此时系统中反比例指向的个数为偶数。

回路中时间的延迟。需要一定时间才发生。

利用“系统基模”分析问题反应迟缓的调节回路

备件存量

延迟

反

同

备件订货

备件储存与订货，属于反应迟缓的调节回路。当备件不足时，加大了备件订货力度。由于备件到货延迟，又可能造成备件积压。管理方针：耐心缓慢调整，减少延迟是根本。利用“系统基模”分析问题成长上限

专门技术

同

反知识培训

学习维修维修技能个人知识反技术热忱的进步水平局限

同

同

个人学习之初，维修技能进步很快，受技术复杂性和知识水平局限，进步越来越慢，可能丧失信心。通过专门知识培训，才可能缓解。管理方针：不推动增强回路，清除限制来源。利用“系统基模”分析问题舍本逐末

维修人员帮助反

反

同

操作人员对设备维护设备故障保养的能力和信心

反

同

同

延迟

操作人员维护保养

授之以鱼，未若授之以渔。管理方针：限制系统外部帮助，培育系统内部能力。利用“系统基模”分析问题富者越富－－马太效应

同管理方针：注意系统一车间的给一车间的均衡发展。设备管理支持和投入

同分配给一车间同

反相对二车间的资源反二车间的给二车间的设备管理支持和投入

同

因为二车间的偶然失误，会产生资源投入偏向，好者好上加好，劣者差距加大，造成马太效应。

利用“系统基模”分析问题饮鸩止渴

同设备效率仅维修，不购入新设备

反同同维修成本增加延迟

企业不淘汰旧设备，引进先进设备，使维修成本居高不下，产品质量不稳定，市场占有率下降。于是更无资金投入吐故纳新，陷入恶性循环。管理方针：抛弃短期对策，采用长远策略。六五项修炼的整合五项修炼合为一体

精髓

原理

实践团队学习共同愿景

系统思考心智模式自我超越五项修炼循环往复

心智模式修炼自我超越团队学习促成系统思考建立共同愿景

循环一次有成效，循环多次就提高七领导者在五项修炼中的作用是舵手？是领航员？是太阳？是设计师：整合愿景、价值观、理念、系统思考及心智模