深圳燃气十一五规划-简要版v0.6

立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成为全国最大的燃气产业集团之一深圳市燃气集团有限公司“十一五”发展战略规划深圳燃气集团“十一五”发展规划一、企业现状及环境分析二、“十一·五”发展战略及目标三、战略举措四、支撑体系的改善五、政策建议2深圳燃气集团的发展历程1982年市煤气公司和市液化石油气管理公司成立。1995年11月，两家公司合并，重组为深圳市燃气集团有限公司（以下简称燃气集团）。1998年，完成对宝安、南山管道燃气公司的并购工作，并正式参与广东省LNG项目，现拥有该项目10%的股权。2001年，成功控股华南最大的冷冻气库——华安液化石油气有限公司，成为珠三角地区进口液化石油气的最大提供商。并着手退出非主营业务，先后完成仓库铁路公司、贸易公司和西部港航等企业的调整与改组。2003年5月，成功收购宝安区国投燃气有限公司。8月，市政府授予燃气集团管道燃气业务30年特许经营权。10月，燃气集团与香港中华煤气和四川新希望集团正式签署《股权转让及增资协议书》、《合资合同》和《合资公司章程》。2004年4月，深圳市燃气集团有限公司（合资公司）成立,并完成了华侨城煤气供应站的整体收购工作，实现了深圳全市管道燃气的统一经营。9月，市建设局代表市政府与集团公司签署《深圳市管道燃气特许经营协议》，深圳市燃气集团国际招标招募工作圆满完成。3其它基本情况主要业务范围：包括：管道燃气业务的经营及相关服务；燃气输配管网的投资、建设和经营；深圳市城市天然气利用工程的开发、建设和经营；燃气用具，钢瓶检测。股权结构：2004年燃气集团通过国际招标招募引入香港中华煤气公司（股权30%）和四川新希望集团（股权10%）两家战略股东，实现产权主体多元化，改制为中外合资企业。产业构成：通过兼并收购深圳市其它燃气经营企业，同时缩减或退出与燃气行业关联度不高的业务，集团的主业更加鲜明。液化石油气销售收入占集团总销售收入比例从2002年的79.2%增加到2004年的93.6%，2004年工程收入占总收入的比例为2.15％,其它业务的销售收入仅占4.25%。主要产品情况：目前燃气集团的主要产品是液化石油气。2004年，液化石油气销售132万吨。其中，管道气总销量为13.88万吨，瓶装气4万吨。集团现有管道气、瓶装气用户共86万户，折合标准户约123万户。燃气集团在深圳市管道气市场占有率为100%，瓶装气市场占有率约为30%。内部组织结构：燃气集团本部设置11个处、室、部。董事会下设有四大专业委员会，包括战略规划委员会、投资与资产管理委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会，并设有董事会秘书处。集团本部主要职能部门有：总经理办公室、人力资源部、计划财务部、审计部、行政事务部、安全技术部、发展部、物资管理部。党委会下设党委纪委办公室，工委会下设工会办。人员结构情况：燃气集团现有员工2838人，其中正式员工1072人，聘用员工93人，劳务员工1773人。二级公司情况：燃气集团下属分公司4家。全资法人企业7家，控股企业4家，参股企业7家。4燃气集团近四年的主要经济指标项目2001200220032004总资产11.5919.9621.0522.77销售收入14.3841.9647.1252.65利润总额0.481.701.461.64净资产3.794.625.239.19近四年的主要经济指标（单位：亿元）5国家能源政策的调整、城市燃气投资体系的放开以及各地LNG项目的实施给深圳燃气集团带来了发展的契机…天然气业务面临的发展契机：天然气利用工程为燃气集团带来了新的增长空间，提升了深圳市场的业务规模、市场占有量天然气使燃气集团的业务结构发生了质的变化，一定程度上避免了LPG随国际市场价格波动带来的不确定性以专营权投资为目标进行跨区域异地扩张，以建立集团持续增长的产业布局已经获得专营权和未来的跨地区专营权投资，使打通资本市场成为可能，为集团持续发展提供资金动力随着LNG工程的投入，广东省的燃气消费将发生结构性变化，燃气集团的石油气业务也面临新的发展机遇：未来5年广东省LPG市场需求将继续增长，但增速将趋缓，城郊乡镇及农村仍有旺盛需求，LPG市场仍有较大的发展空间，关键在于目标市场区域的选择由于LPG市场的结构性萎缩，众多小规模运营商将被面临整合，LPG市场出现整合重组机会，依托华安的行业地位并通过产业链整合增强竞争力，燃气集团的LPG业务仍具有广阔的增长空间6…同时也面临着诸多挑战管道天然气业务面临的挑战：集团目前的构架和能力主要是城市燃气运营型的，进行跨地区发展需要向投资型集团转型跨地区运营带来了很大的人力资源压力和资金压力，沟通资本市场成为最紧迫的任务之一出现第二轮整合机会的可能性较小，且整合难度大，成本相对较高，因此，燃气集团需要积极把握市场机会需要建立多元化的气源保证机制，并建立燃气储备供应能力，以满足长期稳定供给的要求，确保燃气使用需求能得到满足石油气业务面临的挑战：LPG批发能力的过剩，上游的激烈竞争导致下游资源的争夺，BP等竞争对手早已开始扩大一级批发库容并积极扩展产业链，并且呈现加速趋势如果缺少畅通的出货渠道，批发环节的利润率将会越来越低，因此必须提高对终端市场的控制力，否则LPG业务难免受到冲击7作为单个城市燃气运营商，深圳燃气在深圳市场经营上相当成功，但作为跨地经营的燃气运营商，深圳燃气还有一些核心能力需要构建和完善竞争优势：经过10多年的积累，燃气集团已经确立了较高的行业地位和良好的品牌形象，积累了丰富的业务运作经验和经营管理能力，近几年也保持了较好的赢利水平。目前燃气集团的LPG业务产业链已全部打通，同时LPG批发业务在全国处于龙头地位。燃气集团在管理上已基本实现信息化，在市场基础、业务规模、安全技术管理、客户服务等方面，相对于其他竞争对手，燃气集团也有明显的优势。竞争劣势：燃气集团的主营业务经验主要是单个城市的运营经验，而异地经营的经验还相对缺乏，需要构建与之相匹配的核心能力。集团未来的发展需要大量资金支持，但目前燃气集团的融资渠道尚未通畅。燃气集团已经储备了丰富的管理和技术人才，但复合管理型人才相对比较缺乏，现有的人才数量和人才结构还不足以满足集团未来快速发展的需要。由于历史遗留问题造成部分单位及部门仍然存在一定的冗员现象，人力资源成本相对较高。8深圳燃气集团“十一五”发展规划一、企业现状及环境分析二、“十一·五”发展战略及目标三、战略举措四、支撑体系的改善五、政策建议9深圳燃气集团的战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略计划等元素为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境主业鲜明的城市燃气运营商稳健而不保守战略目标及战略计划业务组合及业务战略价值观/战略态度战略定位使命以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气集团打造成全国最大的燃气产业集团之一

2010年力争实现：经营城市10个左右，销售收入80亿，利润总额2.3亿，净利润1.3亿元10深圳燃气集团的企业使命是：为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境深圳燃气集团的企业使命：为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境为客户提供优质服务服务是深圳燃气立业、发展的根本，树立“优质服务、客户为尊”的经营理念，永无止境地提高服务质量，让客户满意为政府提供支持发挥深圳燃气的经营优势和专业能力，通过科学管理，诚信经营，树立标竿，赢得地方政府的信任和支持，协助政府规范和管理燃气市场，让政府满意为社区谋福利为社区居民提供安全、可靠、清洁、便民的燃气产品和服务，共建安全环保社区，诚心诚意为社区谋福利，让社会满意为股东创造价值社会效益和经济效益并重，为股东创造价值，让股东满意与员工共同成长员工是最宝贵的资源，是企业成功的基石，使员工和企业一起成长，让员工满意11深圳燃气集团的愿景定位是：致力于成为中国一流的城市燃气运营专家深圳燃气集团的愿景定位：中国一流的城市燃气运营专家对未来的观点竞争领域竞争优势的来源居民生活便捷和安全，城市环境清洁，是建立和谐社会的重要组成部分，深圳燃气集团愿意为此而付出长远努力以城市燃气领域为主业，注重城市燃气的精耕细作，立足深圳，面向全国，大力推进城市燃气管道化以技术创新为先导，以管理改善为核心，为客户提供专业、快捷、温馨的服务本战略周期深圳燃气的战略定位应选择“主业鲜明的城市燃气运营商”，这既满足政府要求，又符合股东的发展意愿如果成功整合广聚能源，深圳燃气的业务将广泛涉及成品油销售和储运业务、电力业务等，成为多板块发展的综合能源运营商具有了一定基础，在初步完成向投资型集团的转型后可重新考虑战略定位12“十一·五”期间，争取将深圳燃气集团打造成全国最大的燃气产业集团之一以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，抓住机遇，适度进行跨地区扩张，用五年时间将深圳燃气打造成全国最大的燃气产业集团之一全国最大的燃气产业集团之一五年战略定位跨区域经营城市燃气领域专家投资专家五年战略描述综合的企业实力立足深圳，主要面向长江以南地区，以气费赢利模式为核心进行适度扩张，进入10个左右城市发展管道气业务以天然气运营为核心业务，成为天然气综合应用方面的行业专家成为城市燃气行业的产业投资专家，通过运用收购、兼并等手段实现稳健而快速的扩张，投资收益在行业出于中上水平石油气业务和天然气业务在全国都具备重大影响力；企业整体的管理运营能力在行业内处于领先水平13未来五年，燃气集团将优先发展天然气业务，同时兼顾石油气业务的持续发展行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会技能业务单元间的联系对战略的价值贡献政策导向子业务单元的盈利潜力稳定发展优先发展退出或清算退出最优先发展退出或建立技能发掘集团价值的能力高低优秀一般行业增长率业务的竞争优势AAB天然气业务石油气业务BCC成品油业务借助天然气在城市燃气市场广泛应用带来的行业契机，实现集团在规模、能力和行业地位上更进一步的提升投资风险小，收益稳定，是集团的成长性业务获得燃气管道专营权将为集团直接沟通资本市场创造良好的机会LPG批发业务目前是集团主要利润来源收购广聚能源，将华安公司装入上市公司，是集团融资的重要题材广东省天然气工程的实施将推LPG行业的变革，根据行业发展的特点及时调整LPG业务，也是深圳燃气的战略重点C买壳上市成功，成品油业务应注入广聚能源，稳定发展，否则应当出售或置换14力争2010年末实现销售收入80亿，利润总额2.3亿，净利润1.3亿的宏伟目标项目200520062007200820092010销售收入59.1961.9564.2068.5174.3079.68利润总额1.631.741.841.972.132.31净利润0.910.971.051.131.211.30未来几年的主要经济指标（单位：亿元）“十一·五”战略目标的实现一定程度上依赖于下列条件：资金保障：能否顺利筹集到发展资金将会影响到深圳市场的天然气利用开发、管道气的对外扩张以及LPG业务的异地整合气源保障：天然气气源能够满足深圳市场的需要政策保障：燃气空调、燃气汽车、锅炉及工业用户改造等相关政策能够顺利争取对外扩张的步伐和力度：对外扩张受资金、股东发展意愿以及项目的决策程序等因素的影响，存在一定程度的不确定性15其中，2010年深圳市场的管道气民用户将达到110万户，天然气销量达到55万吨200520062007200820092010民用户户数（万户）66758493102110民用户用气量（万吨）8.910.111.312.513.815.0商业户户数（户）212823502604288631793330商业户用气量（万吨）5.326.117.038.089.2210.0工业户用气量（万吨）3.077.9110.6414.6517.020.0燃气空调（万吨）00.51.22.763.384.0燃气汽车（万吨）00.20.83.04.26.0管道气总用气量（万吨）17.2924.8230.9741.0547.5555深圳市场管道气用户数和用气量年度分解表注：管道气用气量中未包括三联供及电厂的用气量16深圳燃气集团“十一五”发展规划一、企业现状及环境分析二、“十一·五”发展战略及目标三、战略举措四、支撑体系的改善五、政策建议17“十一·五”期间，集团的天然气业务发展战略：立足深圳，有节奏、有控制地适度扩张以深圳天然气利用工程为契机，以深圳市场管道气深度开发为基础，构建城市管道燃气运营模式，强化深圳燃气品牌；以长江以南地区为主要目标市场，有节奏、有控制地适度扩张，建立长期持续增长的市场格局，把深圳燃气打造成全国最大的燃气产业集团之一业务范围关键举措战略目标特区外的市场发展潜力巨大，是十一五战略目标实现的关键以深圳市场为基础，主要采用LNG管道化的模式重点发展10个左右的区域市场深圳市场：确保民用户置换和稳步开发，重点突破工商用户，积极探索新型应用市场积极筹备后备气源对外扩张：成立投资公司作为操作平台加强项目前期预调研，快速有效决策到2010年深圳市场：管道民用户110万户管道气销量55万吨销售收入21亿元创造利润0.8亿元特区内外管道化率达到60%和20%到2010年异地扩张：覆盖10个左右城市销售收入6.8亿元利润0.3亿元18燃气集团将以天然气利用工程为契机，通过深圳市场的深度开发，积极推广使用清洁能源，优化深圳市的能源结构，改善城市环境民用户工商户新型应用市场利用天然气的环保和价格优势积极开发工商用户确保增量市场的同时加大存量市场的开发力度，积极进行油改气、瓶装气改管道气工作合理规划、精心筹备天然气置换工程确保民用户市场的稳步开发，对于新建房产，力争达到接近100%的安装率跟随政府的城中村改造进行同步配套制定营销政策大力开拓燃气空调市场配合政府做好燃气汽车的总体规划和加气站的布点，推广使用天然气汽车在政府的政策支持下，做好三联供系统的试点工作，并总结经验进行推广提高市民生活质量，改善城市环境优化能源结构，提高能源利用效率天然气电厂宝昌和钰湖两个调峰电厂2010年前供气规模最大为53.32万吨，最小为26.66万吨2010年后，总供气规模最大为123.79万吨，最小为77.37万吨19由于照付不议协议的合同气量有限，气源不足的问题比较突出，燃气集团应采用多种方式积极筹备后备气源，实现气源多元化仅民用户和商业用户的合同气量就差不多能达到照付不议协议的气量规模加上工业用户，合同年用气量已远超过照付不议气量加上具有一定不确定性的加气站市场和尝试性的三联供市场，气源不足问题十分突出气源多元化适度向上游气源采购环节扩张，筹建气源储备库，并争取取得该项目合资公司的控股权自建气源储备库电厂直供气增加气源增加上游合同气源其它途径……天然气槽车运输公司已经在筹备当中，相关股东以中华煤气、中海油及广东省LNG沿线城市的燃气运营企业为主组建槽车运输公司与广汇建立战略同盟，关键问题是气源价格和反应的及时性广汇的战略性西撤可能会影响气源供应规模新疆广汇气源注：合同年用气量中仅计入了民用户和工商户的用气量20在深圳市场开发和运营过程中，深圳燃气将进一步全面提升集团的企业管理水平，提升单个市场运营的核心能力，将深圳市场打造成先进的燃气运营模式的示范基地加强营销能力通过本次营销项目，大幅度提高集团营销管理和市场开发能力强化营销规划职能重点突出政府公共关系的经营和媒体宣传优化运营管理在现有基础上进一步改善和优化在深圳市场的运营管理能力充分发挥燃气集团在技术、安全管理、客户服务方面的示范作用培养核心人才建立起核心人才培养的机制，建立人才储备库重点培养具有区域公司综合管理能力的储备人才、财务、营销管理专业人才提升品牌形象统一企业的品牌形象和标识针对性地制定品牌宣传策略打造深圳燃气企业品牌，提升行业地位和影响力先进的燃气运营模式示范基地21在做实深圳市场的基础上，燃气集团将重点关注长江以南的区域市场，有节奏、有计划地重点发展10个左右的城市，实现管道气业务长期持续的增长民用户市场吸引力分析工商户市场吸引力分析现有城市燃气发展和消费状况气源保证规划期内重点关注和发展的城市福州*无锡泉州景德镇厦门上海*景德镇上海宁波杭州苏州无锡泉州南宁福州柳州惠州厦门柳州苏州*该城市部分市场的管道燃气专营权已经落地稳健而不保守，适度扩张，效益优先对外扩张的区域：华南及周边地区和长江中下游一带的中小城市对外扩张形式：绝对控股、相对控股（取得经营权）、管理及技术输出对外扩张的基本条件：取得30年以上的管道燃气特许经营权，投资后二年内实现盈利扩张原则22在机构设置上，成立投资公司作为集团对外投资和发展的平台深圳燃气投资公司合作伙伴融资作用政策要求投资效率通过引入战略合作伙伴，还具有融资的作用，也为集团今后进一步融资做好准备跨地区管道业务和深圳管道业务相互独立，成本核算简单清晰，满足管道专营权的要求投资公司专业化的管理模式也可以更有效地落实异地项目的发展和监督的职能，投资效率和效果好分散风险可以在一定程度上降低和分散投资风险燃气集团很有必要设立纯投资性平台公司，作为公司对外扩张的主体23在具体项目的操作上，重点加强项目前期的预调研，有效控制项目风险，同时需要完善项目选择及决策流程，抓住市场发展机遇市场预调研项目决策项目谈判对目标城市的经营环境进行详尽调研，主要包括：宏观环境市场容量及市场特点燃气市场整体状况可能影响市场的因素气源供应保障情况综合考虑各种因素进行项目选择决策：市场调研的结果各方股东对项目投资回报以及对项目风险的现实要求当地燃气企业的能力评估达成初步合作意向后与地方企业进行谈判：管道燃气特许经营权原有企业改革方案参股方式和参股比例政府支持政策投资优惠等保证特许经营权和日常经营权，争取控股权尽可能以较少资金获得当地燃气企业的控股权城市燃气行业进入第二次加速整合期，管道专营权争夺竞争加剧需要快速有效地进行项目决策，抓住市场机遇项目可行性研究要到位前期的预调研和预规划有利于获取专营权，并降低可能的项目风险24“十一·五”期间，集团的石油气业务发展战略：发挥华安一级站的行业地位优势，构建产业链上下贯通、资源匹配结构合理的经营格局发挥华安一级站的行业地位优势，以深莞惠为中心，辐射周边地区，大力发展充瓶站，适度发展门市，构建以CallCenter为核心的终端零售网络，将华安公司打造成产业链上下贯通、资源匹配合理、领导广东LPG市场发展的液化石油气分销零售标杆企业业务范围关键举措战略目标批发与零售并重，打通LPG产业链聚焦广东省范围内，以深圳东莞惠州广州佛山为重点，河源汕尾梅州韶关肇庆其次整合产业资源，建立统一经营品牌联合BP、收购华凯、控制惠州，建立优势市场领域以三级站和门市为重点，产业链往下游延伸建立呼叫中心为核心的零售业务模式，打造配送服务品牌到2010年实现：瓶装气用户180万户一级、二级批发57万吨零售70万吨（含三级批发）销售收入52亿元利润总额1.2亿元25LPG批发及零售业务应以一级库的优势和有效半径为基准确定业务的优势目标市场和辐射目标市场珠海BP深圳华安汕头加德士茂名石化广州石化广州华凯潮洲华丰阳江实业湛江东兴惠州港论证中加德士有效半径华安有效半径BP有效半径优势半径内的深圳、东莞、惠州既是批发业务的重点区域，也是零售业务的重点区域有效半径内，珠海中山江门除外都是批发业务的目标市场，零售业务根据市场地位和竞争状况，选择性进入广州是战略重点，但竞争激烈且受LNG一期影响，考虑以三级站形式进入零售经营，打击和抵御竞争对手佛山市场规模大，相对吸引力强，但受LNG一期影响，目标市场要选择受影响小的区域河源市场规模小，但竞争不太激烈，相对吸引力强，是优势半径外零售业务的重点目标市场汕尾、梅州市场规模小，且竞争激烈，零售不进入珠海、中山、江门虽在有效半径内，但受虎门大桥收费影响，实际不考虑市场进入并购华凯将增强区域经营优势，扩大目标市场的覆盖范围26利用华安一级市场的优势地位，大力发展产业链下游资源，畅通出货渠道，同时构建以CallCenter为核心的终端零售网络，提高终端销售能力到2010年要实现批发和零售并重，并且逐渐向零售倾斜，零售业务在深圳、东莞、惠州等优势区域全面发展，其它区域市场有选择性地进入，不断扩大自己的经营范围；未来批发业务的竞争将日趋激励，要维持目前的盈利能力，必须在目标市场大力发展零售业务的产业经营资源，通过构建以CallCenter为核心的终端零售网络，提高终端销售能力维持和提高业务盈利能力的另一个关键是控制企业的经营成本，特别是人力资源的经营成本和综合物流配送成本100%15%自营门市管道气16%3%10%30%15%30%自营门市25%2010年拥有的LPG业务资源配比100%56%批发71%零售29%批发45%零售55%燃气集团现有LPG业务资源配比27“十一·五”期间，燃气集团重点项目的投资计划序号项目200520062007200820092010投资合计1天然气利用工程4022432349291951117319375188081511242加气站5505502200220022002200110003三联供2999030000300003000030000300001799904电厂44090－－－－－440905槽车运输公司228313300209057659500572238660工程类项目投资计划（万元）资本运作类项目投资需求（万元）序号项目投资需求1买壳上市收购深南石油集团实现控股广聚能源需要投入7个亿左右，将华安资产注入广聚可以套现6个亿左右，实际投入1亿元2管道气对外扩张对外扩张每个项目的投资规模约6000万～1亿元3成立投资公司寻找3家新的合作伙伴共同设立投资公司，投资规模（注册资本）为3～5亿元人民币，初期由公司绝对控股

注：是十一五期间全市计划建设的加气站总投资；2005年三联供项目的投资是指光明科技园项目，假设今后每年开发1个三联供项目，建设投资总额按3亿元/个估算；是指宝昌、钰湖两个电厂，若按照方案二实施，投资总额则为56572万元；是指未来几年槽车运输项目公司的年度投资计划28未来5年，燃气集团将面临较大的资金压力，为突破资本瓶颈，燃气集团需要进一步拓宽融资渠道，降低资金使用成本，其中，沟通资本市场是十一五期间最紧迫的任务之一寻找合适的投资机构，组建投资公司燃气集团增资扩股买壳广聚能源，实现间接上市集团整体上市或管道气业务独立上市视资金需求情况和上市工作进展情况，争取银团贷款燃气集团增强资本能力的关键举措考虑到并购广聚能源存在较大的不确定因素，买壳上市和企业整体上市应同时启动由于企业上市需要较长准备时间，目前阶段应当和相关银行沟通，寻求银团贷款的可能性，降低资金使用成本关键在于取得深南石油的控股权，从而达到间接控股广聚能源的目的控股广聚后，将华安资产注入上市公司，筹集部分资金广聚增发后，也可以通过资本运作手段将集团部分资产变现29深圳燃气集团“十一五”发展规划一、企业现状及环境分析二、“十一·五”发展战略及目标三、战略举措四、支撑体系的改善五、政策建议30未来5年，为成功实现从单一市场运营商到多地域整合运营商的重大转型，燃气集团需要从以下方面对战略支撑体系进行改善组织结构的调整组建投资公司和战略投资部成立管网和客服中心，时机成熟时，将宝安、龙岗公司分拆并入管网中心和客服中心成立深圳分公司，实现深圳市管道气业务的统一运营变革用人机制建立继任者计划，重点培养具有区域公司综合管理能力的储备人才、财务管理和营销管理人才建立科学合理的薪酬激励机制，提高员工积极性，吸引优秀人才综合考评员工的业绩表现和能力潜力，建立业绩导向的考评体系运营模式的标准化进一步提升深圳市场运营能力，总结成功经验将运营模式加以标准化，形成规范的制度流程体系检验运营模式的可复制性，结合区域市场特点形成针对性的变形模式建立科学的计划预算体系完善战略规划、计划预算和业绩评估的管理流程成立专门预算委员会，加强对分子公司预算活动的指导和监控逐步推行全面预算管理信息系统的规划与建设集成集团内部已有的各信息系统，实现内部的信息共享进而实现集团总部与各区域子公司信息系统之间的联网31目前燃气集团正处于建设和发展的关键时期，按区域进行业务管理仍然有必要，待时机成熟时再成立各大职能中心对集团部门和分公司业务职能进行分类管理将行政事务部并入总经办；行政事务部的治安保卫职能转至安全技术部工会办、党委纪委办职能仍旧独立，但办公室和总经办进行合并成立管网中心和客服中心分别负责管网的建设运营及市场开发/电话中心的运营，管网中心的大客户开发部也负责高中压管网建设的职能当条件成熟（管网覆盖比较完善，天然气业务运营比较稳定的时候），再考虑将整合宝安、龙岗的业务总经理董事长场站若干各位副总经理赣州公司其它区域子公司其它区域子公司巡线维修大队若干市内客服宝安客服龙岗客服综合办公室战略投资部客服中心投资公司战略发展综合管理大客户开发市场开发电话中心人力资源部计划财务部审计部管网中心安全技术部物资管理部工会主席党委书记调度室综合办公室工会办总经办综合办公室党委纪委办华安（惠州）华安（东莞）其它区域公司华安公司成立投资公司作为对外扩张操作平台同时组建战略投资部将LPG的产业链资源整合在统一的操作平台下运营在开展LPG零售业务的区域设立子公司便于建立电话配送服务和终端门市的发展32并且在合适的时机成立深圳分公司，实现深圳市场管道气业务的统一运营，为向事业部形式演进奠定基础投资公司战略发展综合管理总经理董事长人力资源部计划财务部审计部各位副总经理赣州公司其它区域子公司工会主席党委书记战略投资部其它区域子公司深圳分公司安全技术部综合办公室管网中心客服中心场站若干巡线维修大队若干市内客服龙岗客服成立深圳分公司负责深圳市管道燃气的运营，除管网运营和客户服务，初期将安全技术和物资管理放到分公司管网中心和客户中心的综合办公室合并成立一个综合办随着时机成熟，在分公司配置计划财务、人力资源等管理职能，为向事业部形式演进奠定基础物资管理部工会办总经办综合办公室党委纪委办宝安客服华安公司华安（惠州）华安（东莞）其它区域公司33对外扩张也需要输出大量的核心人才，燃气集团将建立起核心人才的培养机制，每年培养一定数量的后备人才，建立人才储备库培养重点人才形成人才培养机制，建立人才储备库低中高重点培养人才高中低业绩表现能力潜力对员工进行综合评估，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估的结果为基础，制定针对性的能力提升计划建立继任者计划深圳燃气关键岗位1后备人员A后备人员B后备人员C争取每年培养3~5名具有区域公司综合管理能力的储备人才和20名专业人才，为集团的对外扩张储备人才关键岗位2后备人员A后备人员B后备人员C建立继任者计划，通过轮岗、内外部培训、委以单项重要任务等方式进行针对性培养34为保证单个市场的核心能力能够成功复制到各区域子公司，深圳燃气需要总结在深圳市场的成功经验，形成标准化的运营模式深圳的成功经验标准化的运营模式单个市场的运营能力市场规划市场营销安全管理客户服务燃气设施投融资管道化运营模式小区气化模式集约化的管理模式中央采购集中的资金计划管理集中的人事管理深圳燃气的文化价值观标准的组织设置及人员配置标准的制度流程、支撑性的文档营销制度和流程服务制度和流程工程设计、施工制度和流程安全技术制度和流程内部培训制度标准模板标准问答……标准的设备投资办公设施、服务窗口生产服务设备…标准化的运营模式有利于技能和经验的快速复制和推广，提高管理效率35通过运营模式标准化和关键核心人才的输出，将深圳燃气在单一市场精耕细作的能力加以推广，以此快速提升区域子公司的运营能力能力水平时间区域子公司能力跨越式成长的途径核心人员到位运营模式复制推广整合期检验运营模式的可复制性各区域市场在资源因素、市场结构、当地企业的能力等方面存在较大差异，可对各区域子公司按照一定标准进行分类管理因此，模式复制的过程中，需要检验在深圳市场获得的经验的可复制性，形成针对不同区域市场特点的变形模式36集团仍将采用操作导向的管控模式对各区域子公司进行管理，主要通过强有力的计划预算控制，来优化整体资源配置企业使命和价值的选择、定义远景规划内外部环境研究集团战略规划业务战略选择设计战略支撑体系战略计划与实施战略监控和业绩评估战略滚动体系集团总部跟踪研究内外部环境变化制定集团的发展战略制定区域子公司发展战略审批区域子公司滚动营销规划和年度经营计划监控和评估计划实施情况区域子公司在集团战略的指导监督下，作出自身的业务战略选择，与集团共同设计战略支撑体系根据集团战略目标，制定《三年滚动营销规划》和《年度经营计划和预算》区域子公司负责组织计划预算的实施通过计划预算评审和区域子公司的绩效考核进行衔接区域子公司的《年度经营计划和预算》的编制和评审、区域子公司的考评成为集团管控的重中之重37各子公司的目标汇总、平衡子公司和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施正式发布总体目标和实施计划将目标分解到各子公司子公司将目标分解各个细分市场，分解到个人自上而下的沟通定期监督目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给子公司以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各子公司初步目标总部初步目标市场信息数据内部信息数据正式确认的目标现有激励体系正式确认的目标执行中获知的实际情况与原先估计的差异为提高对区域子公司的业务管控效果，燃气集团将建立从战略目标确定，到经营计划编制，到计划执行控制与评估的计划预算体系主要活动根据集团战略需要制订经营总体计划（草案）制订子公司经营计划大纲主要输入细分市场开发计划关键客户发展计划非关键客户计划汇总成市场开发计划/目标主要行业和市场研究分析报告区域市场发展情况收集的市场信息各业务单元、子公司对客户的用气意向的分析当地市场发展分析去年完成计划情况最终成果集团总体战略目标初稿子公司业务战略目标初稿子公司市场开发计划/目标各子公司市场开发计划/目标的汇总公司正式市场开发目标和计划与目标/计划相一致的激励措施修改后的市场目标市场开发目标的完成汇总平衡制订激励措施公布预算目标跟踪执行进度、评估自上而下设置目标自下而上制定计划预算大纲发布会质询会考核会38并建立专门的预算委员会，来监督和指导各分（子）公司的计划预算活动制订预算大纲分析当年业绩展望来年目标经营目标分解包括财务目标和非财务目标公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预算委员会预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导分析预算提案汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告，确定部门KPI考评值公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格职能部门分子公司由董事长、总经理、战略投资部、各业务单元经理及财务部负责人等组成39在信息化管理方面，燃气集团已开发了多个信息系统，实现了业务的电子化管理，未来将逐步整合集团内部的信息资源，构建统一的信息平台燃气集团已开发了城市燃气企业信息化管理系统，包括六大功能模块：办公自动化系统安全信息管理系统城市燃气调度系统客户服务与生产管理系统瓶装气销售管理系统地下管网安全评估系统已开发了多个信息管理系统目前燃气集团已基本实现了信息化管理未来需要进一步整合集团的人、财、物等信息资源，构建统一的高效的信息平台，提供决策支持首先需要集成集团内部已有的各信息系统，实现内部的信息共享时机成熟时要实现集团总部与各区域子公司信息系统之间的联网整合集团的信息资源40深圳燃气集团“十一五”发展规划一、企业现状及环境分析二、“十一·五”发展战略及目标三、战略举措四、支撑体系的改善五、政策建议41在燃气集团进行资本运作以筹集发展资金时，希望能得到政府及上级产权单位的大力支持股东增资：燃气集团目前主要依赖银行贷款来解决资金瓶颈问题，融资成本比较高。希望能通过股东增资的方式解决部分资金来源问题。组建投资公司：燃气集团希望通过组建投资公司，为集团向外投资和发展搭建平台。通过引入战略合作伙伴，不但可以降低投资风险，还可以为集团筹集发展资金，为集团今后进一步融资做好准备；同时，投资公司专业化的管理模式也可以更有效地落实异地项目的发展和监督的职能，希望该方案能够得到政府的理解和大力支持。买壳上市或IPO上市：燃气集团通过收购国有股股权实现对广聚能源并购的资本运作和对企业进行整体改制上市或管道气业务独立上市时，需要得到国资委及其他相关政府部门的全力支持。42政府部门对转换工作的重视和支持是天然气转换安全顺利进行的有利保障建议由市领导挂帅，各区政府、公安、消防、交警、建设、质监、安监、城管、环保、物价等部门及深圳市燃气集团领导组成市天然气转换领导小组，领导和协调全市天然气转换工作。建议市政府发布关于天然气转换的通告，内容主要包括：天然气转换的目的、意义；转换的必要性、转换的有关事项及其解决办法；要求各单位支持和配合天然气转换工作；在通告中明确规定已达到国家报废年限（液化石油气燃具判废年限为8年）或燃烧工况严重恶化的燃具应强制报废，应重新更换为符合天然气要求的燃具方可通气。深圳市天然气利用工程作为深圳市的重点工程，其转换工作享受重点工程的优惠政策，有关部门给予道路修复、绿化赔偿等优惠政策；对燃气公司在转换改造过程中铺设管道后的道路修复收费、绿化赔偿费用，建议市城管部门应免收或少收。政府有关部门对民用燃具改造费用来源予以明确，建议参照杭州做法，由市政府按年度计划预拨给燃气集团，年底结算。该方案由政府出资，减轻了企业、用户的负担，可大大加快改造的速度。转换工作涉及到千家万户，因此需要各转换区域街道、派出所、居委会、物业等配合协调，解决矛盾和纠纷。43天然气利用工程的建设时间紧迫，希望政府能够大力支持燃气设施的征地工作，加快征地速度，统一考虑燃气设施的用地问题深圳市天然气利用工程用地包括门站、LNG调峰站、LNG气化站、调压站、抢修调度中心及抢修基地等约58万平方米，其中燃气专项总体规划或法定图则已规划控制的燃气设施用地约47万平方米，