企业员工薪酬福利管理课件

企业员工薪酬福利管理第一节薪酬管理

第一单元岗位分析与评价第二单元薪酬调查第三单元薪酬计划第四单元薪酬结构第五单元薪酬制度的制定第六单元薪酬制度的调整第七单元人工成本核算第一单元工作岗位分析与评价一、工作岗位分析概述二、岗位评价概述三、不同岗位评价方法的规则程序四、岗位评价程序五、岗位评价与薪酬等级的关系一、工作岗位分析概述1、定义是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。2、工作岗位分析的方法方法概述观察法

通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明面谈法

岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法工作日写实法

让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料典型事例法

对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法

通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。二、工作岗位评价概述1、定义岗位评价是一种系统地测定第一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。即岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价。它是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。2、目的发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是事符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。3、原则4、岗们评价系统（1）岗位评价指针五要素：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境

A；评定指针14个（前三个）

B；测定指针10个（2）岗位评价标准（3）岗位评价技术方法（排列法、分类法、因素比较法和要素记点法）（4）岗位评价结果的加工分析三、不同工作岗位评价方法（一）岗位排列法（X）（二）岗位分类法（X）（三）要素比较法（X）（四）要素计点法（XX）（一）岗位排列法（排序法）1、定限排列法的工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。2、成对排列法的工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。如5-5所示。可见表5-5中的岗位工作价值从高到低排队为乙、甲、丁、丙。工作岗位甲乙丙丁总分甲/0112乙1/113丙00/00丁001/1表5-5成对比较法排序法的工作程序获取岗位信息选择等级参照物并划分岗位等级选择报酬因素对岗位进行排序（二）岗位分类法岗位分类法的工作程序是：

1、确定岗位类别的数目；

2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义；

3、将被评价岗位与所设置的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上；

4、当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设置薪酬等级。使用岗位归类法进行岗位评价的步骤岗位分类：将相似的岗位划为一类岗位分级：将复杂相似的同类岗位划分一级（三）要素比较法要素比较法的工作程序是：

1、根据工作说明书收集岗位评价相关信息；

2、确定薪酬评价要素；

3、选择15-25个关键基准岗位；

4、根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序（如表5-6所示）；

5、对每个岗位分别分配各评价因素所占仅重，然后按权重对岗位进行排序；

6、确立各岗位每个评价因素所对应的薪酬；

7、将其他非关键岗位与关键岗位按照评价要素进行比较。根据步骤4和5得出的排序方案应该一致，并得到表5-7。表5-7中，（1）为根据第4步骤得出每个要素的值；（2）为根据第5、6步骤对每个要素的工资分配做出的排序。要素比较法的工作程序获取岗位信息确定薪酬评价要素选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序对每个岗位分析分配各评价因素所占权重按权重对岗位进行排序确立各岗位每个评价因素所对应的薪酬将其他岗位与关键岗位按照评价要素进行比较按薪酬评价要素对关键岗位进行排序

薪酬要素岗们名称心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工14112起重机操纵工31344冲床工23223保安42431其中：1.2.3.4.代表：高分低分表5-6薪酬要素与工资等级表5-7薪酬要素与工资等级心理要求身体要求技术要求责任工作条件（1）（2）（1）（2）（1）（2）（1）（2）（1）（2）焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311（四）要素计点法及工作程序1、确定（要评价的）岗位系列2、搜集岗位信息3、选择薪酬要素（选择评价要素）4、界定薪酬要素（定义评价要素）5、确定要素等级6、确定要素的相对价值（确定各要素的权重）7、确定各要素及各要素（等级）的点值1、确定要评价的岗位系列

由于不同部门的岗位差别很大，通常使用多种点值评定方案来评价组织中所有的岗位。因此，第一步通常是划分岗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，对每个岗位系列，一般要制定一种方案。岗位分析制定岗位描述制定岗位说明书2、搜集岗位信息

可供选择的薪酬要素有知识经验、对策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等，通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素。3、选择薪酬要素

仔细界定每个薪酬要素，以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。这些通常由人力资源专家来做。4、界定薪酬要素

确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个岗位的要素等级。因此，对于“复杂性＂评价要素，你可能会分为从“重复性操作＂到“创造性操作＂这几个等级，每个要素包括的等级不超过5-6个，实际等级数可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上。5、确定要素等级（1）对权重最高的要素赋值100％，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如：决策：100％；解决问题：85％；知识：60％（2）将各赋值加总（在此例是：100％+85％+60％=245％）。然后照下列方法将其转化为100％值：决策100/245=40.82*100％=40.8％解决问题85/245=34.69*100%=34.7％知识60/245=24.49*100％=24.5％总值100.0％6、确定要素的相对价值

例如，假设计划的总值为500，而“决策＂要素的权数为40.8％，因此它的点值为：40.8*500=2040接下来是把204点在“决策＂要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为2040，然后以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级的点值。例如，用等级数5除2040公差是40.8。于是最低等级的点值为41；第二等是82；第三等是123；第四等是164；最后一待即最高等级的点值是204对每个要素都可以作这种类似处理（表5-8所示）。7、确定各要素及各要素等级的点值根据报酬要素和等级确定评估值表5-8第一等级点值第二等级点值第三等级点值第四等级点值第五等级点值决策4182123164204解决问题3570105140174知识24487296123工作岗位评价方法比较表（X）概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡排列选择评价岗位：取得一个作说明书；进行评价排序简单方便易理解操作节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；员能排列各岗位价值的相对秩序，无法回答岗位之间的价值差距岗们设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设置的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类：确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上简单明了；易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类辊是关键；成本相对较高各岗位的很明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高；岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高（一）岗位评价的工作程序

1、根据岗位分析的要求进行岗位分析，形成系统、规范化文件，即岗位说明书；

2、确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；

3、确定薪酬评价方法；

4、根据岗位评价方法对岗位进行评价（二）收集岗位评价信息的工作程序

1、确定所需的信息

2、设计各种专用的表格

3、岗位评价结果的汇总

4、设计表格时的注意事项四、工作岗位评价程序

1、确保表格是必要的，如果并不是必须需要，为什么浪费时间设计表格呢？

2、保证表格满足它要用于的目的。

3、请一位同事来填写表格样本，倾听他的反馈意见，了解表格设计是否合理。

4、要求语言标准，问题简单和明确。

5、把相关问题放在一起，例如姓名、年龄、地址、出生日期和电话号码。

6、尽量用划圈决定是/否的问题，减少表中的文字书写。

7、保证留有足够的填写空间------记住，一些人手写时字体较大。

8、坚持平等原则，询问人的学名（正式姓名)。

9、使用简单的打印样式以确保容易阅读。

10、如果觉得有帮助，可注明填表须知。

11、考虑信息如何处理，如果表格中的回答须抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生错误。

12、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，这样可以减少表格的多次填写。

13、如果采用机读的方式收集数据，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。设计表格时的注意事项（一）薪酬等级概述（Y）（二）岗位评价与薪酬等级（Y）五、岗位评价与薪酬等级（一）薪酬等级概述1、为了在薪酬管理中操作简便，往往将岗位评价结果接近的岗位（在同一点数区间的岗位）定为一个等级，从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往与岗位等级向对应。（1）分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。（2）宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既是横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见的。注意：借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供薪酬。2、薪酬等级类型（二）岗位评价与薪酬等级的关系薪酬岗位评价分数点MAB一、薪酬市场调查工作程序（一）确定调查目的（二）确定调查范围（三）选择调查方式（四）统计分析调查数据二、薪酬满意度调查工作程序三、薪酬调查的相关知识第二单元工作岗位分析与评价薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定薪资水平时，需要参考劳动力市场的平均薪资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势分析等。一、薪酬市场调查工作程序（一）确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位水平的调整

1、确定调查的企业

2、确定调查的岗位

3、确定调查的数据

4、确定调查的时间段（二）确定调查范围（1）同行业中同类型的其他企业（2）其他行业中有相似岗位或工作的企业（3）与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业（4）本地区在同一劳动市场上招聘员工的企业（5）经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业1、确定调查的企业

2、确定调查的岗位：可比性原则

3、确定调查的数据：货币性薪酬与非货币性薪酬

4、确定调查的时间段：收集数据的开始和截止时间

1、企业之间相互调查

2、委托调查

3、调查公开的信息

4、调查问卷（三）选择调查方式

1、数据排列

2、频率分析

3、回归分析

4、制图（四）统计分析调查数据1、数据排列：中间数据例：会计岗位工资水平的确定某企业对会计岗位进行市场薪酬调查，A企业3500元，B企业2000元，C企业1200元，D企业、E企业都是1400元，F企业、G企业是2200元，H、I企业是2500元。如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平外，那么应将会计岗位的工资设置为多少？1.首先进行排序：1A3500;2H2500;3I2500;4F2200;5G2200;6B2000;7D1400;8E1400;9C1200.2.应关注50％点外的工资：为2200元。2、频率分析会计岗位的薪酬频率分析薪酬额度（元）出现频率2400-259912200-239922000-219911800-199931600-179941400-15991

第一、在对被调查企业不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，均不愿意让其他企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。第二、调查的资料要准确。由于很多企业对企业薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能是道听途说得来的，不全面，准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。第三、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要使调查的资料即时更新才有参考价值。（五）薪酬调查原则1、了解企业所在同行业企业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。及时了解同行业企业的工资水平，特别是企业高级管理人员和专业技术人员的工资水平，是避免企业人才“跳槽的有效途径。2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。如1988年，上海的年人均工资水平是12000元，北京为10000元，而辽宁省锦州市年平均工资水平只有4800多元。企业雇用一名保安，在海可能要800元，而在锦州300元就可以了。所以了解当地工资水平，有助于企业制定正确的工资方案。（六）调查的主要内容收集的形式可采用问卷及面谈两种方法。通常，问卷中应包括三大类资料：有关公司的资料----名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、经营的行业、公司资产等；有关薪酬的资料----基本薪资、福利、调薪措施、薪酬结构、工作时数、假期等；有关职位及员工的类别----工作类别、员工类别、员工的实际薪酬、总收入、最近一次的加薪、奖金及津贴。通过对资料进行分析，计算出每一职位最高和最低的薪酬率、加权平均或算术平均额、中位数。然后再将从工作评价中所获得的职位等级与薪酬调查中所得的对应薪酬平均数或中位数，绘制成市场薪酬分布图。将资料分析后，归类和编制成市场薪酬分布图。将资料分析后，归类和编制成图表，作为确立薪酬水平的依据。（七）资料的收集与分析二、薪酬满意度调查工作程序

1、确定调查对象：企业内部所有员工

2、确定调查方式：调查表

3、确定调查内容：薪酬满意度调查内容表薪酬满意度调查内容表

对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利结构、比例的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利发放方式的满意度对工作自身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满意度（一）薪酬调查的作用（二）岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系（P190）三、薪酬调查的相关知识第三单元薪酬计划

一、制定薪酬计划的工作程序二、制定薪酬计划的准备工作三、制定薪酬计划的方法四、薪酬计划表的运用五、薪酬计划报告的撰写内容

1、确定相关岗位薪酬水平

2、确定采用的薪酬水平

3、了解企业人力资源规划

4、薪酬计划表

5、预计薪酬总额

6、部门薪酬计划

7、总体与部门的协调与调整

8、上报批准一、制定薪酬计划的工作程序

收集、分析资料与信息员工薪酬的基本资料企业人力资源规划资料物价、市场薪酬水平国家薪酬和税收政策的变动资料企业薪酬支付能力资料二、制定薪酬计划的准备工作三、制定薪酬计划的方法（一）从下而上法：实际、灵活，可行性较高。但不易控制总体的人工成本。（二）从上而下法：见P194四、薪酬计划表的运用五、薪酬计划报告的撰写内容1、企业薪酬总额和部门薪酬总额2、人力资源规划情况3、预测下一年度的薪酬情况一、薪酬概念及理论二、影响薪酬的因素三、薪酬结构形式第四单元薪酬结构（1）含义薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。（2）本质薪酬实质上是一种交换和交易一、薪酬的含义与本质外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购无间接报酬保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利非经济性报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会就业的保障性TotalCompensationformsRelationalForms需要考虑全部报酬的构成直接（物质）间接（系统精神或远期激励）货币形式非货币形式培训发展表彰褒奖工资奖金延期兑付ESOP基本工资各类津贴奖金或浮动工资社会保险奖励基金（购车贷款、风险基金等）福利（住房基金、补充或商业保险、不旅游休假等）Totalreturnsinexchangefor（1）从内外部角度看内部因素：企业的经营性质与内容、企业的组织文化、企业的支付能力、员工。外部因素：社会意识、当地生活水平、国家政策和法规、人力资源市场状况（2）从个人和企业两个角度看二、影响员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素影响员工人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位技术和培训水平工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的寻求弹性工会的力量企业的薪酬策略三、薪酬结构形式指企业雇员的各种薪酬比例极其构成，主要包括：薪酬成本在不同雇员之间的配置；职务和岗位工资率的确定；雇员薪酬各个部分的比例分配；基本薪酬与奖励薪酬的调整。目前，人们使用的薪酬结构主要有以下几种：（一）以绩效为导向的薪酬结构

1、特点：近期绩效

2、优势：激励性强

3、缺点：短期性、个体性

4、适用企业类型一、传统的薪酬结构类型（二）工作导向的薪酬结构

这种薪酬结构需要首先关键的岗位极其薪酬水平，然后再依次确定其他岗位的薪酬。权变因素完成工作所需的技能越多，则该员工的薪酬越高工作环境越差，则薪酬越高该工作对组织的贡献越大，则薪酬越高缺点岗位评价容易主观化难以激励雇员进行创新优点实现了职得其人和人尽其才容易实现同工同酬工作导向薪酬结构的特点（三）技能导向的薪酬结构

技能导向的薪酬结构比较适合于学校、研发机构等技术密集型的组织。基础知识综合技能，例如职称等优点有利于激励雇员学习可能灵活地调配员工有利于保留精干的员工缺点如果员工技能普遍很高，则企业成本高居不下，使企业失去竞争力技能导向的薪酬结构的特点工作导向技能导向结构基础承担的工作掌握的技能价值依据整个工作的价值技能块的价值对应关系工资对应工作，员工与工作匹配工资对应员工，员工与技能相连激励机制追求工作晋升，以获得更高报酬追求更多技能，以获得更高报酬必要步骤评估工作内容，估值工作评估技能，估值技能绩效评估业绩考核能力测试提薪依据年资、业绩的考核，结果和实际产出技能测试中表现出来的技能提高工作变动引起工资变动不引起工资变动培训作用是员工需要，而非员工愿意是增加工作适应性，和报酬的基础晋升条件需要工作空缺不需空缺，要通过能力测试优点容易实现同工同酬调配有弹性，激励学习缺点潜在人事官僚主义，缺管弹性潜在的人事官僚主义；需要成本控制工作导向的薪酬结构与技能导向的薪酬结构之间的区别（四）市场导向的薪酬结构基础调查竞争对手的薪酬水平优点简单易行在同行业中能够保持薪酬上的竞争力缺点有些薪酬制度是保密的，因此，有时不容易得到准确的结果自身薪酬制度的确定十分被动，不易自我灵知掌握这种方法相当于让竞争对手来决定内部的薪酬结构，可能使本公司的薪酬结构丧失内部一致性方法首先，对本公司内部的所有工作岗位，根据它们对公司目标实现的贡献大小进行排序然后，调查市场上与本公司有竞争关系的若干家公司的薪酬情况确定本公司与外部公司相同岗位的薪酬水平参照以上有可比性岗们的薪酬，确定出与其他公司不同岗位的薪酬水平市场导向的薪酬结构的具体确定方法工资水平本公司公司1公司2公司3公司4外部平均水平A工作AAAB工资水平工作B工作CCCCC工作DDDDD薪酬政策与薪酬政策目标其原因是：高的薪酬水平招聘到高生产率的员工，可以抵消部分高报酬引起的成本上长。高薪本身就是一种效率工资，具有降低企业的监督管理成本的作用。低报酬的公司招聘到的员工本业就不具备进入高薪公司的竞争力，因此保持了稳定的就业心态。低报酬的公司难以吸引高报酬公司的高效率员工过来，具有较宽松的内部晋升机制，也有利于保持员工队伍。薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力成本控制降低不满生产率高于市场好好不确定好不确定等于市场中中中中不确定低于市场差不确定好差不确定薪酬水平与公司总体战略

（能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标不。）组织特征企业发展阶段初创成长成熟衰退人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持员工队伍奖励管理技巧减员/控制成本经营战略投资投资保持利润与市场转向投资新领域风险水平高中低中----高薪酬策略个人激励个人集体激励个人集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享/现金奖励-----长期激励全面参与股票期权有限参与股票期权股票购买-----基础薪酬低于市场水平等于市场水平高于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平等于市场水平高于/等于市场水平低于/等于市场水平

岗位技能工资薪点工资岗位效益工资等二、组合薪酬结构三、新型薪酬结构

短期激励与长期激励相结合第五单元薪酬制度的制定

一、薪酬制度的设计程序二、薪酬制度的设计要点三、薪酬制度的内容一、薪酬制度的设计程序1、薪酬调查2、比较分析3、增资实力4、薪酬策略5、薪酬结构6、岗位主价7、绩效考核8、特殊津贴9、长期激励10、调资政策11、评估调整（一）薪酬水平与薪酬结构设计（二）薪酬等级设计（三）固定薪酬的设计（四）浮动薪酬的设计（五）过渡办法（六）其他规定二、薪酬制度的设计要点1、薪酬策略（1）吸引保留员工（2）支付能力（3）符合企业战略目标2、薪酬结构类型（1）高弹性（2）高稳定性（3）折中性（一）薪酬水平与薪酬结构设计2、奖励薪酬1、基本薪酬3、附加薪酬4、员工福利刚性差异性（1）高弹性方式1）这是一种短期绩效决定方式。如果近期某一员工的工作绩效很高，则支付给他相应的高薪酬；反之，则给他较低的薪酬。2）高弹性方式的特点适用条件员工的工作热情不高企业的人员流动率较大业绩的伸缩范围较大的岗位，如营销开发创新等优点激励功能较强薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支缺点薪酬水平波动较大，不易核算成本员工缺乏安全感3）对策：加大奖金和津贴的比重；减小福利的比重；基薪实行记效工资制，如记件制、提成制等；员工的绩效考核要及时、准确，并且公平、合理。（2）高稳定方式1）与高弹性的方式相反，在该方式下员工的薪酬与个人的绩效关系不大，而是主要取决于公司的经营状况及员工的工龄。因此，员工的个人收入相对稳定。2）高稳定方式的特点适用条件员工的工作热情较高企业的人员流动率不大业绩的伸缩空间较小优点薪酬水平波动不大，容易核算成本员工安全感较强缺点缺乏激励功能企业人均成本稳定，容易形成较重的负担3）对策：加入基本薪酬的比重；减小奖金的比重；个人奖金水平宜与公司的经济效益挂钩，而非偏重员工工龄。（2）折中方式1）这种方式兼具稳定性和弹性，既能激励员工的绩效，又能给他们一定的安全感。但要达到理想的效果，需要将薪酬体系的各个部分，根据公司的具体生产经营特点、发展阶段和经济效益，进行合理的搭配。一般说来，这种方式下的基本薪酬部分趋向于高刚性，然后可以配合与员工个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬或者与企业经济效益相关联的附加薪酬，甚至是比较灵活的员工福利等等。2）折中方式的特点优点兼具激励性员工安全感薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制适用面比较广泛缺点薪酬理论水平要求相对高3）对策：企业在发展的不同阶段，其薪酬体系方式也要相应地变化。这样才能避免薪酬超支影响发展，又最大限度地留住和激励人才。企业的发展阶段与薪酬方式选择发展阶段方式策略初创高稳定方式高基薪发展高弹性方式高奖金成熟折中方式弹性的非基薪衰退（新创业）高稳定方式高基薪企业薪酬策略与企业发展战略关系发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或建军速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折中以能力为导向、以工作为导向、综合薪酬有获利润并向别处投资无发展衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬（二）薪酬等级设计1、建立薪酬等级2、分层式薪酬等级类型3、宽泛式薪酬等级类型1、建立薪酬等级如果公司规模较大，拥有数百甚至上千的工作职位，就应该将由工作评价所评定的困难程度、重要性、责任及性质相似的工作归人各种薪酬等级。通常的做法是按工作评价的分数分成若干等级，如200点以下为第一级，200至400点为第二级，依次类推。要注意，薪酬等级数目的确定是一个重要决策。职级的数目并没有绝对标准，但若级数过少，员工将感到难以晋升，缺乏激励的效果。相反，职级数目过多，会增加管理的困难与费用。决定薪酬级数之时，还要考虑以下因素：

1）公司的规模，规模大则职级多。

2）每一工作群所包括的工作种类，种类越多，范围越广，则所需要的薪酬等级数就越少。

3）利用工作分布图分级，图中各点聚集和分散的情况，可以发现某些点群是聚在一起的，应归入同一等级。2、分层式薪酬等级类型薪酬等级比较多成熟、等级型企业中常见150250350450500160200240280320360400實付工資（元/月）13478256------企業工資結構特征線職務評價分數工資等級160200240280320360400實付工資（元/月）13478256

職務評價分數150250350450500工資等級系列最高工資工資線最低工資2、宽泛（带）式薪酬宽带薪酬的基本含义及其兴起背景（1）所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding)，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％或100％以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200％~300％。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％~50％。该概念源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路，至1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应动而生。最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。（1）宽带薪酬的特点及作用与企业传统薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用：支持扁平型组织结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位的轮换能密切配合劳动力市场上的供求变化有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变有利于推动良好的工作绩效建立新型的企业文化：团队文化、创新型与学习型文化等。（三）固定薪酬的设计1、薪酬级差2、薪酬浮动幅度1、薪酬级差

当公司的薪酬平均数与市场的薪酬平均趋势比较时，便要决定每一工资等级在薪酬之间的差额，也就是每一薪酬曲线向上及向下延伸至一定的百分比，如15％的范围，便可划出薪酬幅度。在一个等级的起薪点及顶薪点内，往往分成许多阶梯。可以依员工的服务年资、工作表现等增加阶梯薪酬。这样，可以使从事同一工作的员工因为年资长或个人表现优秀而获得较高的薪酬。对于新聘的员工。应根据工作经验的多少而提高职点。这种制度的优点有：1)较为有弹性；2)易吸引有工作经验的员工加入；3)容许两个相邻职级的薪幅部分重叠；4)对不同工作表现的员工可以给予不同的薪酬。

薪幅重叠是指两个相邻职级间的重叠部分。这样的薪酬结构允许员工在某一职级内获得较高的薪酬。但是，若重叠部分过多，则难以区分：同时可能会造成员工在晋升之后的薪酬反而降低的现象。如果晋升的起点薪过高，则很快又增至该级的顶点，这在管理上造成很大麻烦。因此，工资等级数目、薪酬幅度及薪幅重叠是互相影响的。工资等级多，薪幅会较短，从而相应地增加了重叠的可能性；相反，工资等级少则薪幅会增长，重叠可能性降低1、薪酬浮动幅度（薪幅重叠）1、确定浮动薪酬总额2、确定个人浮动份额(四）、浮动薪酬的设计

薪酬分配政策、原则工资支付方式工资标准工资结构薪酬等级及级差奖金、津贴过度办法其他规定三、薪酬制度的内容一、薪酬制度调整的内容二、工资定级性调整的注意事项第六单元薪酬制度的调整1、工资定级性调整2、物价性调整3、工龄性调整4、奖励性调整5、效益性调整6、考核性调整一、薪酬制度调整的内容1、员工工资定级时应考虑的因素

1）员工的生活费用

2）市场薪酬水平

3）新员工的实际工作能力2、工资定级时的内部公平与对外有竞争的平衡问题3、调整时与员工的沟通二、工资定级性调整的注意事项一、人工成本的含义及其核算的意义二、人工成本核算程序三、人工成本核算指针的核算方法四、人工成本投入产出指针的核算第七单元人工成本核算一、人工成本的含义及其核算的意义1、含义2、意义1、核算人工成本基本核算指针2、核算人工成本投入产出指针二、人工成本核算程序1、企业工作人员平均人数2、企业工作人员年人均工作时数3、企业销售收入（营业收入）4、企业增加值（纯收入）

1）生产法

2）收入法5、企业利润总额6、企业成本（费用）总额7、企业人工成本总额三、人工成本核算指针的核算方法1）工作人员劳动报酬总额2）社会保险费用3）福利费用4）教育费用5）劳动保护费用6）住房费用7）其他人工费用7、企业人工成本总额1、销售收入（营业收入）与人工费用比率2、劳动分配率四、人工成本投入产出指针的核算第二节福利保险管理

第一单元企业福利项目的设计一、福利的项目二、福利的属性三、福利管理的优点四、福利项目设计的原则第二单元企业补充养老保险和补充医疗保险的设计一、补充养老保险设计程序二、补充医疗保险设计程序第一单元企业福利项目的设计一、福利的项目二、福利的属性三、福利管理的优点四、福利项目设计的原则一、福利的项目（一）社会保险福利（二）用人单位集体福利1、经济性福利2、非经济性福利二、福利的属性（一）福利是间接的薪酬（二）各种福利项目的特点1、补贴2、津贴3、保险三、福利管理的优点1、对企业而言1）社会声望，信任感等2）合理避税3）适当缩小薪酬差距2、对员工而言1）恒定、可靠2）保障1、提高效率2、提高多样化3、提高福利分配的激励作用4、促进员工人力资本投资四、福利项目设计的原则第二单元企业补充养老保险和

补充医疗保险的设计一、补充养老保险设计程序二、补充医疗保险设计程序

1、确定来源1）2）

2、确定缴费比例

3、确定支付的额度

4、确定支付形式1）2）3）

5、确定实行时间

6、确定管理办法一、补充养老保险设计程序

1、确定来源与额度

2、确定支付的范围

3、确定支付标准

4、确定管理办法二、补充医疗保险设计程序四、企业工资制度类型及常见工资制度（Y）（一）企业工资制度类型（Y）（二）常见的几种企业工资制度（Y）（一）企业工资制度类型（四种）（Y）1、能力工资制：依据为员工的工作能力与潜力（1）技术等级工资制（2）能力资格工资制（3）职能工资2、工作工资制：依据为所担任的职务/岗位的重要程度（1）职务工资制（2）岗位工资制3、结构/组合工资制：依据几种因素确定（1）岗位技能工资（2）薪点工资（3）岗位效益工资（4）职级工资（公务员）4、绩效工资（1）计件工资（2）销售提成工资制（3）效益工资（二）常见的几种企业工资制度（Y）1、年薪制年薪制=基薪+风险收入+其它福利2、结构工资制结构工资制=基本工资+职务/岗位工资+技能工资+工龄工资+个人效益工资+企业效益工资+其它津贴3、提成工资制单纯佣金制E=PxP2xN完全提成制佣金制超额佣金制E=PxP2xN-PxP2Xn(定)

高基薪+低提成非完全提成制=基本工资+业绩提成奖金低基薪+高提成

4、计件工资制（按产量）（1）个人计件制E=NR（P86）（2）集体计件制（P87）

5、技术等级工资制（P87）

6、岗位/职务等级工资制（P88）

7、岗位技能工资制（P88）

8、薪点工资制（P88）工资=薪点数*点值应作的工作：总结（图表）五、国家有关薪酬福利的法规

（P89.254-255）（Y）（一）最低工资、最长工作时间、经济补偿金（P254-255）（二）工资指导线（三）工效挂钩（四）劳动力市场工资指导线（五）人工成本预测预警制度第二节薪酬管理的基本信息一、薪酬福利调整信息（X）（P99）二、薪酬福利计算（X）（P100）一、薪酬福利调整信息（一）收集薪酬福利调整测算信息的具体步骤（X）（Y8收集薪酬福利调整测算信息的内容及步骤有哪些？）1、收集薪酬福利市场调查的信息2、收集岗位分析、岗位评价、能力评价、绩效考核的结果以及员工入级的结果3、收集企业销售收、总成本、各部门费用管理等数据4、收集往年的薪酬福利总额以及各构成项目所占比例5、收集企业战略规划和各部门人力资源规划信息6、收集员工的基本薪酬福利信息、员工的能力、所处岗位、绩效考核等信息。（二）薪酬福利调整需要测算的主要内容（X）1、原有的薪酬福利总额以及每个员工的薪酬福利水平2、原有薪酬福利总额占企业销售收入的比例；原有薪酬福利总额占企业总成本的比例3、每个员工按照薪酬福利调整方案的规定计算出的薪酬福利水平4、按照调整方案计算的薪酬福利总额占企业销售总额收入的比例、薪酬福利总额占企业总成本的比例等。二、薪酬福利计算（X）（一）相关知识（Y）（二）编制工资表（X）（三）不同工资形式的具体计算方法（X）（四）所得税的计算和统计（X）（一）相关知识（Y）

1、工资支付

2、工作时间

3、经济补偿

4、个人所得税实发工资=应发工资-应扣款=应发工资-（代扣款+直接扣款+代缴款）工资的计算工资的汇总（二）编制工资表（X）1、计时工资（1）小时工资制实际工资=小时工资标准*实际工作小时（2）日工资制日工资标准=日工资标准*实际工作天数（3）月工资制（三）不同工资形式的具体计算方法（X）2、计件工资制（1）单价*任务数（2）实际计件工资=٤（Wi*pi）I=1nP101Wi为完成的任务数pi为该完成任务数量档次的单价。（四）所得税的计算和统计（X）٤=（Ai*Bi）I=1nAi是指在Bi段税率下应纳税所得额Bi是指在应纳所得额范围内的对应税率。第三节薪酬管理的基本程序（X）

Y1企业薪酬管理应该按照怎样的程序进行？明確企業薪酬政策與目標工作崗位分析與工作崗位評價企業薪酬制度結構的確定設定薪酬等級與薪酬標準不同地區、行業、不同類型企業的薪酬調查執行薪酬制度、控制和調整薪酬一、制定薪酬管理原则的工作程序（X）二、薪酬管理应遵循的原则（X）三、薪酬管理的主要内容（X）第四节薪酬管理的基本原则和基本内容（X）一、制定薪酬管理原则的工作程序1、薪酬调查2、岗位分析与评价3、了解劳动力需求关系4、了解竞争对手的人工成本5、了解企业战略（为了确立薪酬管理的原则，应该了解企业战略管理的哪些内容？）6、了解企业的价值观7、了解企业财力状况8、了解企业生产经营特点和员工特点9、制定薪酬管理的原则5、了解企业战略（为了确立薪酬管理的原则，应该了解企业战略管理的哪些内容？）（1）了解企业的战略目标，即企业在行业中的定位目标，财务目标、产品的市场定位等：（2）了解企业实现战略目标应具备的以及已具备的关键成功因素:（3）了解具体实现战略的计划和措施：（4）明确对企业实现战略有生要驱动力的资源（人、财、物）；明确实现企业战略时需要的核心竞争能力；（5）根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。二、薪酬管理应遵循的原则（X）（一）对外具有竞争力原则（二）对内具有公正性原则（三）对员工具有激励性原则（四）薪酬成本控制原则三、薪酬管理的主要内容（X）（一）工资总额管理（X）（二）薪酬水平管理（X）（三）内部薪酬制度（X）（四）日常薪酬管理（X）第五节薪酬制度一、薪酬福利制度的步骤（PJ44）（Y）二、单项薪酬制度制定的必要程序（X）（Z2企业起草单项薪酬制度的工作程序有哪些步骤？）三、企业日常薪酬制度的制定程序（X）四、企业薪酬制度的现状分析（X）一、薪酬福利制度制定的步骤

（PJ44）（Y）（薪酬管理的程序X）1、制定薪酬策略（J什么是制定薪酬策略？）2、工作分析3、薪酬调查（X）4、薪酬结构设计（X）（J什么是薪酬结构设计？）5、薪酬分级和定级6、薪酬制定的控制与管理二、单项薪酬制度制定的必要程序（X）1、准确标明制度的名称2、明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围3、明确薪酬支付与计算标准4、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容三、企业日常薪酬制度的制定程序（X）（一）岗位工资或能力工资的制定程序（X）（二）奖金的制定程序（X）（一）岗位工资或能力工资的制定程序（X）（Z3企业制定岗位工资制的程序是怎样的？）1、确定工资总额2、确定工资分配原则3、岗位分析与评价、员工能力评价4、确定薪酬等级数量以及划分等级5、薪酬调查与结果分析6、了解企业财务支付能力7、确定各薪酬等级的等中点8、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距9、确定每个薪酬等级的薪酬幅度10、确定薪酬等级之间的重叠部分大小11、确定具体计算方法（二）奖金的制定程序（奖金的管理）（X）1、确定奖金总额2、确定奖金分配原则3、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金计算方法四、企业薪酬制度的现状分析（X）（Y2企业对薪酬制度的现状分析，主要包括哪些内容？）1、企业薪酬总额分析2、企业各员工的薪酬分析3、企业薪酬制度分析4、企业员工薪酬意识分析5、企业薪酬策略分析第六节工资管理一、薪酬调查（X）二、薪酬统计（XP93）三、工资奖金的调整（XY）一、薪酬调查（X）（一）薪酬调查分析工作程序1、确定薪酬调查的目的（X）2、薪酬调查的程序（X）（Z6企业薪酬调查应该按照怎样的程序？）（1）确定企业中需要进行薪酬调查的岗位（2）确定调查的企业（3）确定被调查企业中需要调查的岗位（4）确定调查方法（5）确定调查内容（6）薪酬调查统计分析（7）提交薪酬调查分析报告二、薪酬统计（P93）（一）相关知识（二）工资统计（X）（三）工资效益统计方法（X）（一）相关知识

1、工资统计指针：

1）工资总额

2）平均工资

2、工资效益统计

1）工资效益

2）工资效益统计（二）工资统计1、工资总额统计（X）（Y5我国工资总额包括哪些内容？）（1）计时工资（2）计件工资（3）奖金（4）津贴和补贴（5）加班加点工资（6）特殊情况下支付的工资2、平均工资统计员工平均工资=工资总额/员工平均人数（三）工资效益统计方法（X）1、每百元工资产品产量每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）2、每百元工资产品产值每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）3、每百元工资利润额每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）三、工资奖金的调整（X）（一）工资奖金调整方案测算步骤（X）（二）工资奖金调整的几种方式（X）（三）工资奖金的调整方案实例（Y）（一）工资奖金调整方案测算步骤（X）（Z7工资奖金调整方案测算的具体步骤有哪些？）1、员工定级、入级2、确定员工的岗位工资、能力工资、奖金3、员工薪酬等级降低，但应维持原有的工资水平4、薪酬等级未降，当薪酬水平降，应分析其原因5、总结问题，完善调整方案（二）工资奖金调的几种方式（X）（Z8工资奖金调整有哪些几种方式？）1、奖励性调整（X）个人奖金=企业奖金总额*个人应得的奖金系数2、生活指数调整（X）3、工龄工资调整（X）4、特殊调整（X）（三）工资奖金的调整方案实例（Y）P263某公司员工提薪规定第三部分福利管理一、相关知识（Y）二、福利总额计算（X）三、各类保险和住房公积金核算（X）一、相关知识（Y）（一）福利的本质（Y）（二）福利管理的主要内容（Y）确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利措施的实施效果。（三）福利管理的主要原则（Y）1、合理性原则2、必要性原则3、计划性原则4、协调性原则二、福利总额预算计划（X）（Z9各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下？）（X）1、该项福利的性质：设施或服务2、该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数；3、该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支付和本年度预算；4、新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准；5、根据薪酬总额计划以及工资、奖金计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。三、各类保险和住房公积金核算（X）（一）各类保险金额的计算（X）（二）住房公积金的计算（X）（一）各类保险金额的计算社會保障體系社會保險社會救濟社會福利社會優撫養老保險失業保險工作保險醫療保險生育保險貧困戶殘疾人災民公共設施財政補貼居民住房生活補貼集體福利退休軍人安置軍人家屬烈屬撫恤（二）住房公积金的计算（X）1、住房公积金的有关制度规定2、员工住房公积金的缴费3、单位为员工缴存的住房公积金的列支4、员工提取公积金的条件1、住房公积金的有关制度规定（1）到指定银行办理相关手续（2）住房公积金帐户（3）住房公积金明细帐（4）住房公积金帐户的转移或者封存（单位合并、分立、撤消、解散、破产时）（5）设立与转移手续（录用员工时）（6）转移或者封存（单位与员工终止劳动关系时）2、员工住房公积金的缴费1、员工住房公积金的有缴存额为本人上一处度月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例。2、单位为员工缴存的住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例。3、新参加工作的员工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。4、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。5、员工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于员工上一年度月平均工资的百分之五；有条件的城市，可以适当提高缴存比例。具体缴存比例由住房委员会拟定，经本级人发政府审核后，报省、自治区、直辖市人民政府批准。6、员工个人缴存住房公积鑫，由所在单位每月从其工资中代扣代缴。7、单位应当于每月发放员工工资之晶起5日内将单位缴存的和为员工代缴的住房公积金汇缴到登记公积金专户内，由受托银行计入员工住房公积金账户。8、单位应当按时、足额缴存住房公积金，不得逾期缴存或者少数。9、对缴存住房公积金确有困难的单位，经本单位员工代表大会或者工会讨论通过，并经住房公积金管理中心审核，报住房委员会批准后，可以降低缴存比例或者缓缴；待单位经济效益好转后，再提高缴存经例或者补缴、缓缴。10、住房公积金自存入员工住房公积金帐户之日起按照国家规定的利率计息。11、住房公积金管理中心应当为缴存住房公积金的员工发放缴存住房公积金的有效凭证。3、单位为员工缴存的住房公积金的列支1、机关在预算中列支；2、事业单位由财政部门核定收支后，在预算或者费用中列支；3、企业在成本中列支。（四）员工住房公积金账户内存储余额的提取

（Z10怎样的情况下员工可以提取住房公积金账户内存储余额？1、购买、建造、翻建、大修自住房的；2、离休、退休的；3、完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的；4、户口迁出所在的市、县或者出境定居的；5、偿还购房贷款本息的；6、房租超出家庭工资收入的规定比例的。第四部分社会保险一、相关知识（Z）二、社会保险缴费程序（X）与办法三、建立薪酬福利与保险台帐（Y）一、相关知识

社会保障体系与社会保险（一）社会保障体系（二）社会保险（Z）1、基本养老保险2、医疗保险3、失业保险4、工伤保险5、生育保险二、社会保险缴费程序与办法（Y9企业保险缴费工作应该遵照怎样的程序？）（一）社会保险的缴费工作程序（员P）（X）1、保险登记，参加社会保险2、每月按时送达报表和相关资料3、对月报表的审核4、缴纳社会保险费（二）社会保险缴费办法1、到开户银行缴纳2、到社会保险经办机构以支票或现金形式缴纳3、与社会保险经办机构约定的其他方式三、建立薪酬福利与保险台帐（Y）（一）建立薪酬台帐（二）建立保险基金台帐（三）建立福利台帐二、技能题（YT）（一）员工纳税额的计算某员工应纳税额为4200元，根据其所在城市规定的费用扣除额为1000元，其适用的税率为5％，速算扣除数为125元，那么该员工应纳税额为多少？

(二）员工计件工资的计算某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0.9元/个，产量超过3000个，每超过一个，计件单价为1.1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少？（三）薪酬制度调整应掌握的信息某企业由于历史上经营状况比较好，所以工资水平一直略高于市场工资水平，但近两年由于行业不景气，企业效益下降，企业难以承受较高的人工成本；同时，企业同部某些岗位工资差距不太合理，员工对企业薪酬分配制度有意见，因此，企业准备调整薪酬，请问需要收集哪些资料？（四）薪酬制度现状分析的信息采集某企业人力资源部每年都要进行企业薪酬制度现状分析，以确保合理降低成本，保持薪酬水平的公正性与合理性，请问人力资源部需要收集什么信息？采用什么方法收集信息？（五）工资发放表的设计某企业实行岗位效益工资，工资项包括岗位工资、效益工资、年功工资、岗位津贴、物价补贴，企业代缴社会保险费、住房公积金和个人所得税人。请为企业设计员工工资的发放表。技能题（ZT）（一）年终奖金的分配方案某企业的年终奖金分配一直是一人难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指针无法量化，企业中的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的