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供应链管理

SupplyChainManagement2教学内容供应链管理导论物流网络构造库存管理与风险分担信息价值供应链整合战略联盟采购及外包战略供应链管理的全球化问题协调的产品与供应链设计顾客价值和供应链管理供应链管理的信息技术供应链管理决策支持系统

3马士华等.供应链管理.高等教育出版社，2010大卫·辛奇－利维等著，季建华等译.供应链设计与管理：概念、战略与案例研究.中国财政经济出版社，2010DavidSimchi-Levi,etal.Designing&ManagingtheSupplyChain:Concepts,Strategies&CaseStudies,SecondEdition,McGraw-Hill,2003森尼尔·乔普瑞等著，李丽萍等译.供应链管理——战略、规划与运营（第2版）.社会科学文献出版社，2003教材4考核期末考试70%平时作业、案例分析与讨论、平时表现30%第一章供应链管理导论

IntroductiontoSupplyChainManagement供应链管理

SupplyChainManagement6本章内容什么是供应链管理？全局优化管理不确定性为什么需要供应链管理？供应链管理中的关键问题7传统的企业运作和管理模式主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式、以追求稳定和控制为主8企业为了最大限度地掌握市场份额，都牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有业务，最后形成了无所不包、“大而全、小而全”的超级组织，即所谓的“纵向一体化(VerticalIntegration)”。

主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险921世纪全球市场竞争的趋势产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高对产品和服务的期望(个性化)越来越高10企业管理模式的转变20世纪80年代中后期，从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。通过与业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位11供应链管理思想的出现

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成HP打印机的供应链系统12供应链管理模式的产生与发展20世纪80年代20世纪90年代2000年后制造资源计划(MRPII)·推动式系统·物料订货以可分配需求为基础·消除安全库存和周转库存·依赖于相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造系统·相似产品范围很小·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发13市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链管理思想产生的必然性21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争!!!14供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。供应链管理涵盖整个从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。15供应链管理的基本思想“横向一体化”的管理思想，强调企业的核心竞争力外包(Outsourcing)策略合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理追求物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现目标管理更加关注物流企业的参与，缩短物流周期比缩短制造周期更关键16供应链管理的效益总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势1997年美国著名供应链管理咨询公司PRTM的调查表明：17

WhatisSupplyChain??Thesystemofsuppliers,manufacturers,transportation,distributors,andvendorsthatexiststotransformrawmaterialstofinalproductsandsupplythoseproductstocustomers.Thatportionofthesupplychainwhichcomesafterthemanufacturingprocessissometimesknownasthedistributionnetwork.18LogisticsNetworkVendorsManufacturerRegional

WarehousesFieldWarehousesCustomersProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&

warehousingcostsTransportation

costsMaterialcostsTransportationcosts19供应链管理的定义SupplyChainManagementisasetofapproachesutilizedtoefficientlyintegratesuppliers,manufacturers,warehousesandstores,sothatmerchandiseisproducedanddistributedattherightquantities,totherightlocations,andattherighttime,inordertominimizesystemwidecostswhilesatisfyingservicelevelrequirements.

供应链管理（SCM）是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。20NoticeWhoisinvolved?Whatisthegoal?Whatlevelofactivitiesareinvolved?Whatdowemeanbyintegration?21供应链管理是将每一个物流设施列入考虑的，而这些设施将对成本产生影响，并且扮演满足顾客所需产品及服务的角色从供货商和制造设施，经由仓库及分销中心，然后到达零售商和商店在有些供应链的分析中，甚至对于供货商的供货商以及顾客的顾客进行整合。因为他们对于供应链的绩效产生影响Whoisinvolved?22供应链管理的目标是要使整个供应链系统以及成本具有效率而整个系统的成本，包含将产品从原料到在制品、以至于最后制成品的运输及配销等成本，必须使其最小化目标的重点不仅是要减少运输成本及减少库存，而是要将系统方法导入供应链管理里。Whatisthegoal?23Whatlevelofactivitiesareinvolved?由于供应链管理是以有效整合供货商、制造商、仓库及商店为目标，所以它包含许多企业活动的层级战略层战术层作业层24StrategicPlanningStrategicPlanning:DecisionsthattypicallyinvolvemajorcapitalinvestmentsandhavealongtermeffectDeterminationofthenumber,locationandsizeofnewplants,distributioncentresandwarehouses,andtheflowofmaterialthroughthelogisticsnetworkAcquisitionofnewproductionequipmentandthedesignofworkingcentreswithineachplantDesignoftransportationfacilities,communicationsequipment,dataprocessingmeans,etc.25TacticalPlanningTacticalPlanning:EffectiveallocationofmanufacturinganddistributionresourcesoveraperiodofseveralmonthsWork-forcesizePurchasingandproductiondecisionInventorypoliciesDefinitionofthedistributionchannelsSelectionoftransportationandtrans-shipmentalternatives26OperationalControlOperationalControl:Includesday-to-dayoperationaldecisionsTheassignmentofcustomerorderstoindividualmachinesDispatching,expeditingandprocessingordersVehicleschedulingandroutingTruckloading27供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化逆向物流物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998重视供应链中不同部分间的集成降低成本提高服务水平

但是：SC的集成很困难Whatdowemeanbyintegration?28WhatistheDifference?Manypeopleconcernsthequestion“whatisthedifferencebetweenLogisticsandSupplyChainManagement(SCM)?”,or“Isthereanydifference?”Itwouldbebettertolookatthedevelopmentofthearea.29

Whatislogistics??Onceuponthetime……Attheearlytimes:Consumptionandproductiontakeplacewithinaverylimitedgeographicregion30Asprogressionoftheeconomicstandards……consumptionandproductionbegantoseparategeographicallyRegionscouldspecializeinthosecommoditiesthatcouldbeproducedmostefficientlyExcessproductioncouldbeshippedeconomicallytootherproducingorconsumingareasNeededgoodnotproducedlocallywereimported……Thisexchangeprocessfollows

Theprincipleofcomparativeadvantageandregionaldivision31Logistics……isneededwhenthereexist

spacelag

and/or

timelag

betweenproductionandconsumptionofgoodsprovidesthebridgebetweenproductionandmarketlocationcreatesvalues–forbothcustomersandsuppliers-Spacevalue(eg.bytransportation…)Timevalue(eg.byinventory…)32Logisticsmanagement…

togettherightgoods/services intherightquantity/level, totheright

place, attherighttime, withtherightcost.

Theprocessofplanning,implementingandcontrollingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements.

--CouncilofLogisticsManagement

5-Rprinciple!!!33SomedataaboutlogisticsmanagementinsmallcompaniesEverycompanyhasitsownlogisticsservicesystem70%invalidlogisticsoperationsPubliclogisticsresourceandinfrastructureiswastedandoccupiedwithoutvalueOverallefficiencyislowIntegrationisthewayout34FromLogisticsManagementtoSCMLogisticsmanagementalsodealswithalogisticsnetwork,orasupplychain.Butitsobjectiveistominimizecostwhiletosatisfythedemand(ontime).

SupplyChainManagementistomaximizethebenefitinlongtermthroughcooperationandcoordination.35Supplychain:3Flows36StrategiesforSCMAlloftheadvancedstrategies,techniques,andapproachesforSupplyChainManagementfocuson:GlobalOptimisationManagingUncertainty37GlobalOptimisationWhatisit?Whyisitdifferent/betterthanlocaloptimisation?Whatareconflictingsupplychainobjectives?Whattoolsandapproacheshelpwithglobaloptimisation?38ProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSequentialOptimisationSupplyContracts/Collaboration/InformationSystemsandDSSProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningGlobalOptimisationSource:DuncanMcFarlaneSequentialvsGlobalOptimisation39WhyisGlobalOptimisationHard?ThesupplychainiscomplexNationalSemiconductorDifferentfacilitieshaveconflictingobjectivesThesupplychainisadynamicsystemThepowerstructurechangesIncreasingcustomerpowerleadstoincreaseddemandsonretailersIncreasedretailerpowerleadstoincreaseddemandsonsuppliersThesystemvariesovertimeManyproblemsarenewIncompleteunderstandingofissuesMethodologyisrathernarrow40Example1–

美国国家半导体公司目前，该公司拥有4个芯片制造工厂，3个在美国、1个在英国，而测试及集中据点位于马来西亚和新加坡在送到集中据点后，最终的成品会被配销到全球各地顾客的制造工厂，包括康柏计算机、福特汽车、IBM以及西门子公司在1994年时，国家半导体的顾客中，有95%的订单能够在45天内准时送达，然而剩下5%的订单则在90天内才能送达顾客由于紧迫的前置时间，使得该公司需要使用12家不同的航空公司，以及大约20,000条不同的航线41ConflictingObjectivesintheSupplyChain(1)PurchasingStablevolumerequirementsFlexibledeliverytimeLittlevariationinmixLargequantitiesManufacturingLongrunproductionHighqualityHighproductivityLowproductioncost42ConflictingObjectivesintheSupplyChain(2)WarehousingLowinventoryReducedtransportationcostsQuickreplenishmentcapabilityCustomersShortorderleadtimeHighinstockEnormousvarietyofproductsLowprices43ToolsandApproachesforGlobalOptimisationEverythingforOptimisation,plus…StrategicAlliances/SupplierPartnershipsSupplyContracts/IncentiveSchemes44ManagingUncertaintyWhatisvariation?Can’tForecastingHelp?WhyIsUncertaintyHardtoDealWith?SupplyChainVariability45SourcesofVariabilityVariabilityanduncertaintyarethemostsignificantthreatstoawell-optimizedsupplychainnetwork.Therearethreemainsourcesofvariabilityinsupplychains:DemandvariabilityExample:difficultyforecastingsalesProcessvariabilityExample:unexpecteddowntimes(停工)andyieldlossesSupplyvariabilityExample:supplierdeliveriesarelate46Can’tForecastingHelp?Forecastingisalwayswrong ThelongertheforecasthorizontheworsetheforecastEnditem(最终产品)forecastsareevenmorewrong47WhyIsUncertaintyHardtoDealWith?Matchingsupplyanddemandisdifficult.Forecastingdoesn’tsolvetheproblem.Inventoryandback-orderlevelstypicallyfluctuatewidelyacrossthesupplychain.Demandisnottheonlysourceofuncertainty:DeliveryleadtimesManufacturingyieldsTransportationtimesComponentavailabilityNaturalandman-madedisasters48如何使供给和需求平衡，是一个主要的挑战波音航空宣称，由于原料的短缺、内部以及供货商零件的供给不足，和无效率的生产力…等因素，波音公司在1997年的10月的账面价值必须删减26亿元美国外科器材公司于第二季时，销货收入减少了25%，并造成了2200万元的损失。而销货收入以及盈余的滑落，是由于放置在医院里那些预期过多的库存49VolumesTimeActualConsumerDemandRetailerWarehousetoShopRetailerOrdersProductionPlanManufacturerForecastofSalesSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998SupplyChainVariability50VolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementGets...51VolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementWants…52DealingwithUncertaintyPullSystemsRiskPoolingCentralizationPostponementStrategicAlliancesCollaborativeForecasting53为何要使用供应链管理目的减少成本的支出做好顾客服务，增加利润增加市场占有率在1998年时，美国的所有公司花费了8980亿在供应链管理的相关活动上，也就是大约10%的美国国民生产毛额（GNP）可惜的是，这庞大的投资里涵盖了许多不必要的成本，像多余的库存、缺乏效率的运输策略和其它供应链里的浪费举例来说，许多专家相信，杂货业者能够藉由更有效率的供应链策略，来省下大约300亿或是每年约10%的营业费用54Example2Procter&Gamble估计在过去的18个月，该公司为零售客户省下6500万元根据该公司的说法，达到此结果的方式为：将公司与制造商及供货商的距离拉进，经由共同设计企业计划，来减少不必要的资源浪费，以达到跨供应链的目的55Example3经由关闭在全球6个仓库，以及在新加坡设立一个新的集中配销中心，并利用航空运输来运送微芯片给顾客的作法，国家半导体公司在2年内减少2.5%配销成本、47%的运送时间以及增加了34%的销货收入当然，由于改用航空运输，国家半导体公司明显的增加其运输成本。而增加的运输成本，会被由许多仓库的分散配销系统变成单一仓库的集中系统所产生的库存成本减少给相抵消这案例引发了一个问题：在降低库存及运输成本之间，何者是正确的选择？56Example41979年Kmart─1891家商店，平均每家的收入为725万元Wal-Mart─229家商店，且平均每家的收入为Kmart的一半1990年Wal-Mart在销售上超越

Kmart1992年Wal-Mart的每平方英尺的销货收入、库存周转率以及营业利益，皆是所有折价商店中的佼佼者2002年Kmart申请破产现今Wal-Mart是全世界最大且获利最高的零售商，全球超过5000家店策略尽可能的满足顾客的需求经由物流技术（如越库作业）来达成客服目标57供应链管理的关键问题分销网络构造（DistributionNetworkConfiguration）库存控制（InventoryControl）供应合同（SupplyContracts）配送战略（DistributionStrategies）供应链整合及战略伙伴关系（SupplyChainIntegrationandStrategicPartnering）外包与采购战略（OutsourcingandProcurementStrategies）产品设计（ProductDesign）信息技术及决策支持系统（InformationTechnologyandDSS）顾客价值（CustomerValue）58分销网络构造试想许多工厂生产产品来供应各地分散的零售商，但目前仓库设立的位置并不适当，且管理当局有意重新设计或重建分销网络这可能会改变需求的型态，或终止许多目前所存在的仓库租约改变需求型态可能也会改变工厂的生产水平、选择新的供货商和新的商品流通型态管理当局应该如何选择仓库的位置，以及决定每个工厂和每项产品的制造水平，并且设立从工厂到仓库或从仓库到零售商的运输体系，才能使生产成本、库存成本、运输成本最小化并使服务水平达到要求？59库存控制假使一个零售商持有一特殊产品的库存，由于顾客需求时时刻刻在改变，而零售商只能够利用过去的数据来预测其需求，所以零售商的目标是决定何者为产品新的补货水平（再订购点）及补货数量，以便将库存的订购及持有成本最小化其它相关问题：零售商为何需要持有库存，是因为顾客需求和供应过程的不确定性造成的吗？还是有其他原因？若是顾客需求的不确定性造成的，有什么办法可以降低吗？应该保有多少库存？订货批量如何确定？顾客需求的预测工具会产生什么影响？零售商订货量应该大于、等于或小于预测的顾客需求？应采用何种库存周转率？不同企业有不同吗？60供应合同传统供应链战略中，链上各方只关注自身利益，决策时很少考虑对供应链伙伴的影响。供需双方之间的关系可通过供应合同来建立，它规定了定价和数量折扣、配送提前期、质量、退货等。问题是供应合同能否用来代替传统供应链战略，从而优化整个供应链的性能？其它相关问题：数量折扣和收益共享合同对供应链性能有什么影响？供应商能否通过定价战略来激励买方订购更多的产品，同时增加供应商的收益？61配送策略近来Wal-Mart成功的因素，是其特有的越库配送策略（Cross-Docking）这种配送策略是利用越库中心及邻近的仓库（越库据点）来快速供应各商场的商品越库中心扮演着供应流程的协调者以及商品转运点的角色，但越库中心本身并不保有库存相关问题：要设立多少必要的越库据点？企业获得之效益？越库策略、在仓库中保留库存的传统配送策略、或是直接运送？62供应链整合及战略伙伴关系供应链整合是相当困难的事，不过国家半导体公司、Wal-Mart及Procter&Gamble这三家公司，证明供应链整合不但能成功，并且大幅提升公司营运绩效及市场占有率当然这三家公司的例子也产生了一个争议，那就是他们皆为该产业的龙头企业，他们可以很容易地来执行这些技术及策略，因为很少有同业会具有整合供应链的能力今天大多数公司没有其它的选择，他们必须整合供应链并建立战略伙伴的关系信息如何分享及被利用？组织及外部伙伴需要整合到何种程度及何种型态的伙伴关系？63外包与采购战略企业重新考虑供应链战略，不仅涉及协调供应链上的不同活动，而且要决定哪些自制，哪些外购？企业如何识别哪些制造活动是自己的核心能力（必须自制），哪些不是自己的核心能力（可以外购）？这与产品结构有没有关系？其它相关问题：外包有什么风险？如何减少这些风险？外包如何保证产品的适时供应？Internet对采购战略有什么影响？企业与贸易伙伴之间是否需要专用或公用的通信网络？64产品设计有效率的产品设计对供应链来说扮演着一个相当重要的角色有些产品的设计可能会造成库存以及运输成本的增加，然而其它产品的设计却可能有助于减少制造的前置时间不幸的是，产品的再设计通常是件相当昂贵的工作相关问题：何时从事产品的再设计将有助于减少物流及供应链的成本？产品的设计能否补偿顾客需求的不确定性？如何量化？新产品的设计能为供应链带来什么改变？供应链管理对成功实施新理念（如大批量定制）有何作用？65信息技术及决策支持系统对于有效率的供应链管理而言，信息技术扮演着促成者的角色目前供应链管理受重视之因，在于供应链具有丰富数据及这些数据经由复杂分析后所可能带来之节省及创造市场的契机信息之主要问题是何种数据攸关供应链管理之成败而应有效取得及利用，而非资料是否可以取得的问题相关问题：何种数据对供应链管理而言是重要的？因特网及电子商务的角色及带来的影响企业内部及供应链伙伴之间应该做好何种基础建设？66顾客价值顾客价值是企业对于顾客所产生贡献的度量，由企业所提供的产品、服务以及无形的东西等项目所组成近年来，顾客价值度量已超越质量、顾客满意度等传统顾客服务之度量相关问题：不同的产业如何决定顾客价值？如何去衡量顾客价值？如何利用信息技术以提高顾客价值？顾客价值的新兴趋势，如关系与经验之开发，将如何影响供应链管理呢？67SummaryGlobaloptimizationManagingUncertaintyDistributionNetworkConfigurationInventoryControlSupplyContractsDistributionStrategiesStrategicPartneringOutsourcingandProcurementProductDesignInformationTechnologyCustomerValueXXXXXXXXXXXX（第14讲）考场作文开拓文路能力•分解层次(网友来稿)江苏省镇江中学陈乃香说明：本系列稿共24讲，20XX年1月6日开始在资源上连载【要义解说】文章主旨确立以后，就应该恰当地分解层次，使几个层次构成一个有机的整体，形成一篇完整的文章。如何分解层次主要取决于表现主旨的需要。【策略解读】一般说来，记人叙事的文章常按时间顺序分解层次，写景状物的文章常按时间顺序、空间顺序分解层次；说明文根据说明对象的特点，可按时间顺序、空间顺序或逻辑顺序分解层次；议论文主要根据“提出问题－—分析问题——解决问题”顺序来分解层次。当然，分解层次不是一层不变的固定模式，而应该富于变化。文章的层次，也常常有些外在的形式：1．小标题式。即围绕话题把一篇文章划分为几个相对独立的部分，再给它们加上一个简洁、恰当的小标题。如《世界改变了模样》四个小标题：寿命变“长”了、世界变“小”了、劳动变“轻”了、文明变“绿”了。2．序号式。序号式作文与小标题作文有相同的特点。序号可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”……从全文看，序号式干净、明快；但从题目上看，却看不出文章内容，只是标明了层次与部分。有时序号式作文，也适用于叙述性文章，为故事情节的展开，提供了明晰的层次。3．总分式。如高考佳作《人生也是一张答卷》。开头：“人生就是一张答卷。它上面有选择题、填空题、判断题和问答题，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手来书写，人生的答卷却要用行动来书写。”主体部分每段首句分别为：选择题是对人生进行正确的取舍，填空题是充实自己的人生，判断题是表明自己的人生态度，问答题是考验自己解决问题的能力。这份“试卷”设计得合理而且实在，每个人的人生都是不同的，这就意味着这份人生试卷的“答案是丰富多彩的”。分解层次，应追求作文美学的三个价值取向：一要匀称美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料详写，什么材料略写，要通盘考虑。自然段是构成文章的基本单位，恰当划分自然段，自然就成为分解层次的基本要求。该分段处就分段，不要老是开头、正文、结尾“三段式”，这种老套的层次显得呆板。二要波