5系统的规划和开发方法课件

管理信息系统的战略规划和开发方法管理信息系统的战略规划和开发方法管理信息系统战略规划的概念制定管理信息系统战略规划的常用方法企业流程重组开发管理信息系统的方法组织的战略是指组织为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是组织为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。组织的战略规划任务可以概括为：确定组织与其周围环境的关系、明确组织的目标、评价和合理配置组织的资源、建立实现目标的战略和政策以及行动计划方案的制定。管理信息系统的规划是关于管理信息系统发展的长远计划，是对组织信息系统的目标、战略、实现策略以及实施方案等内容所做出的统筹安排。管理信息系统的规划与组织的战略规划之间的关系：一方面管理信息系统规划是组织战略规划的一部分，要服从和服务于组织战略，根据组织战略规划中企业的使命、战略和政策来进行管理信息系统的规划。所以，管理信息系统的规划以组织战略为前提条件和约束。另一方面管理信息系统的规划反过来要支持组织的战略规划，通过管理信息系统的规划使管理信息系统能够支持组织战略的实现。系统开发中的主要问题：①系统建设与组织发展目标和战略不匹配，不能对组织的发展目标与战略提供支持，甚至违背组织的发展目标。②已建成的信息系统对组织管理的改善并无多大效果，组织结构依然陈旧、管理落后，企业主要业务流程效率与效益依然低下。③不能适应环境变化和组织变革的需要，不是系统影响到企业的变革，就是系统使用后不久，就要淘汰。

④系统开发环境落后，技术方案不合理。系统开发以及运行维护的标准、规范混乱，使系统的生命周期大为缩短。⑤系统使用人员素质较低，不能有效发挥系统效率。⑥资源短缺，投入太少，但对系统的期望又过高。造成前面六个问题的原因是多方面的，一个主要原因是人们常常更多地关心怎样建设一个管理信息系统，而对于建设一个怎样的管理信息系统却注意不够。对于系统的具体设计方案考虑较多，而对系统总体方案与发展战略问题重视不足。信息系统战略规划的意义好的总体规划+好的开发=优秀的管理信息系统好的总体规划+差的开发=好的管理信息系统差的总体规划+好的开发=差的管理信息系统差的总体规划+差的开发=失败的管理信息系统1管理信息系统的战略规划管理信息系统战略规划的作用合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资通过制订规划，找出存在的问题，正确识别出为实现企业目标MIS必须完成的任务，促进信息系统应用，带来更多的经济效益指导MIS开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准1管理信息系统的战略规划管理信息系统战略规划的内容MIS的目标、约束及总体结构单位现状业务流程的现状、存在的问题和流程在新技术条件下的重组对影响规划的信息技术发展的预测近期计划1管理信息系统的战略规划管理信息系统战略规划的组织规划领导小组人员培训规定进度2制订管理信息系统战略规划的步骤信息系统发展的阶段论制订战略规划的具体步骤2.1信息系统发展的阶段论购置第一台用于管理的计算机初始蔓延集成控制信息管理面向数据库建立稳定的全局数据模型实行了全企业的信息资源管理，信息的“倍增剂”作用增强信息系统的开发跟上企业的发展，信息就是资源在企业中成为提高竞争力、促进其发展的动力发展速度缓慢，投资费用受到控制，子系统功能完善硬件、软件投资和开发费用急剧增长诺兰的阶段模型数据管理成熟信息系统发展的阶段论（续）信息系统发展过程中的增长要素

1.计算机硬件资源

2.应用方式

3.计划控制

4.管理信息系统（MIS）在组织中的地位

5.领导模式

6.用户意识诺兰模型反映了一定的发展规律，跳跃阶段不可能，但可压缩时间，特别是蔓延阶段的时间。

总体规划的时机：控制阶段或集成阶段早：条件不成熟，会导致规划出的结果无指导意义晚：建立的分散系统多，改造代价高，影响进程2.2制订战略规划的具体步骤确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的战略选择开发方案提出实施进度通过战略规划3制定管理信息系统战略规划的常用方法企业系统规划方法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）关键成功因素法（CriticalSuccessFactor,简称CSF）战略目标集转化法3.1企业系统规划方法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）BSP法的作用

1.确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后向顺序

2.对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统的数据交换关系，保证信息的一致性

BSP法的工作步骤准备工作调研定义业务过程业务过程重组定义数据类定义信息系统总体结构确定总体结构中的优先顺序完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。U/C矩阵的应用U/C矩阵是用来表达过程与数据两者之间的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U（Use）和C（Create）来表示过程对数据类的使用和产生。U/C矩阵是一张表格。它可以标识数据/功能系统化分析的结果。它的左边第一列列出系统中各功能的名称，上面第一行列出系统中各数据类的名称。表中在各功能与数据类的交叉处，填写功能与数据类的关系。U/C矩阵的正确性，可由三方面来检验：

(1)完备性检验。这是指每一个数据类必须有一个产生者(即“C”)和至少有一个使用者(即“U”)；每个功能必须产生或者使用数据类。否则这个U/C矩阵是不完备的。

(2)一致性检验。这是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“C”。如果有多个产生者的情况出现，则会产生数据不一致的现象。

(3)无冗余性检验。这是指每一行或每一列必须有“U”或“C”，即不允许有空行空列。若存在空行空列，则说明该功能或数据的划分是没有必要的、冗余的。将U/C矩阵进行整理，移动某些行或列，把字母“C”尽量靠近U/C矩阵的对角线，可得到C符号的适当排列。功能数据类矩阵下基本c\u矩阵返下基本c\u矩阵上下基本c\u矩阵上下基本c\u矩阵上主要子系统划分主要子系统划分信息系统结构图财务人事经营计划技术准备生产制造销售3.2关键成功因素法通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，进行规划

1.了解企业或MIS的战略目标

2.认识所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素

3.确定关键成功因素

4.明确各种关键成功因素的性能指标和评估标准。关键成功因素是指为了达到组织的目标所必须考虑的因素。关键成功因素法就是通过分析并找出组织的关键成功因素，围绕这些关键成功因素确定系统的信息需求，进行系统规划。CSF方法首要的是对关键成功因素的识别。首先使用对组织目标逐层分解的方法引出影响组织的各种因素和影响这些因素的子因素。然后在此基础上分析MIS如何对这些因素提供支持。CSF方法使用的工具是树枝因果图。3.2关键成功因素法关键成功因素基本上来源于以下几个方面：⑴特殊行业的结构行业的性质决定了某些关键成功因素，行业中的每个企业都要关注这些因素。⑵竞争策略、行业地位与地理位置企业的竞争策略会决定其关键成功因素。同一行业的不同企业由于处于不同的行业地位，位于不同的地理位置会有不同的关键成功因素。⑶环境因素环境因素也会影响组织的关键成功因素。⑷暂时性因素。组织内部的变化经常会出现暂时性的关键成功因素。某些因素在组织正常运行时不需要特别关注，但是在某个时期可能由于组织的经营处在水平线下而变得特别重要。

3.2关键成功因素法确定关键成功因素的度量关键性能指标提供了CSF在公司层次上的度量。典型的关键性能指标赢利能力每个部门、产品和区域的赢利能力；部门之间、产品之间以及竞争者之间的比较。财务流动比率；现金储备情况；资产负债分析；投资汇报率。市场市场份额，广告分析，产品定价，每周(每天)的销售结果，客户的销售潜力。人力资源人员流动率，工作的满意度。计划销售增长/市场份额分析。经济分析市场趋势，对外贸易和汇率，行业趋势，劳动力成本趋势。消费者趋势消费者的信心级别，购买习惯，人口数据。3.2关键成功因素法在许多情况下，需要设计全新的信息系统，来提供CSF度量报告的信息。实际活动包括：①考查产生CSF报告的信息来源和数据结构，建立关键数据模型。②分析新系统和已有信息系统的关系，指出对现有系统的改进、新的应用和已有系统的整体性的接口，设计信息系统的总体结构。③数据库的设计。根据关键数据模型和已有数据结构，设计出总体数据库结构，明确数据的维护责任。④确定信息系统开发的优先次序。⑤对优先开发的信息系统进行详细设计和开发。⑥制定开发计划。3.2关键成功因素法3.3战略目标集转化法管理信息系统规划中通常采用的方法有战略目标集转化法、企业系统规划法、关键成功因素法、企业信息分析与集成技术、产出／方法分析和投资回收法等。一、战略目标集转化法把整个组织的战略目标看成是一个“信息集合”，该集合由组织的使命、目标、战略和其他战略性组织属性组成。管理信息系统战略集由系统目标、系统约束和系统战略构成。

战略目标集转化法由两个工作步骤：⒈识别和阐明组织的战略集首先要构造组织的战略集，构造过程如下：⑴勾画出组织的关联集团结构关联集团指与该组织有“利害关系”的各类集团，组织的使命、目标和战略必然和关联集团相关。⑵确定关联集团的要求组织的使命、目标和战略实质上是反映出了每一关联集团的要求，因此要识别每一个关联集团的要求，并说明这些要求的被满足程度。3.3战略目标集转化法⑶定义组织相对于每个关联集团的任务和战略对应于关联集团的要求定义组织相对于这些关联集团的任务和战略，构成组织的战略集。⑷解释和验证组织的战略集当组织的战略集初步识别后，应送交组织的最高管理者审查。3.3战略目标集转化法⒉把组织的战略集转化为MIS战略集关联集团公众P客户Cu股东S政府G债权人Cr管理者M员工E企业目标企业战略企业属性企业战略集Ol：年增收入10％(S，Cr，M)O2：改善现金流(S，Cr)03：保持客户的满意度(Cu)O4：增加社会义务(G，P)O5：高品质产品生产(M,Cu)06：消除生产中的安全隐患(G，S)S1：拓展新业务(O1,06)S2：增加资金(O1,02,03)S3：设计新产品(O1，03，O5)A1：管理水平高(M)A2：当前经营状况不好，有改革现状的要求(S，M)A3：大部分管理者有使用计算机的经验(M)A4：管理权力高度分散

管理信息系统目标管理信息系统约束管理信息系统战略管理信息系统战略集MO1：改善财务系统(S2)M02：提供市场产品需求信息(S3)MO3：提供新业务机会的信息(S1)M04：提供对现金流改变的评估信息(S2)MO5：能迅速了解客户的要求(O3)M06：及时准确地提供企业运营情况的信息（A2）M07：能对管理系统进行整体协调（A4）C1：缺乏大规模开发系统的资金(A2)C2：系统需要采用决策模型和管理技术(A1，A3)C3：需要提供综合性的可分析信息报告(A1)C4：需要来自外部与内部的信息（M02、M03、M04）MS1：采用软件重用技术(C1)MS2：要求系统的独立性强(C1)MS3：系统有及时处理的能力(O3,MO5)MS4：系统能够对各种业务信息进行综合分析(C3)MS5：系统导入、整合外部的各种信息(MO2、MO3、C4)⒊提出MIS的结构根据MIS的战略集所列举的系统目标、系统约束和系统战略，提出整个MIS的结构，提交给组织的最高管理者。3.3战略目标集转化法4企业流程重组企业流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BRP）的概念企业流程重组的步骤与方法4.1企业流程重组（BPR）的概念企业流程是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的在逻辑上相关的业务活动。迈克尔·哈默：BRP是对企业流程所进行的根本性的再思考和彻底的再设计，以使企业的速度、质量、服务和成本等关键业绩指标获得根本性的改善。案例分析：福特公司的“无票据处理”流程再造福特公司借助办公自动化将财务部门的员工从500多人，减至400多人马自达公司公司的财务部门5人，效率高订单、收货、发票一致＝办理付款（结算付款业务）流程重组：采购部门在发订单给供应商的同时，将订货单输入联机数据库，验收部门收到货物后，便查询数据库中的资料，核对无误后便整理验收，系统会子自动提示财务人员签发付款支付支票给供应商效果：福特公司财务部门的人员减至100多人，且工作质量得到提高。4.2企业流程重组（BPR）的工作步骤以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程手工管理方式下和信息技术条件下仓库收货业务流程对比：

企业仓库收货业务流程信息技术条件下的仓库收货业务流程企业流程重整的本质：根据信息处理技术的新特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重整实现的手段有两个使能器（enabler）：一个是信息技术（IT），一个是组织变革。通过企业流程重整，可以实现以下目标：企业的组织更趋扁平化，工作方式也将改变；企业将更多采用团队工作方式；团队间的相互了解和主动协调将大大提高；领导更像教练，而不是指挥官；整个组织更主动、更积极地面向客户。在统一目标下，达到管理过程化、职能综合化、组织扁平化。企业是否实施企业流程重整，需要慎重决策，要比较再造所需的成本。一般情况下，如果企业处于以下状态，就需要实施企业流程重整：企业濒临破产，不改只能倒闭；企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构；企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要；

BPR的策略在相关的企业中获得成功，影响到本企业。业务流程的规范主要是指对各项管理业务的范围、内容、程序和处理方法进行规定，即制定业务标准，从而把企业中千头万绪的工作同相应的部门及人员联系起来。开发管理信息系统时，必须在规范企业现有流程的基础上，结合新系统处理业务的特点和优势，重新设计企业业务流程。重新设计业务流程，首先要找出现有业务流程中存在的问题，并评估新系统实施后对业务处理方式改变的效果。还要对改革的力度进行评估，如果属于剧烈式变革，或者说要根据信息系统的功能进行业务流程重构，则将其称为企业流程重整（BPR)，而将渐进式的改进则称为企业流程改进(BPl)。

业务流程重整的主要原则在于简化和优化过程。BPR过程简化的主要思想是：战略上精简分散的过程，离开主营业务就失去了自身的长处，导致经营不善，企业面临困境；职能上纠正错位的过程，忽视了主要任务，致使各种资源比例失调；执行上删除冗余的过程，业务处理过程冗余，导致管理环节增多，效率降低。利用IT技术简化过程的原则是：－－纵向集成，即权力下放，压缩管理层次；－－横向集成，即跨部门按业务流程压缩；－－减少检查、校对和控制，即变事后检查为事前管理；－－单点对待顾客，即用入口信息代替中间信息；－－单库提供信息，即建立统一的共享数据库；－－一条路径到达输出，即明确处理路径；－－并行工程，将串行业务处理变为并行处理；－－灵活选择过程连接，对不同输入，用尽可能少的过程实现输出。在企业业务流程重整过程中一般采用业务流程重整四原则：ECRS原则。（1）业务流程的取消原则（Eliminate）取消业务处理过程中不必要的处理环节和内容，在业务处理过程中有的业务处理或某些处理手续由于信息系统的建立而可以取消。（2）业务流程的合并原则（Combine）在取消所有的不必要业务流程后，需要研究哪些业务流程可以合并。

（3）业务流程的重排原则（Rearrange）在取消了一些不必要的业务、合并了一些相邻业务以后，需要将在信息系统支持下的业务按照其处理逻辑或信息流向重新进行排序，或在改变了业务处理的其它要素以后，重新安排业务的处理顺序，目的在于使业务流程处理更加顺畅、更加高效。（4）业务流程的简化原则（Simplify）在完成业务流程的取消、合并与重排以后，需要对剩余的业务流程进一步研究，是否有可以简化之处，简化的内容主要针对业务的处理内容与处理环节。

按流程改革推行的深度和广度可分为四种类型：⑴局部的流程改革选择一个或几个关键流程实施流程改革，以达到局部的重组。⑵全部的流程改革选择一定的范围，对所有主要流程实施流程改革，强调流程相关部门之间的紧密协作和及时反馈，以提高部门的工作效率和效果。⑶全局的流程改革这种流程改革，最终目标是建立一个完全面向流程的企业运作模式，包括组织机构的重组。⑷扩散性的流程改革将协作厂、供应商等一起包括在内，全面彻底地鼎力合作推行流程创新。业务流程的重整过程：⑴业务流程重整实施阶段该阶段可分为以下三个阶段：①发现准备阶段。②重新设计阶段。③方案实施阶段。⑵以客户为起点，重整企业业务流程⑶业务流程重整的保证⑷加强人力资源的开发与管理及信息基础设施的建设5开发管理信息系统的策略和方法开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的方法5.1开发管理信息系统的策略自下而上的开发策略自上而下的开发策略“自下而上”的开发策略从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低到高级建立MIS。数据处理功能管理控制功能适应阶段：初装和蔓延阶段优点：避免大规模系统出现运行不协调的危险缺点：缺乏整体最优化的战略规划“自上而下”的开发策略强调从整体上协调和规划，由全局到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。适应阶段：信息系统由“集成”走向“成熟”时期优点：能够兼顾企业的整体规划，有利于实现信息系统的整体优化缺点：开发策略要求很强的逻辑性，开发难度较大5.2开发管理信息系统的方法结构化系统开发方法原型法面向对象开发方法CASE方法结构化系统开发法管理信息系统开发方法系统的生命周期：任何一个系统都有发生、发展和消亡的过程，新系统是在旧系统的基础上产生、发展、老化、淘汰，最后又被更新的系统所取代传统的开发方法传统的开发方法新系统运行小量修改、维护、评价活动原系统（现行系统）运行系统开发的各个阶段小量修改、维护、评价活动新系统生命周期原系统生命周期系统开发准备调查研究系统分析(逻辑设计)系统设计(物理设计)系统实施维护评价生命周期法的主要思想：将管理信息系统从系统调查开始，经过系统分析、系统设计、系统实施、系统维护与评价，直至要求建立新的系统看成是一个生命周期的结束，另一个生命周期的开始。传统的开发方法结构化方法的基本思想：用系统的思想，系统工程的方法，按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下地对信息系统进行分析与设计结构化开发方法——基本思想信息系统的开发原则面向用户的观点严格区分工作阶段，每个阶段规定明确的任务和所应得的成果按照系统的观点，自顶向下地完成研制工作工作成果要成文，文献资料的格式要规范化、标准化充分考虑变化的情况信息系统的开发步骤①可行性分析

②信息系统规划③信息系统分析④信息系统设计⑤信息系统实施⑥系统运行管理与评价快速原型法信息系统开发方法在70年代中期，人们提出了旨在改进SDLC缺点的一种开放式方法——原型法（Prototyping)原型法的提出原型法是根据用户提出的需求，由用户与开发者共同确定系统的基本要求和主要