企业价值链成本管理课件

企业价值链成本管理

---7/21/2023战略定位关键资源和能力业务系统治理结构管理程序和路径激励机制财务结构资产负债结构利润结构现金流结构商业模式成长结构VCPEIPO管理模式资本模式公司价值企业怎么在赚？如何更有序的赚？价值结构实业的价值创造金融的价值创造结构的价值创造赚没赚？EVA与CiK如何更迅速的赚？

---7/21/2023商业生态重构与价值链管理

——商业模式三要素：从资源和能力出发找定位建系统n 独特的定位¨

可复制的细分市场n 差异的系统¨

9要素思维模板结构n 资源与能力¨

破坏性创新的逻辑¨

稀缺·复制·可控商业模式战略定位关键资源和能力业务系统

---7/21/2023芝华士（头等舱）

---7/21/2023差异系统-9要素概念理解n 核心资源：描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素¨实体资产、知识资产、人力资源和金融资产¨稀缺、不可模仿、不可替代、持久n 关键业务：描述为了确保其商业模式可行，企业必须做到最重要的事情¨制造产品、解决问题、构建平台n 重要合作：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络¨合资、合作、同盟、竞合n 渠道通路：描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值创造点¨认知、评估、购买、传递、售后

---7/21/20239要素概念理解n 价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服务¨ 价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列¨ 新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险n 客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组织¨ 在为谁创造价值?n大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变市场n 客户关系：描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型¨ 个人助理、自助服务、社区、共同创造¨ 驱动因素：客户获取、客户维系、提升销售额

---7/21/20239要素概念理解n成本结构：描述运营一个商业模式所引发的所有成本¨ 固定成本、变动成本¨ 规模经济、范围经济n收入来源：描述公司从每个客户群体中获取的现金收入

---7/21/2023资源和能力：创新的结构n

低端切入：转换跑道，如何降低产品成本？¨

中国制造n

高端重构：同道超车，如何降低客户成本？¨

中国创造n

跨界整合：转换赛场，如何降低生态成本？¨

互联网+

---7/21/2023商业进化的共享原则低成本的破坏性创新n这里的低成本有以下三层意思¨它让今天贵且繁的产品或服务变得廉且简¨产品可以昂贵，但它可以改善与之相关的客户体验，让客户总成本更低¨产品可以昂贵，但它可以导致未来整个商业生态的成本降低且（或）效率提高n一旦低成本的优势体现出来，现存结构就会遭到破坏性渗透或攻击，我们将带来这种变化的产品（服务）或模式定义为创新

---7/21/2023价值链成本管理内容框架n 思想基础¨关于信息的问题n不精确n不对称¨关于激励的问题n显性激励：制度¨外部性内部化n隐性激励：文化¨自动实施规则n游戏化思维¨点数·徽章·排行榜n 三大维度¨资金流转金融链n价值链金融n交易模式设计¨应收·预付·存货¨产品营运周转链n周转速度与盈利能力n基于价值的竞争EBIT与ABCn基于时间的竞争TD-ABM与阿米巴¨阿米巴与MVP¨生命周期数据链n价值工程¨内部价值链与外部价值链¨研发·制造·配送·回收

---7/21/2023成本·迷局——信息问题n 企业的生产管理者（委托人）希望生产者（代理人）尽最大努力采取降低产品单位生产成本的措施（如单位时间内生产出更多的产品、减少原料的浪费、减少废品数量等），但哪些方面存在降低成本的潜力只有生产者最清楚，这就出现了信息的不对称

---7/21/2023成本·迷局——激励问题n 因为过去业绩包含着有用的信息量，而且过去的业绩与代理人的主观努力有关n 代理人越努力，好业绩出现的可能性越大，就会使得在下一个阶段的合同中，“标准”也就越高

---7/21/2023成本控制中的激励设计n 显性激励¨逆向选择n谁最清楚成本压缩的空间？¨道德风险n知道但不努力怎么办？¨效率工资n高薪养廉可以吗？¨团队生产n谁来做监督者?n 隐性激励¨你知道文化的力量有多大吗？n 游戏化思维¨外部游戏与内部游戏¨点数·徽章·排行榜

---7/21/2023逆向选择理论n事前的信息不对称会导致逆向选择¨事前的（exante）的信息不对称是指交易或行为之前存在的一方知道，另一方不知道的信息n隐藏信息：成本下降的可能空间

---7/21/2023道德风险理论n事后的信息不对称会导致道德风险¨事后的（expost）信息不对称是指交易或行为之后存在的私人信息n隐藏行为：成本控制的主观努力

---7/21/2023激励原理n激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人的标准时，从自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动

---7/21/2023外部性externalityn当一个人选择某种行动时，不仅涉及个人的成本与收益，而且可能给自己以外的其他人施加成本或带来收益——外部性n 私人成本privatecosts¨行为主体个人直接承担的成本n 私人收益privatebenefit¨

个人直接享受的收益n 社会成本social

costs¨

私人成本与施加于他人的外部成本之和n 社会收益social

benefit¨

私人收益与带给他人的外部收益之和内化与外化

---7/21/2023激励相容incentivecompatibilityn激励的目的就是把个体行为的外部性内部化（internalizationofexternality）

---7/21/2023团队生产理论n 团队生产的定义¨一种后果出现的概率或大小与多个人的行为有关，并且每个人在其中的“贡献”与其他人的行为有关n在团队生产的情况下，观察个人行为是非常困难的，最容易观察的是加总的产出¨对一个人激励的增加意味着对其他人激励的减少n阿尔钦和德姆塞茨指出，解决团队生产下的道德风险的一个办法是，在团队中选取一位监督人或委托人，并让这个监督人成为剩余索取者¨监督者因承担“剩余责任”就有了监督的积极性¨被监督者因承担“过失责任”就有了工作的积极性

---7/21/2023张维迎对“团队生产”的改进n张（1995）指出：当团队成员在生产上的相对重要性和监督上的难易程度不同时，让最难以被监督、最重要的成员成为监督者，承担剩余责任；让易于监督、相对不重要的成员成为被监督者，承担过失责任，可以提供最优的激励¨总效率损失最小：被监督者自我激励的减少可以由监督者自我激励的增加和由监督诱发的激励所弥补

---7/21/2023显性激励与合同的不完全性n显性激励¨通过将代理人的收益与委托人观察到的或代理人报告的信息相联系的正式的合约保证n经理的奖金如何随企业的利润而变化n销售人员的佣金如何随销售额而变化¨信息的限制，显性激励有时即便不是不可能也是非常困难n度量企业内部财务经理和人事经理的业绩指标n制度合同（绩效系统）的不完全性……

---7/21/2023隐性激励与合同的不完全性n隐性激励¨出于对自己声誉的考虑，当事人会自觉地限制自己的机会主义行为n竞争性的经理市场（劳动力市场）¨经理的市值在很大程度上决定于过去的经营业绩¨经理必须为自己的行为承担责任¨即使缺乏显性激励，也有努力工作的动力§改进声誉、提高未来收益

---7/21/2023实践方案n 三大维度¨资金流转金融链n价值链金融n交易模式设计¨应收·预付·存货¨产品营运周转链n周转速度与盈利能力n基于价值的竞争EBIT与ABCn基于时间的竞争TD-ABM与阿米巴¨阿米巴与MVP¨生命周期数据链n价值工程¨内部价值链与外部价值链¨研发·制造·配送·回收

---7/21/2023企业运营的成本控制环节n企业运营流程图供应n企业运营是供产销的整合n企业运营也是一个资金流、信息流和物流三流合一的过程生产销售

---7/21/2023价值链成本管理的三大维度n资金流转金融链¨价值链金融与交易模式设计n应收n预付n存货n产品营运周转链¨周转速度与盈利能力¨基于价值的竞争nEBIT与ABC¨基于时间的竞争nTD-ABM与阿米巴n阿米巴与MVPn生命周期数据链¨价值工程n内部价值链与外部价值链n研发·制造·配送·回收

---7/21/2023价值链成本：产品营运周转链n周转速度与盈利能力n基于价值的竞争¨周转释放资本¨盈利创造价值¨EBIT与ABCn基于时间的竞争¨TD-ABM¨阿米巴¨MVPnMinimumViableProduct

---7/21/2023购买存货销售存货存货期间应收账款期间应付账款期间现金周期支付现金收到现金经营周期价值链成本：产品营运周转链

——周转速度与盈利能力

---7/21/2023企业净营运资本的解释性简例——一个简单的对比分析n公司A的日平均原材料存货为4元，原材料存货的平均周期为43天n应付账款的平均周期为36天n应付账款的年平均占用量为4×36＝144元

---7/21/2023——一个简单的对比分析n A公司销售增长，需要补充存货支持n A公司的日平均原材料存货上升为5元，原材料存货的平均周期为43天n 应付账款的平均周期为36天n 原材料存货的占用量将增加¨5×43－4×43＝43元n 应付账款（自发性负债）的年平均占用量将增加¨5×36－4×36＝36元n 净的营运资本增量＝43－36＝7元企业净营运资本的解释性简例

---7/21/2023企业净营运资本的解释性简例——一个简单的对比分析n公司B的日平均原材料存货为4元，原材料存货的平均周期为32天n应付账款的平均周期为36天n应付账款的年平均占用量为4×36＝144元

---7/21/2023企业净营运资本的解释性简例——一个简单的对比分析n B公司销售增长，需要补充存货支持n B公司的日平均原材料存货上升为5元，原材料存货的平均周期为32天n 应付账款的平均周期为36天n 原材料存货的占用量将增加¨5×32－4×32＝32元n 应付账款（自发性负债）的年平均占用量将增加¨5×36－4×36＝36元n 净的营运资本增量＝32－36＝－4元¨资本被释放

---7/21/2023联合效应解释性简例n 有效减少在产品存货周期会产生联合效应n 公司C在产品存货周期为26天，平均每天的占用量为12元n 在产品存货的平均占用量为26×12＝312元n 假设管理层能够减少在产品存货周期中的闲置时间2.8天、处理时间0.1天、检查装箱交运0.4天n 由此资本释放为3.3×12＝39.6元

---7/21/2023资产的轻与重利润的盈与亏EBIT

Q(P

V

)

FQ指销售量P指单位售价V指单位变动成本F指固定成本总额（P-V）指单位边际贡献Q（P-V）指边际贡献总额通过资源整合降低F的投入息税前利润

---7/21/2023资产的轻与重负债的高与低EBIT=Q（P-V）-FQ，销售量，防止钙化，经营决策F，固定费用，资产结构，投资决策DOL=(EBIT+F)/EBIT，经营杠杆系数NI=（EBIT-I）×（1-T）I，利息费用，资本结构，筹资决策债务的金额（本金和利息）和期限DFL=EBIT/(EBIT-I)，财务杠杆系数资产负债表资产负

债所有者权益

---7/21/2023总杠杆系数DTLDTL

EBIT

F

EBIT

EBIT

EBIT

I

EBIT

FEBIT

I联合杠杆系数实际上是边际贡献总额与税前利润的比值

---7/21/2023边际贡献解释性简例n公司D和公司E的固定性成本都是1.8元n两家公司生产产品的变动性成本都是1元，售价都是1.05元n两家公司营运资本的年周转率都是6次n盈亏平衡销售量为1.8/(1.05－1)＝36单位

---7/21/2023公司D和E都想提升边际贡献……n

公司D的模式¨

将产品的单位变动成本降低1％，即0.99元¨

这时单位边际贡献为0.06(1.05－0.99)元n

公司E的模式¨

将产品的销售价格提高到1.06元¨

这时单位边际贡献为0.06(1.06－1)元¨

假设在短期内产品的销售量不受影响

---7/21/2023价值链成本：产品营运周转链——基于价值的竞争：EBIT与ABCn 随着先进技术的出现，间接成本占总成本中的比重越来越大¨直接人工只占生产成本的5％n 对高技术公司而言¨支持服务的间接成本比重较高¨某些支持性作业成为引起间接成本支出的重要原因n订单处理（避免小规模订单成本被低估）n生产调整（避免小规模生产成本被低估）n包装发货（避免非标准化处理成本被低估）¨这些支持性作业涉及多部门

---7/21/2023——生产阶段的价值链成本管控（ABC）n成本影响战略¨特别在今天，制造费用比重的上升使对其进行的分摊成为成本计量的主要难题n库珀层级（Cooper’shierarchy）¨单位层成本：其性态类似于变动成本¨批次层成本：按批次归集成本¨产品层成本：按品种归集成本¨设施层成本：总数列示产品营运周转链

---7/21/2023案例分析——Quick制笔公司Quick制笔公司：年度制造费用成本间接人工成本监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运286000其他制造费用成本折旧、电力、物料和修理114000制造费用成本总额400000年机器小时（50周/年×40小时/周）＝2000单位制造费用40/100=0.4年产量（2000×500支/小时＝100万支笔）

---7/21/2023案例分析——Quick制笔公司n单位售价0.60美元¨减：单位总成本0.47美元n单位直接材料0.02美元n单位直接人工0.05美元n单位制造费用0.40美元

---7/21/2023案例分析——Wood制笔公司Wood制笔公司：年产量产品年产量黑色圆珠笔500000蓝色圆珠笔250000红色圆珠笔130000绿色圆珠笔60000银色圆珠笔50000金色圆珠笔10000总计

1000000

---7/21/2023案例分析——Wood制笔公司Wood制笔公司：年度制造费用成本间接人工成本监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运432000其他制造费用成本折旧、电力、物料和修理118000制造费用成本总额550000年机器小时（50周/年×40小时/周）＝2000单位制造费用55/100=0.55年产量（2000×500支/小时＝100万支笔）

---7/21/2023案例分析——Wood制笔公司n

单位总成本

0.62美元¨

单位直接材料

0.02美元¨

单位直接人工

0.05美元¨

单位制造费用

0.55美元

---7/21/2023案例分析——Wood制笔公司Wood制笔公司：各产品的单位利润产品单价单位制造成本单位利润黑色圆珠笔0.600.62-0.02蓝色圆珠笔0.650.620.03红色圆珠笔0.750.620.13绿色圆珠笔0.750.620.13银色圆珠笔2.000.621.38金色圆珠笔4.000.623.38

---7/21/2023案例说明n按作业动因分摊成本¨单位层按机器小时分摊¨批次层按批次量分摊¨产品层按对象分摊¨设施层按前三者的合计金额分摊n交叉补贴问题的分析

---7/21/2023作业成本法的分配思路Wood制笔公司：作业基础产品机器小时（每小时500只）批次数特殊质检次数黑色圆珠笔1000120蓝色圆珠笔500120红色圆珠笔260120绿色圆珠笔120120银色圆珠笔100121金色圆珠笔20121总计2000722

---7/21/2023作业池中的成本归集单位层成本（按机器小时分配）装箱、电力、物料178000每机器小时成本178000/2000=89元/小时批次层成本（按生产批次分配）整理、运输、调整、质检292800每批次成本292800/72=4066.67元/批次产品层成本（按产品品种分配）质量控制检验9200每种产品成本（银色、金色）9200/2=4600元/次设施层成本（按以上层次金额分配）工厂监督70000每元分配的成本7万/48万＝0.14583

---7/21/2023按产品划分的作业成本制造费用黑蓝红绿银金合计单位层8900044500231401068089001780178000批次层488044880448804488044880448804292824产品层460046009200小计1378049330471944594846230455184480024设施层20092136041048986739084804669988费用合计15789610690882433681577138863230550012产量单位500000250000130000600005000010000100万单位制造0.320.430.631.141.436.32直接成本0.070.070.070.070.070.07单位成本0.390.500.701.211.506.39单位售价0.600.650.750.752.004.00单位利润

---7/21/2023传统成本制度的缺点n不能满足企业实施全面成本管理的需要¨单位制造费用＝制造费用总额÷分配标准n分母与分子之间应该具有因果关系，否则就是武断n它隐含着业绩评价与激励问题¨分配标准有问题，业绩会被扭曲¨分配标准的选择其实暗含着激励信号：减少分配标准的量§如果选择错误，则分母越大，分子不变，单位制造费用越小§以吸收成本法为例：刺激过度生产

---7/21/2023作业成本法理念图资源作业中心作业中心制造中心产品产品消耗作业作业耗用资源作业中心资源资源资源资源资源资源资源资源

---7/21/2023作业成本计算原理与程序资源成本库X资源成本库Y作业成本库A作业成本库B作业成本库C甲产品成本乙产品成本各种资源耗费成本按资源动因分配资源成本，计算作业成本按作业动因分配作业成本，计算产品成本资源耗费成本归集

---7/21/2023——基于时间的竞争：TD-ABM与阿米巴n作业基础管理是由作业成本制和作业基础预算结合起来的¨将作业的思想应用于各领域n管理、销售、配送，而不仅仅是生产n产品设计阶段大部分成本就已经确定n大部分间接成本是可控的n很多成本是由顾客驱动的价值链成本：货物产销周转链

---7/21/2023ABC作业成本法的革新n 销售部门从事三项业务¨处理客户的订单¨回答客户的问询¨客户信用的调查n 部门的总费用包括人员工资、管理费用、智能技术、电讯和其他固定性资源的费用为560000元n 三项作业的季度实际（或估计）工作量分别为49000份订单、1400次问询、2500笔信用调查

---7/21/2023按“估测法”实施ABC

---7/21/2023按“估时法”实施ABC

——Time

DrivenActivity-BasedCosting

---7/21/2023单位时间附加值——阿米巴的思想基础业务单元利润

收入

成本费用单位时间附加值

收入-成本费用实际工作时间收入：阿米巴的内部核算收入成本费用：阿米巴应该分担的成本费用，一般不包括本业务单元员工的薪酬费用

---7/21/2023单位时间附加值——阿米巴的思想基础业务单元利润

收入

成本费用单位时间附加值

100万-14万

0.97元/每分钟887040分钟单位时间平均薪酬

56万-14万

0.47元/每分钟887040分钟

---7/21/2023基于时间的竞争

处理时间服务周期服务周期效率S

ervice

CycleTime

）产出时间（Time

）MCE

＝

加工时间（制造周期效率

MCESCEEffectiven

essEffectiven

essManufactur

ing

CycleSCEThroughputProcessing产出时间＝加工时间＋检查时间＋搬运时间＋等候或储存时间

---7/21/2023资金流转金融链n价值链金融与交易模式设计¨应收¨预付¨存货

---7/21/2023借款人履约记录良好，成本管理稳定的购销关系82价值链金融与交易模式设计上游：供应商终端客户核心企业下游：经销商l 交付货物前的产品订单融资l 基于应收账款的产品卖方融资保理与反保理发票融资l 基于预付款的产品

买方融资预付款融资l 基于储备或营运的货物商品融资物流资金流物流资金流资金流 物流

---7/21/20231签订购销合同7生产\备货\装运5申请打包贷款6发放打包贷款8交单并委托收款9寄单索偿12付款2 10 11申 来 付请 单 款开 通 赎证 知 单13扣划融资本息开证行3开立信用证4来证通知打包贷款·订单融资业务流程

---7/21/20231签订购销合同9发放融资3开立信用证7寄单提示付款8到期付款确认书12付款2 10申 来请 单开 通证 知5发货6交单并申请卖方融资11到期付款13扣划融资本息后入账卖方融资业务流程4来证通知下游核心企业（购货方）

---7/21/2023应收账款保理基本业务流程l明保理和暗保理l有担保的保理和无担保的保理l有追索权的保理和无追索权的保理

---7/21/2023发票融资n 发票融资是指境内销货方（借款人）在不让渡应收账款债权情况下，以其在国内商品交易中所产生的发票为凭证，并以发票所对应的应收账款为第一还款来源，由银行为其提供的短期贷款。主要适用对象是已提供商品或服务并已形成应收账款国内贸易的销货方n该融资形式下企业并不让渡债权，仅将其作为在银行融资的依据

---7/21/2023商品融资贷款行——存货的静态质押和动态质押5、出质通知、办理质物入库5、出质通知、办理质物入库6、核查货物相符、签发回执8、融资后管理10、通知解除质押1、申请办理融资2、尽职调查、核押定值3、签订商品融资合同7、落实前提条件,发放融资9、到期归还融资4、签订商品融资质押监管协议

---7/21/2023预付款融资：保兑仓2.申请汇票并交保证金3.开立汇票6.销售产品后续存保证金5.根据银行签发的提货通知单发货7.签发与续存金额等值的提货通知单9.退款——商品融资的进化1.签订合同下游企业4.提交单据，通知发货8.再次发货

---7/21/2023价值链成本：生命周期数据链

——成本控制的两个维度内外价值链维度生命周期维度

---7/21/2023价值链成本：生命周期数据链n价值工程¨内部价值链与外部价值链¨研发·制造·配送·服务·回收

---7/21/2023生命周期数据链——成本控制中的价值工程：从设计到回收（本案例来自国际先进制造协会）n 背景¨Kitchenhelp公司是一家厨房小家电制造商，生产烤面包机、煮咖啡器、研磨机、搅拌机、果汁机、电动雕刻刀以及开瓶器等产品¨它面临着激烈的竞争，市场上主要的竞争者品牌包括：美诗咖啡、磨利乐斯、博朗、夸普斯、夏普以及东芝等¨公司正在努力寻找在各种产品中开拓市场的机会¨煮咖啡器是列入考虑的产品之一¨Kitchenhelp目前生产传统过滤式咖啡器以及蒸馏咖啡器n 下面将讨论该公司如何将目标成本管理运用于煮咖啡器产品线¨从战略到细节

---7/21/2023成本控制：从战略到细节

——追求成本领先战略的成本控制思想工程与设计产品被设计得易于生产吗？采购公司的采购实践提供给它最低的原材料开支吗？公司能通过采购更少供货商的原材料节约资金吗？装配与生产生产过程有足够效率吗？公司能通过提高机械化水平降低成本吗？销售与营销公司有机会减少销售和营销活动开支吗？公司能通过让其他公司销售其产品节约资金吗？售后服务公司能通过让其他公司提供售后服务节约资金吗？

---7/21/2023成本控制：从战略到细节

——追求差异化战略的成本控制思想工程与设计产品被设计得具有高质量或其他独特特征以使客户愿意付出额外费用吗？采购公司的采购管理者确认了最好的原材料供货商吗？公司的供货商提供了意见以帮助公司区分产品吗？装配与生产生产过程确保只有最高质量的产品被生产吗？销售与营销公司销售和营销活动令客户十分满意吗？售后服务公司的售后服务活动与公司市场形象一致吗？

---7/21/2023n 确立目标成本¨步骤一n市场调研n确定产品和顾客利基n竞争分析¨步骤二n了解顾客要求n定义产品特性¨步骤三n目标成本＝市场价格－要求利润n 实现目标成本¨计算成本差距¨成本削减途径n产品设计n成本分析n价值工程n成本估计¨生产·试错·迭代nMVPminimumviableproduct成本控制：从战略到细节

---7/21/2023确立目标成本

市场调研确定产品/顾客利基竞争分析了解顾客要求定义产品特性市场价格要求利润目标成本

---7/21/2023确立目标成本

n

市场价格¨

消费者能够接受并且在竞争中不被打败的价格¨

定价模式：渗透、撇油、歧视n

要求利润¨

产品必须达到的利润目标n

目标成本＝市场价格－要求利润

---7/21/2023n 确立目标成本¨步骤一n 市场调研n 确定产品和顾客利基n 竞争分析¨步骤二n 了解顾客要求n 定义产品特性¨步骤三n 目标成本＝市场价格－要求利润n 以上步骤已经完成n 实现目标成本¨

计算成本差距¨

成本削减途径n产品设计

n成本分析

n价值工程

n成本估计¨

生产并持续改进成本控制：从战略到细节将可允许成本转化为可实现成本

---7/21/2023实现目标成本

---7/21/2023实现目标成本——计算成本差距n 对成本的关注应该是整个产品成本，而不仅仅是制造成本n 现行成本是按照现行成本要素或成本模型对生产煮咖啡器的成本进行的最初估计n 可允许成本与现行成本的全部差距必须按生命周期和价值链进行分解

---7/21/2023实现目标成本——计算成本差距

---7/21/2023实现目标成本

——计算成本差距n 图表揭示¨研发（4%）、制造（41%），销售和配送（20%），服务与支持（10%），一般管理费用（20%），以及回收成本（5%）¨可允许成本（90.00美元）的62%，即55.80美元发生在Kitchenhelp公司内部，而剩下的38%，即34.20美元则发生在价值链上的其他成员上¨114.00美元的总成本中67.00美元发生在公司内部（缺口11.20美元），47.00美元发生在公司外部的其他价值链成员上（缺口12.80美元）¨三个最大的成本差距分别为外部制造成本（$8.40），内部制造成本（$4.70）和外部销售与配送成本（$4.40）

---7/21/2023实现目标成本

——成本削减途径

---7/21/2023实现目标成本——设计产品与流程n 若对产品特性、功能以及开发时间没有限制的话，成本削减会非常简单¨例如，Kitchenhelp能很容易地将研磨器从煮咖啡器中删去，这样的话就能实现90美元的目标成本¨然而，这却违背了基本的产品概念，即提供新鲜浓郁的咖啡¨因此挑战就在于，在不牺牲对顾客重要的产品特性前提下降低成本。n 以Kitchenhelp为例，煮咖啡器与生产它的制造流程是同时进行设计的，这样可避免之后昂贵的变动，因为现有机器可能无法生产出符合设计要求的产品

---7/21/2023实现目标成本

——成本分析n以制造成本为例¨如何从现有50.00美元的估计水平基础上实现36.90美元的目标制造成本n此目标成本包括了内部和外部的制造成本，因为供应商在成本削减阶段是产品团队的一部分

---7/21/2023实现目标成本

——成本分析1．列出产品部件与功能清单2．对成本按功能进行分解3．确定顾客需求的相对排序4．将特性与功能联系起来5．进行相关功能的评级

---7/21/20231．列出产品部件与功能清单部件功能蒸煮篮研磨并过滤咖啡卡拉卡夫瓶容纳并保温保温器保温主体外形与水槽盛水加热装置加热电子显示版控制蒸煮与时钟装置

---7/21/20232．对成本按功能进行分解

——这源自工程师对产品的视角部件功能成 本金额百分比蒸煮篮研磨并过滤咖啡$9.0018%卡拉卡夫瓶容纳并保温$2.004%保温器保温$3.006%主体外形与水槽盛水$9.0018%加热装置加热$4.008%电子显示版控制蒸煮与时钟装置$23.0046%总和$50.00100%

---7/21/20233．确定顾客需求的相对排序——这源自顾客对产品的视角（特性排序）顾客需求顾客评级1（不重要）5（非常重要）相对排序（%）具有浓咖啡的味道与口感520易于清洗416外观好看28大于6杯的容量312在指定时间自动开始416对不同的咖啡豆研磨良好14保持咖啡温度312自动关闭312总和100

---7/21/202324．将特性与功能联系起来从特性排序到功能排序再到部件排序部件或功能顾客需求蒸煮篮卡拉卡