医院科室系数评价实施方案

医院科室系数评价实施方案薪酬分配是医院人力资源管理中的热点和难点问题。XX在长期的人力资源管理咨询中，经常会做员工关注热点问题的调查，在几十家医院的调查中，员工最关注的前三个问题是：薪酬待遇、职称晋升和个人发展空间。因此，建立一套规范、适用、让员工普遍认可的绩效和薪酬分配体系，对于调动员工的工作积极性具有非常重要的作用。长期以来，医院通过全成本核算来确定各科室的收支节余，然后再按各科室收支节余的一定比例提取绩效工资(奖金)。但国家制定医疗服务收费价格时并未遵循市场价值的原理，有许多项目含有的“人为因素”比较多，单纯依靠业务收入和收支节余并不能准确反映医务人员的价值贡献。同时，医疗工作是协作性非常强的工作，一个治疗项目的完成需要医院各部门、各科室、各专业、各岗位人员的高度协调与配合，在分配中必须综合考虑工作量、业务量、成本支出、技术含量以及风险责任等因素。因此，XX在薪酬分配中引入了科室系数的概念，并建立了系数评价方法，通过系数来确定科室在整个医院经营管理当中的价值贡献。科室系数评价是指在对医院组织结构进行全面分析、整理并重新设计的基础上，清晰界定各科室的分工与协作、职责与权限后，采用统一的评价标准，通过对科室的工作风险、工作负荷、业务驱动、经济贡献、工作标准、战略价值等科室特征进行评价，以认定科室在医院整体组织结构中的相对价值，据此确定科室系数，并结合岗位系数综合应用，平衡医院内部公平性，为建立公平合理的工资和奖励制度科室系数评出后，可广泛应用在医院的专业技术职务聘任、职务(一)在专业技术职务聘任中的应用医院在实施专业技术职务聘任中，往往会按照定岗定编方案所设置的人员职数进行配置，但各科室的风险、工作负荷以及所产生的社会效益、经济效益是完全不同的，如果人员总量和高、中、初级职位的科室就会感觉到不公平，此时，引入系数就可以比较好的解决这个问题。如系数排名前三位的科室，员工总数在定编的基础上，可增加10%,高级职称职数可提高10%等。(二)在科室主任职务补贴方面的应用有些医院在发放科室主任职务补贴的时候，不论科室规模大小、业务量多少，经济效益如何，统统是一个标准，这对于医院的一些重点学科，或工作负荷比较重的科室主任来说就有失公平。有了系数之后，就可以比较好的解决这个问题，比如系数是1.00至1.30的为D档，1.30(不含1.30)至1.60的为C档，1.60(不含1.60)至1.80的为B档，1.80(不含1.80)以上的为A档，其职务补贴可以依次是300元、500元、700元和900元。(三)在绩效工资分配中的应用各医院的绩效工资分配都是与工作量、收支节余等业绩指标相挂钩的，有的医院甚至是按节余的一定比例提取绩效工资的，有的是按工作量奖励的，但不同科室所奖励的单位数额是一样的，这样就没有体现该科室的风险性和在医院整个业务中的价值和地位。有了科室系数以后，可以平衡这种差异。比如，在未评价科室系数前，肝胆外科和网络中心的人均绩效工资都是1000元，有了科室系数后，就可以用以下方法计算：A科室的绩效工.资=全院应发放绩效工资总额/(A科室人均绩效工资×本科室系数+B科室人均绩效工资×本科室系数+C科室人均绩效工资×本科室系数+……)×(A科室人均绩效工资×本科室系数),这样算出来的绩效工资，就产生了差异，拉开了差距。科室系数评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的工作，为保证科室系数评价工作的顺利开展，提高评价的科学性、合理性和可靠性，并获得大多数职工的认同，医院在实施科室系数评价的过程中(一)现实性原则科室系数评价必须从医院实际出发，并且是针对现有情况的。科室系数反映的是在医院发展现阶段，各科室处在医院现有组织结构中的相对价值。它是由特定的时间和空间限制的。例如某科室现在正在准备申报省级重点科室，但还没有申报成功，那么就应该以现在实际情况，即非省级重点科室作为评价的事实依据，等申报成功后再根据需要进行系数的调整或再评价。(二)过程参与原则科室系数评价工作涉及医院内部所有科室，让具有广泛代表性的职工参与到科室系数评价工作中来，这有利于增强科室系数评价结果的合理性。(三)标准化原则为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，衡量科室贡献和价值的标准、评价技术方法、程序等应形成统一规定，实施评价成员在规定范围内，依据共同的准则与方法进行，确保评价质量，提高评价的科学性与工作效率。(四)独立性原则参加对科室进行评价的成员必须独立地对各个科室进行评价。(五)结果公开的原则科室系数评价结果将向全院职工公开，透明化的科室系数评价标准和评价程序、评价结果有利于职工对医院的科室贡献的取向达成理解和认同。三、科室系数评价实施的前期准备工作(一)梳理组织结构，明确科室职责，制作评分表通过部门职责梳理和工作分析，做好医院组织机构设计和调整，特别是对行政后勤部门的职责范围要清楚界定，对科室内设的二级室、组等要划分清晰，体现职责的专门化和部门化分工。评分表中罗列的所有需要参与评价的科室名称要规范并且没有遗漏，评分表拟定后需交由医院领导或人力资源部相关负责人审定，确定无误后方可用于打印使用。科室系数评分表的编制示例如下：评价科室科室风险20分工作负荷20分业务驱动10分经济贡献20分工作标准10分战略价值20分合计100分职能部门院长办公室党委办公室人力资源部医务部质控部医患关系部科研教学部护理部信息部财务部门诊部监审纪检部院感管理部医保管理部营销部基建管理部后勤保障部保卫部临床科室消化内科心血管科肾内科神经内科血液科内分泌科呼吸科传染科中医科儿科肿瘤科(续上表)临床科室普外科胸外科肝胆科神经外科骨外科泌尿外科妇产科耳鼻喉科眼科康复科口腔科麻醉科病区手术室急诊科皮肤科医技科室检验科输血科放射科CT室功能科脑电图室肌电图室病理科药剂科供应室(二)各科室负责人准备科室介绍资料各科室负责人做好本科室职责范围、上年度主要工作业绩(工作量、工作增长情况、创新点)、科室发展规划等的介绍资料准备工作(可根据科室系数评价因素对科室情况进行全面具体的描述)。(三)收集科室系数评价参考数据根据科室系数评价模型中涉及的各指标内容，主要收集医院各业务科室上一年度相关的工作负荷和业绩贡献等数据，用于作为进行实际操作评分时的重要参考值。所有收集整理的数据要求来源清楚，并能对其准确性负责，一般需要由数据的原始提供部门进行核定确认。收集的指标一般包括科室的人员情况(医护配置、门诊医生配置等)、工作量(门诊量、实际占用总床日数等)、工作效率(平均住院日、每医生管床日数等)、财务指标(百元人工成本医疗收入、百元医疗变动成本医疗收入等)。(四)成立科室系数评价组织(如与岗位系数评价一起进行，可由同一套人员组成)医院在进行科室系数评价时一般采用两级评价组织形式，即分别设置评价专家组和评价委员会。评价专家组负责科室系数评价体系的建立，根据医院的实际状况、科室分工、科室发展规划等因素确定科室系数评价标准体系和权重，制定评价量表、评价方法等；参与科室系数评价实施过程，并对评价委员会的评价结果进行审查与调整。评价委员会依据评价专家组制定的规范与程序，对全院各科室相对价值进行评价打分。科室系数评价委员会成员选定后，要由医院领导高层讨论通过，并最好以文件形式公布于众，使得在评价过程中，随时接受员工的监督。成立科室系数评价应多人参与，一般以15～20人为宜，成员应包括医院领导高层、中层、工会部门和员工代表等。评价委员会成员要熟悉XX医院科室系数评价模型的内容基础及操作原理，能够对自己的评价结果负责，并且清晰地向其他员工解释评价结果和评价过程，使员工充分理解科室系数评价.工作。(五)培训科室系数评价委员会成员对委员会成员进行集中培训，确保各位成员完全掌握评价细节和被评价科室的真实情况，增强评分者间信度，使评价结果更公正、培训主要包括理论知识方面的培训和评价原则方面的培训，评价者最主要的是要熟悉和掌握评价的流程和基本方法以及XX科室系数评价模型的内容，每一个科室的职责范围、主要业绩、职责风险、贡献价值等内容，同时还要把握评价的两个基本原则，即公平公正原则和以事实为依据原则。避免任何环节的不理解和误解，统一所有评分(六)做好评价场地的布置工作进行科室系数评价最好是把评价委员会成员集中在一个相对封闭XX总结大量的医院咨询经验，提炼出了影响医院科室系数的6个关键因素：科室风险、工作负荷、业务驱动、经济贡献、工作标准战略价值，并对每个因素进行了释义和分级。评委成员根据科室具体情况针对各个因素分为不同的等级进行评分，总分为100分。具体的(一)各科室负责人介绍科室情况在实施评价前，要确保评价委员会成员人手一份科室系数评价因素释义表以及评价填写用的评分表，全部的被评价科室的基本情况资料要整理完备。在比较安静的会议室中，所有评价委员集中时间、集中地点一起完成打分工作(建议使用投影设备，便于讨论)。整个评价根据评分的顺序安排各科室负责人依次向评委介绍本科室职责范围、上年度业绩、核心竞争力等情况，并针对评委提出的问题和不清楚的地方予以解说。在确保所有评委对所评科室都比较充分了解后，方可进行具体评分。同时，让评价委员深刻理解科室系数评价模型各(二)评价全院科室系数实施科室系数评价，每个评价委员，根据科室职责范围说明书、现场科室负责人的介绍及其通过日常工作对科室的了解和认识，对照(三)汇总录入数据由人力资源部和顾问将所有评分委员的打分进行汇总统计，通过求平均值得出各科室的最终评价分数。为避免某些主观因素对科室评价的影响，在数据录入、统计、分析过程中，对无效数据进行筛选(如没有对所有因素都加以评分的；明显相互抄袭、若干份评分表分数最低分和最高分各两个。置信范围内，并且经分析表明是由于评价成员不熟悉科室情况造成的，行纠偏和修正。具体检验方法如下：信度，以确认其对科室系数评价方案的理解程度。比较稳定可信的。岗位等级评委序号1234567加和A41657B5125357C576D5224267E4125367信性。对差异系数的计算过程具体如下：25%)]时，科室的差异有效性比例(分数在有效范围内的评分个数÷参与评分的评委数)≥60%。示例：如某医院评价小组5(A～E)人，对办公室和人力资源部评委序号办公室人力资源部ABCDE平均值办公室主任岗位差异有效范围为[54×(1-25%),54×(1+25%)]=[40.5,67.5],在此有效范围内的有效分值只有1个，则此岗位的差异有效性比例=1÷5=20%。人力资源部主任岗位差异有效范围为[54×(1-25%),54×(1+25%)]=[40.5,67.5],在此有效范围内的有效分值有5个，则此岗位的差异有效性比例=5÷5=100%。因此，虽然平均值一样是54分，但明显的评价办公室的分数分散，符合差异有效范围的分数比例小于65%,不符合差异检验要求，评分效果差，需要按统一标准重新评分。而人力资源部的分数集中，评委对该科室的认识趋于一致，差异有效性比例达到100%。一般医院参与系数评价的科室的个数在25,而如果有超过60%的岗位能达到差异有效性比例65%的，那整个评价的差异性控制是比较有效的，评价结果也能较集中反映评委意志。当各评委所评分数出现符合差异有效范围较低的情况，应该考虑加强对评价小组的培训，集中小组成员对该岗位进行探讨，每个成员说出各因素得分想法，分析差异原因，直到大家的认识趋于一致。确保每一个人对评价方案达成共识，对评价程序充分理解，并对所有需要评价的科室的职责范围和业绩贡献完全认知。(五)计算得出科室系数科室系数一般为1~2之间，具体计算公式为：2.最高系数与最低系数之间为1倍；3.设最低系数为a,最高系数为b,最低与最高的系数倍数为n,最低评价分为x,最高评价分为y,则某科室系数k=a+[(某科室评价某科室系数k=1+(某科室评价分-50)/(90-50))×(2-评价已知科室有效平均分为60,则该科室系数为1.25。全院科室系数计算出来后需整理成表格，一般需要按类别分别进行排序，具体示例见附表。(六)科室系数结果公示对全院科室系数进行公示，时间为三天，广泛听取员工意见，由人力资源部登记汇总报医院领导，医院领导班子听取意见后，提交职综上所述，我们可以了解到科室系数是用一个直观的数字对该科室技术、设备、人才、工作量、业务收入以及战略价值等各种因素进行综合反映。它是通过专家的打分评价出来的，是专家们对所评价科室价值的一种普遍认可。因此，在评价时一定要选择责任心强，对各科室工作熟悉，具有一定管理知识和技能的专家担任打分者。在中等以上规模的医院，应该对专家进行集中培训，了解实施科室系数评价的意义与价值，这样打出来的系数才有可能是合理和公正的。XX医院科室系数评价因素释义表因素因素释义建议分值科室风险20分该科室运营的外部环境很难预测，服务对象可变性很大或对从事该工作员工的生理条件和心理素质的稳定性要求很高该科室运营的外部环境较难预测，服务对象可变性较大或对从事该工作员工的生理条件和心理素质的稳定性要求比较高，该科室运营的外部环境可部分预测，服务对象基本固定或对从事该工作的员工的生理条件和心理素质的稳定性要求一般，该科室运营的外部环境稳定，服务对象相对固定或对从事该工作员工的生理条件和心理素质的稳定性没有特殊要求，18～20分15～17分12～14分9～11分工作负荷20分该科室工作负荷很重，工作量明显高于其他科室，需要长期加班加点。该科室工作负荷较重，工作量饱和，经常要加班加点该科室工作负荷有时较重，工作量达到饱和工作量的80%以上，偶尔需要加班。该科室工作负荷一般，工作量在饱和工作量的80%以下，很少加班或基本不需要加班。18～20分15~17分12～14分9～11分业务驱动10分该科室为医院业务增长的主要驱动科室；或科室就诊人次(门急诊人次、出院人次、手术人次或检查人次)总量和增长率明显高于其他科室。该科室对医院业务发展有一定的推动作用；或科室就诊人次总量和增长率居于医院中等水平。该科室间接服务于就医顾客；或该科室就诊人次与往年相比变化不大，基本维持原有业务水平；或为医院其他科室提供保障服务。该科室对医院业务增长推动作用不大；或该科室就诊人次与往年相比有所下降。9~10分7~8分5~6分3~4分经济贡献20分该科室人均业务收入、百元人工成本医疗收入、百元耗材成本医疗收入均位居全院前列。该科室人均业务收入、百元人工成本医疗收入、百元耗材成本医疗收入有一项处于医院前列，或两项均处于医院中等水平。该科室人均业务收入、百元人工成本医疗收入、百元耗材成本医疗收入均低于平均水平。该科室间接参与创造收入，并为直接创造收入的科室提供保障18～20分15～17分12～14分9~11分(续上表工作标准10分该科室的各项工作具有很严格的工作标准，需要严格执行，所执行的标准基本由国家法律法规明文规定，该科室的各项工作具有较严格的工作标准，需要严格执行，所执行的标准基本通过国家相关部门规章或省市卫生厅局来规定。该科室的各项工作具有严格的工作标准，需要严格执行，所执行的标准基本由上级部门规定或医院自编的规章制度约束。该科室的大部分工作没有明确的质量标准，但需要接受医院绩效考核