班组长管理能力提升专题培训课件

班组长管理能力提升01班组长角色认知03工作教导02工作关系04工作改善05小结Contents目录认识自己很重要

班组长的位置现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门五个角色对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。责任者带头人桥梁对中层管理人员来说，班组长是左右手。同事助手企业利润配合上司指导下属协助同事

3-DPieChart班组长管理能力专业能力人际交往能力熟练掌握与生产操作要求，相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系正确的理念、有效的方法

打铁要靠自身硬2项知识3项技能班组长具备的条件从“管理”说起管理就是：透过众人把事情做好认识管理透过：公司的制度、规范、流程文化众人：众人即普通人、平凡的人把：全面而有效的掌控事情：分清轻重缓急，分类处理做：执行、执行、再执行！好：达到目标、维持目标、迈向更高的目标透过众人把事情做好！TWI在各大著名制造企业盛行美国重新导入TWI，推动制造企业的回流发展TWI（TrainingWithinIndustry）在美国兴起TWI（TrainingWithinIndustry）是监督者、车间主管所必需具备的基本教育。是全球最优秀的，针对生产一线主管而设计的，成熟、简单、实用、有效的课程。TWI班组长的神器TWI在战后的日本繁荣发展透过众人把事情做好T.W.I.作业指导

JobInstruction员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理JobRelations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业JobSafety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善JobMethods作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班组长班组长与TWITWI角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你绩效出众01班组长角色认知03工作教导02工作关系04工作改善05小结Contents目录作为下属，其天职就是协助上司工作。有一个原则必须遵守，那就是工作上务必低调，不可喧宾夺主：让上司知道：经常向上司报告你的工作进展情况。让上司放心：对上司有问必答，而且清楚，用计划和数据说话。上司对于有条不紊、头头是道的下属是放心的，以后说不定还会委以重任。让上司轻松：充实自己、努力学习，多倾听上司的看法和意见。了解上司的处境，才能了解上司的言语。让上司轻松，彼此间就会默契，用起你来就会得心应手。让上司省事：接受批评，不犯相同的过错。让上司有效：在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。让上司圆满：遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务。让上司进步：对自己的业务主动提出改善计划。协助上级在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点。无论上司和老板在不在场，不说任何与工作有关的怪话。脑筋活一点

理由少一点

脾气小一点

肚量大一点微笑露一点

行动快一点

埋怨少一点

沟通多一点

让上级满意（1）要表现出应有的气量，不要顶嘴。（2）不可表现出不在乎的样子，低头不语，偶尔点头，辩论之前，先说声“对不起”。（3）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。（4）了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。有时，上司明面上骂的是你，实际是骂给别人听的，是指桑骂槐，你不要生气。（5）找个倾听对象（知心且没有利益关系）倾诉一番，不要压在心中。（6）上司不讲理时，这边听那边出。（7）挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。被上级批评的时候如何看待上级的批评员工最重要的点盼望业绩能及时得到认可领导的重视和关注发展空间大、机会多学到一技之长工作本身吸引人

班组长必须认识到，只有通过下属的合作才能有效履行自己的管理职能，为了争取下属的合作有效领导下属，就必须培养自己妥善处理工作关系的技能。

上下同欲者胜！透过众人把事情做好员良好关系的重要性何谓工作关系“问题”？是班组长必须采取一定措施来处理的事情。在事关人际关系的问题方面，班组长如果不处理，肯定会给生产和业务造成某些恶劣的影响的事情。什么是工作关系问题问题发生的类型：“预想到”的类型；

目前不成问题，但根据过去的经验如果置之不理，估计会出现问题。

(2)“感觉到”的类型；通过观察部下，发现部下日常工作、生活开始有变化时。

(3)“找上门”的类型；在督导者还没发现问题，部下已经在诉说苦衷、提出要求和报告时。(4)“跳进去”的类型。当发现部下经常工作失误，违反纪律，事情发展到不得不解决时。预想到的尚无任何问题状态的线（问题尚未形成）各类问题的特点困难度感觉到的找上门的跳进去的问题的类型1工作情形应告知2赞赏表现优异者4发挥其能，激励其志3涉及切身利益的变更事先通知改善人际关系的基本要诀

工作情形应告知B、指导部下做得更好，不要无理指责，要亲切教导。A、要想对部下的工作做出评价，督导者应清楚的确定

自己希望部下如何去做这项工作；◆对于表现优异的下属，班组长应当以某种形式来赞赏他。

赞赏下属要遵循两个原则：A、随时注意下属既少又感人的工作或行为；B、是赞赏时机要把握趁热打铁的原则。赞赏表现优异者切身利益的变更事先通知A、在对部下本人进行变动时，要讲明理由。B、对部下的变动要让部下明白、支持。发挥其能，激励其志A、创建能让部下找出自身蕰藏的能力的机会。B、不要阻碍部下发展的道路。

仅仅知道拿破仑在1796年的战役中获胜，靠的是“内线作战”的要领，那是没有多少价值的。如果知道他如何去振奋一支衣衫褴褛、忍饥挨饿、从事叛变的军队，怎样向这支军队灌输“前进”和“作战”的精力和动力，那就学到点东西了。1.确定目的；工作关系问题的处理2.四阶段处理法；3.检讨目的是否达成。确定目的目的就是我们想要达到的结果。终点①掌握问题的烦恼点，从多个方向考虑，得到正面的结果；②尽量避免确定过于一般性的目的；③目的不要采用否定性的说法，而最好使用肯定性的说法；④最好不要以措施来作为目的；⑤不要确定可能会引出其他问题的目的；⑥目的有时会在中途改变。确定目的的六大要点四阶段处理法第一阶段：掌握事实第二阶段：慎思决定第三阶段：采取措施第四阶段：确认效果处理问题时，唯一能作为判断基础的就是事实。全面准确地掌握事实，需要从以下四个方面入手：掌握事实1、调查了解迄今为止的全部事情经过。2、明确有哪些规则与惯例。3、与有关人员交谈。4、了解有关人员的想法与心情。《应掌握全部事实经过》这是做判断的阶段，有五个要点需要掌握：慎思决定1、整理全部事实情况。2、分析事实之间的相互关系。3、考虑可能采取的措施。4、确认有关规定与方针。5、对于目的、本人、其他人员、生产有什么样的影响《切忌不可急于下结论》这是将决定的措施付诸实施的阶段，有五个要点需要注意采取措施1、是否应该自己做；2、是否需要别人帮忙；3、是否要向上司报告；4、注意实施措施的时机；

《不要推卸责任》???效果确认实施措施之后，还需要进一步跟踪措施实施的效果，了解采取了措施之后有了怎样的效果，或正在形成怎样的结果。这一阶段有三个要点需要注意。1、何时确认；2、确认多少次；3、成果、工作态度.相互关系是否得到了改善；

《该措施对生产是否有利》检讨目的是否达成这是工作关系时问题处理的最后阶段，要检讨最初确定的目的是否达成。如果最初所定的目的没有达成时，就表示所确定的目的不适当，或者所采取的措施无效，因此必须重新再来一遍。掌握想法与心情的基本要诀不要与他争论：冷静听取对方所讲的一切(2)使他表明心事：平时要建立良好的沟通关系与信任关系，让部下说出重要的事实；(3)不要打断说话：让对方诉说感受，尊重对方(4)不要过早判断：急性会误解讲话的内容，作出错误的判断(5)不要独占说话：给予对方说话的机会，不要自己说个不停(6)做个好的听众：善于倾听对方的说话，要富有诚意地倾听如何了解部下H他得到上司的认可有什么样的反应？A他对工作有兴趣吗？B他对工作的态度是否散漫？C他能很好的工作吗？D他能经常理解指导的内容吗？E他是否适合做这项工作？F他是否能很好地与单位的同事配合工作？G他是在独立工作吗？管理者要为下级发挥潜能铺平道路忙是因为把工作都揽到自己身上勇于让下级犯新的错误不要剥夺下级的思考权力戒秋后算帐式地罗列下级的失败评价的目的是为了改善工作，提高下级的能力01班组长角色认知03工作教导02工作关系04工作改善05小结Contents目录工作教导的重要性为什么要进行工作教导？折纸游戏善政者得民财，善教者得民心

工作教导的四个步骤教导准备的四个步骤1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所示例：电池线IPQC岗位技能一览表技能岗位名称技能1技能2技能3技能4技能5技能6清洗电池线整条线工艺流程熟悉工序检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用成品检验电池线整条线工艺流程成品检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用入库检验电池线整条线工艺流程成品入库检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写

电池线IPQC技能培训预定表技能作业员ABCD电池线整条线工艺流程工序检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用班组名称：品控部电池线IPQC2017年9月完全不会会很少基本会能独立操作能教导他人做完全不会会很少基本会能独立操作能教导他人做岗位成品检验姓名魏纯艳入厂时间2017.9.5到岗时间08.5.13所需技能起始等级过程记录电池线整条线工艺流程工序检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用岗位技能一览表工作分解表要点

：成败安全

易做（窍门）特殊规定工作分解的作法与教导工具：

作业名称：

主要步骤：

＊是整个作业中必经的阶段，工作赖以进展的关键

作业分解表示例主要步骤要点理由电线分开，拉直15CM规定（成败）作成右边圈线头放在交叉点前面正确的打结方法（成败）作成左边圈往身前拉往线头下方绕放在交叉点后便于下一步操作（成败）正确的打结方法（易做）规定线X过圈无无打出结扣线头两端对齐线圈往下拉系紧保持美观线头15CM防止松动打灯头结整理工作场所(错误示范)(正确示范)工作教导的四个阶段安全控制⑴让学习者保持轻松的心情⑵将学习内容告知学习者⑶了解学习者对工作的认识程度⑷制造使学习者乐于学习的气氛⑸使学习者进入正确的位置1.学习准备⑴讲解并演示主要步骤⑵强调工作要点⑶清楚地、完整地、耐心地教导⑷不要超过学习者的理解能力2.传授工作⑴让学习者试做，通过试做纠正错误⑵让学习者一面做，一面说主要步骤⑶再让学员做一遍，并说出动作要点⑷直到教到学习者确实学会为止3.试做⑴让学习者开始工作⑵指定协助人员⑶常常检查⑷鼓励发问⑸逐渐减少指导4.考核成绩工作教导说给他听(KNOW-WHY)做给他看(KNOW-HOW)让他做做看(TRY&CHECK)夸奖一番(FEELING-SONG)工作教导的要领55由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的

教与学的互动关系人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。(一)部属学习的过程：

(1)了解自己的工作是什么→(2)考虑应如何进行→(3)以自己认为最妥当的方法进行→(4)找出应改善之处(知道结果)→反复从(2)开始循环进行。(二)管理者的指导过程：

(1)工作指示(分配工作)→(2)给予进行方法的指示及建议→(3)观察部属的做法→(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议b.对结果的报告加以称赞或要求改进)。(三)教育的四个阶段：(1)学习的准备(心理面与实体面)→(2)作业说明→(3)实际工作→(4)结果检讨。学习听

+看看听听+看+讨论+做听+看+讨论学习与记忆的关系工作教导的三个层面层面内容说明第一层面教具体内容教人具体怎么做，包括具体的内容和方法第二层面教思维方法教人怎么思考问题，包括确立思维模式第三层面教思想观念教人的思想，包括价值观念选择一项技能，现场演示教导（打灯头结）现场操作标准双股电线打灯头结的方法主要步骤要点(1)解开双股拉直……

－用左手姆指及食指捏住C点(第1图)15公分

(微小的长度差异，不会影响成败)主要步骤要点(2)用右侧的线做右侧圆圈(B线)……－捏住圆圈与双股线的交叉点将线拉到双股线的前面交叉(第2图)标准双股电线打灯头结的方法主要步驟要点(3)用左侧的线做左侧圆圈

(A线)……(4)将A线端穿过右侧圆圈(第3图)将线拉到自己胸前，从突出左侧的线端下绕过，绕到双股线的后面标准双股电线打灯头结的方法63标准双股电线打灯头结的方法主要步骤要點(5)拉紧……………－用右手拇指及食指捏着AB两端线，用左手拿着双股线的C点－以左手拇指及食指将圆圈缓缓向下调整，使线结靠近双股电线的交结处－拉结实…………(第3图)将两线端并齐(第4图)将圆圈向下调整结实01班组长角色认知03工作教导02工作关系04工作改善05小结Contents目录工作改善的重要性(一).没有改善就不会进步,没有进步就是走退路.1.没有问题分析改善意识,就不会深入现场研究.2.进步小就是退步,落伍热被淘汰.(二).问题分析改善可使效能提升.(三).方法改善可使工作轻松,上班愉快.(四).问题分析改善可使质量满意度与人员素质稳定成长.(1) 流程分析法(2) 动作分析法(3) 搬运分析法(4) 现场布置法(5) 动作经济原理改善的常用方法改善案例案例演示：收音机遮片、化工生产车间改善搬运工搬运至材料台作业台铆钉机印章印台成品堆置材料台黄铜片材料台铜片作业员搬运箱铆钉区作业员搬运15米搬运工搬运15米磅秤磅秤搬运箱搬运箱包装台包装箱出货区收音机遮片原来的作业方法配置

改善前黄铜板铜板铆钉机固定模黄铜板用治具铜板用治具不良黄铜板从长方空丢下去不良铜板从长方空丢下去工作台下废物箱作业员搬运工直接将材料搬运至作业台工作台下废物箱包装箱磅秤磅秤出货区包装台搬运工直接搬至包装区新作业方法配置改善后灌装生产线原料罐原料区（含阀门）阀门车间入口通

道阀门放置区操作工成品区化工车间改善案例第一阶段-操作分解为什么要进行作业分解什么是细节步骤细节步骤的表现作业分解的场所作业分解时应注意的地方第二阶：反问每个细节步骤5W1H进行反问材料机械设备和工具设计空间动作安全环境剔除不必要的细节步骤。尽可能地把细节步骤结合起来。用更好的顺序去排列细节步骤。把必要的细节步骤予以简化。要利用其他人的力量。记录新的工作方法的所有细节步骤。第三阶段：展开全新方法第四阶段：实施新办法得到上司的理解说服部下获得有关人员的许可承认他人的功绩重心不变方向不变位置不移伸手可及容易取放借用重力双手并用利用夹具……动作经济原则步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程有关质的衡量:

尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的衡量:收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;有关成本的衡量:收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;有关安全的衡量:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.现场问题的衡量1界定问题找出存在的主要问题2原因分析运用头脑风暴法和因果图寻找原因找出影响主要问题的全部原因头脑风暴法规则头脑风暴法头脑风暴法的运用利用群体的智慧－不批评別人的意见；－欢迎奇特的构思；－不突出个人表现，人人参与；－注重数量而不是质量。3确认原因应评估项目:时间----在预定时间內是否能完成成本----是否能夠減少或避免人力----是否圈员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作效益----是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性----对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4~6个主要原因作为改善对象。从全部原因中找出主要原因4制定对策Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。What(干到什么程度)，说明要达到的目标。Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。When(何时完成)，说明完成措施的进度。How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。方法5W1H遵照管理流程针对主要原因制定措施计划4制定对策要因现状目标措施(对策)负责人预计完成日期人员未培训工程不良中，插头焊接不良占