【项目总培训】项目总视角招采合约管控课件

项目成本管理的全过程竣工施工变更 结算签证支付（动态成本）（合同管理）发包招标筹划定位 方案 扩初/施工图成本测算 目标成本 目标成本分解目标成本调整可研/立项成本测算目标成本管理是主线，合约规划是核心责任成本管理是保障价值工程分析贯穿始终概预算/审算：是基本功——贯穿始终方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下成本与时俱进的成本体系与关联协同“三驾马车”----以资源为核心的成本管控体系地产企业的竞争实质上已是供应链竞争□随机性强，不稳定关系□纯粹的买卖关系□相对长期的合同，

供货稳定□除买卖关系外，

其他的领域合作少□长期合作，相互信任□开放式合作，

信息透明化□

深度合作其他合作，培训、开发□非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等）□“

命运共同体”（

超长期，甚至是无限期的合作）采购发展阶段手工作坊粗放式规范化精细化精益化一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟机会主义共享主义采购前置、有序移动互联网采购创新合作共赢供应链分散采购集中采购战略采购开发商与供应商由买卖转为战略支持股权合作与项目跟投计划前置、信息对称标准化、定制化产品共同对前瞻性产品预研采购工作由被动转向前置、有序利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目拓展定位策划设计管理采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理采购职责，已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定、整体采购规划，从而影响价值链前端，呈现全局经营思维。被动执行项目日常采购推行项目整体采购计划参与产品标准化制定供方资源提前储备移动互联网采购创新合作共赢供应链采购前置、有序成本招采管控决策、管控、操作体制强化团队建设提高体系绩效保证信息准确保证管控到位提高管理效率强化管理责任减少系统性风险提高资源整合能力集中管 分级授控 权垂直管 独立考理 核招标采购“策划先行”与多部门协同

采购策划六大内容“总包+专业分包”模式下的合约规划1－工程标段划分6－合同间范围与界面划分2－工程与材料供应合约划分甲供甲定乙购乙购3－采购方式战略采购集中采购招标直接议标4－合同计价模式及定标依据工程量清单，合理低价中标定额取费，合理低价中标5－进度款支付方式按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款招采合约策划管理1、编制的时间项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作2、策划的内容① 项目概述② 合约策划综述③ 招标分判计划④ 建安成本目标计划⑤ 人员配置计划⑥ 总结⑦ 相关附件项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合约策划管理招采合约策划管理材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。发包方(56个工程合同)总承包工程（1项）指定分包工程（8项）装修总包铝电安纯

外合梯防净

墙金供系水

保门货统工

温窗安工程

工（装程（

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略略 ））单体工程(6项)室外工程(2项)绿

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设备施工（战略）单体工程的材料设备（20项）外楼屋佛多

消墙梯面甲媒

防面栏保草体

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（战战略战

战略略）略

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）PVC（UPVC）装修房的材料设备（12项）室外工程的材料设备（11项）（战略（战略战略略）战箱战机

（略）交室室景标垃不防垃

景非通外外观识圾锈腐圾

观标设玩桌灯系桶钢木处

石箱施具椅具统（水（理

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暖统战件料金战战采（（略

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）燃气热水器甲供材料设备(43项)优点：在标准化产品和规）模化开发的前提下，充分利用规模效益，降低采购成本；缺点：采购部件划分过细，加大现场资源整合难度，易引致质量与进度隐患，管理成本较高；56项x8个审批表x8个审批人=3584个审批点独立委托(4项主体工程标杆企业的合约框架优缺点总结各项目相对一致的合约规划，可以降低采购和管理的难度，并有利于提高采购的效率和提升产品品质合约规划成本管理合同管理招标计划招标计划合格供方直接委托邀请投标集中采购入围信息

中标信息供方信息库发标回标开标评标定标价格价格信息库定标结果定标审批招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制招标计划招标文件示范文本招标采购集中采购直接委托成立招标小组拟定招标文件投标承诺确定入围单位发标答疑回标开标清标评标定标审批集采协议入库集采发起集采设备选型集采材料核价直接委托申请直接委托审批合同信息招标采购规范化流程控制加密投标入围单位发标开标评标定标投标承诺开标公告招标招标小组招标文件承诺函发送清标答疑投标质疑回标清标回复中标通知招标采购补充完善的过程招标采购规范化流程控制集团内部集采单位设计部成本部成本总部设计文档 拟定采购计划设计部审批集中采购核价核价审批参数选型推动设计发起选型集中采 发起参数选型购流 设计程 复核直接委托（1）直委范围单项合同估算金额<政府垄断的工程施垄断经营的材料设特急业务（不立即（2）审批权限◆符合制度工程类：<30万元◆不符合制度≥100万，<500万元分（3）报备每月

5

日前股份公托（无论合同是否签业务分管部门备案。直30万元（营销<10万元）工、咨询服务、设计备采购开展对公司造成重大损失的应急事项）项目公司总经理；

≥

30万元成本控制部总经理工程类：≥30万，<100万元成本控制部总经理；管成本副总裁；≥500万总裁司各部门、各系统、项目公司将上月发生的直接委订）汇总后报股份公司成本控制部、审计部及相关接委托申报模板标题

关于**

项目****

事项直接委托的审批流程编号申请人申请人部门申请日期

2011-**-****项目公司拟对****事项进行直接委托，分述如下：1.直接委托类型：符合（不符合）制度的直接委托；直接委托事项：拟委托单位：4.直接委托原因：阐述为什么要直接委托定综合单价合同（列主要项目单价）。6.结算方式：与目标成本对比：说明是否在目标成本内与其他项目同类事项价格对比：9.直接委托合作条件：主要是付款条件、工期、质量、提交成果等请选择审批顺序/按照《2010

版成本管理制度》第九章第四节要求选择审批人（审批人要经请选择审批人

过项目的造价专业工程师）委托单位的相关资质等资料（广告委托事项附独家委托代理证明）直委单位报价明细价格确定的明细及谈判会签表（如选用其余项目公司价格则注明）政府收费文件（政府规定收费标准事项）直委单位合同……（项目公司增加相关附件）新增附件相关文档相关流程

如有则附相关流程多相关流程相关说明

5.委托价格及计价方式：合同金额；说明为总价包干合同（列造价指标）或固附件

询价单位报价扫描件通用业务流程审批（简）招标采购规范化授分权控制预防性措施：四定分离 招标管理中的四定分离原则：定样、定价、定商、定货采购组织部门成本线工程线产品线1、制定招标计划主持编制招标计划合同签订匹配提出进场时间、工期及技术要求定样时间匹配2、编制招标文件组织形成招标文件编制经济条款、招标底价和上限工程范围、技术要求、施工组织要求技术参数3、资源预审组织选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位4、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求协助5、开标主持接标、开标参与开标协助协助6、评标评审技术标、主持技术部分谈判、主持评标会议评审经济标、主持经济部分谈判、参与评标会议负责评审技术标中产品外观效果部分负责评审技术标中产品外观效果部分7、定标/合同授予招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知成本管理部门负责合同签订8、材料设备进货验收配合组织参与9、履约评价一般由招标组织、项目部占主要权重为什么要“四定分离”？如何使“四定分离”有效并保证效率？定样+定商？定商+定价？定样+定价？定商+定货？目的性技术标价格风险专业跨度大履约监控风险没有绝对的风险，也没有绝对的控制以计划促进多部门高效协同确定清单编制完成时间以及金额提供图纸、样板、技术要求的时间确定“采购周期、计划开始时间”确定施工顺序与进场时间工程

采购设计

成本在区域公司工程总监或项目总监的统筹下，共同制定合同的招标计划项目进度计划（关键节点计划）目标成本（合约规划）设计出图计划项目整体采购计划（方案版）项目整体采购计划（执行版）单项采购执行计划●方案批复后10天

●项目总牵头，采购经理编制●关键要素：进场时间、目标成本●月度刷新●采购经理牵头，各部门参与●关键要素：进场时间、目标成本●单项招标启动会议●采购主办人编制●关键要素：设计出图时间采购计划促进多部门高效协同传统模式弊端供应商引入途径狭隘供应商资料采集和维护困难与供应商互动沟通成本高容易被围标，谈判地位低缺乏性价比优秀的单位投标采购环节不透明，易产生道德风险反思：传统线下采购模式效率低，信息不对称传统采购模式下供需之间存在巨大信息鸿沟供应商商机来源少，销售成本高商机质量不高，真假难辨找得到，进不去投标环节不公平、投诉无门信息无法及时到达开发商与开发商互动手段少、成本高信息鸿沟开发商供应商资源不匹配公司战略需要供应商引入途径有限、采购效率低供应商资质信誉难以判断采购环节不透明，易滋生腐败供应商资料需要定期刷新，采集难与供应商互动手段少、成本高采购谈判的关键要素 CI（Common

Interest，共同利益） CO（Common

Opinion，共识） BATNA（BestAlternative

toNegotiated

Agreement，最佳替代方案) ZOPA(ZoneofPossibleAgreement，可能达成协议的空间）谈判风格目标与期望权威的标准与规范关系对方利益优势对方KP及其排序实 1、质量 2、性能价格比 3、数量虚 1、稳定性 2、配合速度 3、服务风险我方KP及其排序实 1、投入产出比 2、数量 3、服务内容虚 1、付款风险 2、交期/时间 3、示范效应真实利益和关键诉求点分析你的方案力争共赢:第三替代方案集思广益我的方案更好的解决方案招标采购供方管理手工新增入围供方招标管理品牌库准入使用评估管理供方信息库供方名录项目名录部室名录成本管理合同签订履约评估供方年审招标限制潜在供方状态变化信息变更招标采购供方管理：贯彻供应商选用育留全过程手段：外网注网，内网初审、复审、入库效果：增数量，保质量手段：入围条件规范化，中标公告效果：公平、透明，防腐败手段：优先中标，履约评估后绩效改进供应商大会，网上投诉效果：一路同行，共同发展，实现共赢手段：年度定级，黑名单机制效果：优胜劣汰，战略合作建立公平、透明的管理平台，聚集优秀供应商，保障质量、降低成本，支持快速发展选用育留招标采购供方管理—集团品牌库分类类 别专 业一类标（20小类）工程类总承包、酒店内装类、外装类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）、泛光照明类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）；材 料设备类电梯、空调主机、空调末端、冷却塔、制冷机组、

LED显示屏、外墙涂料；设计服务 类规划设计类：持有型物业建筑外立面方案及初步设计（包含商业综合体项目裙房上部塔楼）、室内步行街和主力店室内装修方案至施工图设计、景观方案至施工图设计、导向系统方案至施工图设计、夜景照明方案至施工图设计、持有型物业弱电智能化方案至施工图设计；酒店设计类：酒店内装设计、酒店机电设计；开工开业庆典类；类 别专 业二类标（16小类）工程类内装类（室内步行街、百货、甲级A版写字楼）、影院内装类、景观施工；KTV设计及施工类；音响工程施工类；材料设备类风机（内、外资）、水泵（内、外资）、防水材料、银幕、放映机、数字电影服务器、音响设备类；住宅外窗；设计服务类影院内装设计类、百货内装设计类；监理；招标采购供方管理—支撑平台供

方管

控体系成本制度、管控细则、使用指引供方信息平台供方手册、供方访谈、重点客户体系招标采购供方管理—层级管理层级牵头管理部门集团品牌库集团成本部各系统各项目品牌库各系统各项目成本部门非建库供方各系统成本部门成本部门是品牌库层级管理牵头和责任部门招标采购供方管理—供应商评估无量化的评估标准评估人责任不清何时要评估不明确缺乏评估机制各区域差异大部分部门积极性差没有推送和提醒落地执行差评估好坏对供应商没有太大影响信息没有有效共享没有约束力供应商评估面临的难题梳理评估合同类别区分评价主体划分评估周期频率设定阶段权重阶段评估过程评估结果供应商定级入库阶段招标阶段合作阶段年终总评资质评估资格预审过程评估年度总评总结评估保修评估潜在

合格战略

优秀合格

不合格供应商资源库入围 不入围

A B C综合等级入围中标合作等级合作并降级构建供应商评估体系构建供应商评估体系区分评价主体划分评估