第八部分 人力资源分战略及其相关措施及第19章质量管理

PAGE278-第八部分***人力资源分战略及其相关措施在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。***人力资源状况分析一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。从以上四个方面，我们就***人力资源管理状况作了简单的总结和归纳：（一）雇员和管理者的沟通***的管理重在管理和控制，因此在***有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了***雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，***任重而道远。（二）培训***所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且***每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。（三）业绩评价***每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。（四）激励员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的业绩和一般员工相比要难于计量和监督，且高层管理人员对于公司价值实现有重要作用。管理上有句话说，高层领导的职责是做正确事，中层领导的职责是把事做正确,员工的职责按正确的规范做事。所以***业绩的好坏、很大程度上取决于管理者的决策和执行，而这需要相应的激励制度。通过分析目前***高级管理人员的薪酬结构，对公司的激励体系就能略窥一二了。公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示：基本薪金（包括各种福利和保险）占总薪酬的65％左右，奖金占20％左右，其他津贴占15％左右。大致上我们可以看出***公司的薪酬制度是一种职务工资制度，加上适当的短期激励，没有充分考虑激励的作用，尤其是对高层管理人员的长期激励没有给予重视。图8-1***公司薪酬结构图基本薪金基本薪金45%福利15%奖金20%保险5%津贴15%当然除了以上四个比较普遍的方面以外，***还存在着人力资源整体素质不高，管理人员比例相对较低等弊病。二、增强雇员沟通战略在充分考虑***人力资源管理中上述主要问题的基础上，我们可以制定出比较全面的人力资源战略。分别从雇员沟通，人力资源流动，业绩评价体系以及公司激励体系几个方面提出管理人力资源战略。本部分主要讨论雇员沟通的战略导向。接下去的一个部分讨论人力资源流动管理，最后一部分实际业绩评价体系和公司激励体系。增强雇员沟通战略主要着眼于通过改变过去***的一些传统管理方式来达到增强雇员沟通和提高雇员积极性和工作效率。这主要从三个方面入手：从传统的命令式管理转向目标管理导向、参与管理、情感管理。（一）***的目标管理导向1、目标管理目标可以作为一个系统的精髓贯穿于管理的始终，成功的员工管理几乎都是以目标管理为基础的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理重是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。2、***目标管理的基本程序***推行目标管理的具体做法可分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。（1）目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：①目标预案。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。比如说，如果***要就某一业务进行整合，公司高层可以先提出预案，然后由参与这个过程的员工进行讨论并修正预案。最后经公司批准执行。②分析组织。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，可以选择从***内部人员招聘，也可以从社会上招聘。③分解目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持***和组织目标的实现。④条件与协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。（2）实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉，并不等于***高层领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此***高层领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训。（二）***的参与管理导向所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。1、***推行参与管理的三个要素（1）权力。权利指提供给人们用以决策的能力，包括工作方法制定、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决策，到员工自己做决策。（2）知识和技能。员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。（3）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工外在的报酬另一方面自我价值与自我实现的内在满足。在推行参与管理的过程中，这三个因素必须同时发生作用，才能有效地提高生产力。2、***推行参与管理的形式***实行员工参与管理主要有分享决策权、代表参与两种形式。分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。员工参与管理在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式。国内比较著名的员工参与管理应用就算中国平安保险公司在这方面的变革。具体举措有：总经理接待日，合理化建议等（三）***的情感管理导向人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成份。“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，情感管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。***推行情感管理的方式有：1、承认情感在工作场合的合法性；2、通过企业价值观来联接所有的员工；3、注意运用管理技巧。比如通过听取别人的牢骚和意见，相互提供一些面对困境的建议。***推行情感管理，可以通过这种情感的纽带，将员工的个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而努力，也就是说使员工的努力方向和企业的发展方向达到高度统一，情感管理可以作为目标管理的具体手段运用。人力资源流动管理本政策领域主要处理公司中各个层次上人员的流入，流出以及内部流动。对于一般的人员流入主要是根据业务的需要而定，关键是公司内部员工升迁和转换岗位，另外还涉及对于跳槽员工的管理。1、公司的升迁制度员工的升迁主要是根据目前岗位的需要，以及员工本身工作质量和性格，具体的升迁过程可用下图表示：图8-2公司内部员工升迁示意图升迁制度中最常见，也是最有效的方式是采用“内部招聘”，内部招聘不仅可以增加员工之间的竞争意识，也可以提高员工工作的积极性，当然内部招聘过程中一切都必须透明操作，而且对于升迁的各种标准也要公开。***推行内部招聘的借鉴“内部跳槽”式的人才流动是要给***公司内部员工创造一种可持续发展的机遇。在公司内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为公司里的另一项工作更加适合自己，但要想改变一下岗位并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对***本身就是一种损失。一个公司，如果真的要用人所长，就要为职员们提供选择的机会。只要他们能干好，尽管让他们去竞争。内聘市场的存在使企业员工在存量不变的情况下自发的进行优化配置。日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。索尼公司的内部跳槽制度为有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位提供机会，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也会得以体现。***公司可以根据公司内部具体情况采用相关措施盘活企业内部员工的活力。特别是***有机会接受股份公司的两库的话，更可以试用这一制度，以有利于激发原***公司员工的工作积极性。***实行跳槽管理的借鉴跳槽是员工进行个人效用最大化的一种方式，尽管不少企业对跳槽的现象不再陌生，但又有多少企业能积极的面对这一现实。员工跳槽对企业的影响我们要正确分析，跳槽员工可以分为以下几种：不能胜任型，心存不满型，怀才不遇型，远大志向型。⒈不能胜任的员工跳槽是迫于工作压力，不同的企业对人才有不同的要求，换一个环境对企业对跳槽者都是有益的。⒉心存不满的员工可能是对企业的某些制度或人际关系存在不满，如果心存不满的员工在企业中占有相当的比例，那么企业应在制度方面进行研究，必要时做出调整。⒊怀才不遇的员工要么终日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另觅高枝。怀才不遇的员工似乎可以归为心存不满类，此处单列为得是强调企业应花大力气在人才的发现与培养上。⒋远大志向型员工本身对企业没什么意见，“围城陷阱”让人总是以为外面的世界更精彩。分析了这四类跳槽人员，可以认为跳槽本身可以作为个人不断试错进行优化的过程，也可以作为企业自身寻找不足的动力。跳槽人员不乏极具才智的精英，他们的离去可以说是企业的损失。很多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是有抱负的人才常常特有的心态，出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训，如果这些人才能再回来，一方面他们会更踏实的工作，另一方面还降低企业的培训成本。这样的人才值得企业珍惜、拥有，值得企业吸引回头。即使这些人才不再回头，企业如能与其保持良好的关系，或许对企业自身的业务也有所裨益。可见，如何正确处理跳槽离职人员是一个应该重视的问题。我们以摩托罗拉公司为例介绍著名跨过企业的跳槽管理。该公司坚持“尊重人”的原则，尊重员工离开公司的选择，同时摩托罗拉公司具有爱惜人才的理念，有才之士即便是离开了，公司也会努力让他们回来。他们的制度规定如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的管理，可见其制度的完善性。正是有了一系列齐全、完善的制度以及对制度的认真执行，使得摩托罗拉的管理制度化、规范化，公司的效率、效益大为提高。对于***而言，重要的不是第一线的操作工人，而是具有长期管理经验的管理人员，对他们的跳槽管理显得尤为重要。构建***的员工评价指标体系人力资源的开发和管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组织、群体和个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发和管理中必不可少的一个重要组成部分，只有在组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能为公司内部升迁和薪酬制度的有效运行提供保障，升迁制度和薪酬制度的激励作用才能得以发挥，有利于调动员工的积极性，从而达到有效的人力资源开发和管理。由于高级管理人员和一般员工各自绩效的表现形式差异很大，所以对于他们绩效的评价指标有差异。确定经营者业绩的评价指标，一般可分为两大类：一是财务指标，如税前利润、税后利润、每股盈利、资产报酬率等。二是市场导向指标，如股票价格、股价年增长率等。一般而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，股价作为预期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力。一个有效的经营者业绩考核体系，应该将两者结合起来，从而兼顾股东的当前利益与长远利益。对一般员工业绩评价的一种被广泛采用的考绩方法是业绩评定表，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩评定表。采用这种方法受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。注意到图8-3中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。图8-3绩效评价业绩评定表法员工姓名___________工作头衔___________技术职称___________部门___________基层主管___________评价时期___________从______到_________评价说明：每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价而影响其他因素的决策。考虑整个评价时期的业绩。避免集中在近期的事件或孤立事件中。以满意的态度记住一般员工应履行的职责。高于一般水平或优秀的评价表明该员工与一般的员工有明显的区别。评价因素较差，不符合要求低于一般，需要改进，有时不符合要求一般，一直符合要求良好，经常超出要求优秀，不断地超出要求工作量：考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？工作质量：在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况可靠性：考虑对员工实现工作承诺的信任程度积极性：考虑是否自信、机智并愿意承担责任适应能力：考虑是否具备需求变化和条件变化的反应能力合作精神：考虑为他人及与他人工作的能力。如果让你加班，是否愿意接受？未来成长与发展的潜力：目前工作中最高或接近最高的业绩。这个工作中最高或按照最高的业绩，但在另一工作中有成长的潜力。评价方法：进行360度的评价（来自上级、下级以及同事）评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽然在对过去业绩和将来潜力同时做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。***业绩报酬体系的构建该激励体系基于如下逻辑：高业绩需要高努力，高努力需要以高收入为激励。这里有一个假设前提，那就是管理者能够判断每个雇员的努力程度究竟是多少，并根据不同的努力程度采取不同的激励方式。业绩报酬体系的存在使工人的期望效用与可观测产量（即可观测业绩）一同提高。报酬的形式包括：上级、同事的赞许，上级对雇员升迁的暗示以及现今与将来收入。尽管有些工作，如销售可以以客观评价标准来衡量，大多数工作的业绩无法用客观标准评估，而且容易观测的业绩常常是团队的业绩。团队的产出是团队所有成员共同努力的结果，而个人的努力程度作为其中一部分是难以准确计量的。尽管客观评价标准存在种种不足，管理者为了减少组织内的冲突，仍然偏向使用客观评价标准，而非主观评价。分析至此，交大欧姆龙***项目组推出以下几点：个人的业绩是可观测的，管理者会制定出量化到个人的客观标准，据此支付相应的报酬。个人的业绩是不可观测的，但其所在的团队的业绩是可以观测的，我们可以将一个团队作为一个单位，制定衡量团队业绩的客观标准，控制团队所获报酬的总量，同时赋予团队内部分配自主权。个人的业绩是不可观测的，且仅与整个组织的业绩相关时（这部分人通常是该组织的高级管理人员），其报酬的支付方式应以整个组织的业绩相关联，对盈利性组织来说，也就是与预期利润相关联。这实际是利润共享计划（如职工持股计划）的理论源泉。可以认为职工持股计划（ESOP）实际是业绩工资的一种支付方式。我们并不主张全民持股，即全面推行职工持股。整个组织的业绩是组织所有成员共同努力的结果，不同的人员在组织价值链的不同阶段发挥各自作用，直接将组织所有成员的业绩与组织的最终产出相联系，会产生“搭便车”现象。假设其他成员不降低努力程度的前提下，那些自身业绩与组织最终产出不直接相关的成员会通过降低自身努力程度来提高自己的边际效用。可以认为，将组织成员的收益与整个组织业绩直接相关联是一种不精确的业绩评价标准，仅适用于组织中的高级管理人员，不仅因为他们要对整个组织的绩效负责，而且因为他们的努力程度最难准确计量。根据***目前情况，我们可以就一般员工和公司高级管理层建立一个新酬体系，一般员工主要以工资为主，而公司的高级管理层采用“基薪收入＋年度奖金＋风险收入”做法。其中，基薪收入是年度经营的基本报酬，年度奖金是根据本年度经营业绩作出的奖励机制，是一种短期激励方式；风险收入是根据每年年度经营效益的具体表现发放的。其主要表现形式是股份期权，或是虚拟股份期权，也可以考虑一定比例的风险收入用现金支付。下面主要分三个部分分析新酬体系，第一部分主要涉及的是一般员工工资和公司高层管理者基薪的确定；第二部分主要确定年度奖金；第三部分主要分析股份期权，虚拟股份期权的实施办法（一）***公司工资制度的重建战略导向：公司将薪酬作为实现发展战略，拓展人力资本瓶颈的重要手段。公平原则：公司依据每位员工对公司贡献的大小，公平、公正的确定他们的薪酬；力求使得每位员工具有可比性；在条件允许的情况下，使得期薪酬超出相关企业。透明原则：公司努力使得每位员工清晰、前瞻性的了解工作与薪酬之间的因果关系。分享原则：让员工分享公司部分的利润。补偿原则：依据不同地点的生活水平、经营成本等方面的差异，对员工的薪酬水平进行适度调整。1、基本薪酬计算方法公司运用薪点制作为计酬方法：第一步，依据每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定薪点数。（附图8-4）比如，比如某员工担任分公司经理职务，可以得到800薪点本科学历，可得薪点50，他是中级职称，可以得到薪点50点，工作五年，可得薪点50点，他已经担任分公司经理4年，可得薪点40点。该员工的总薪点是：总薪点=800+50+50+50+40=990第二步，依据公司业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得的货币薪酬。比如，根据公司某一年度财务状况，基本薪酬率可以确定为4元，即每一个薪点为4元。第三步，求出每位员工每月的货币薪酬。在我们的例子中，该员工的基本月薪是：月薪=薪酬率*薪点=4*990=3960元附图表图8-4职务薪点薪点序号职务起点薪点01总裁160002副总裁135003资深总监、总工100004总监、总工、资深副总工90005部长、子公司总经理、副总工75006副部长、子公司副总经理、分公司经理、不担任领导职务且具有高级职称的科技专家55007部长或者总经理助理50008主管、子公司财务部、市场部、活动部经理、综合管理办公室主任、车间主任、厂部各口负责人300－40009总公司管理类职员、执行经理32010总公司非管理类见习职员24011一线班组长，技术员工、活动组、专卖店的负责人170－20012一线一般员工80－160图8-5职称薪点津贴薪点序号职称起点薪点津贴备注01高级40享有学历或者学位津贴的减半02中级24享有学历或者学位津贴的减半03初级10享有学历或者学位津贴的减半图8-6学历或者学位薪点津贴薪点序号学历或者学位起点薪点津贴备注01博士后5002博士40两个硕士视为博士，有职称津贴减半03硕士30两个本科视为硕士，有职称津贴减半04本科或学士20两专科视为本科，有职称津贴减半05专科15有职称津贴减半06中专或高中10有职称津贴减半07初中以及其下5图8-7其他因素薪点薪点序号因素01公司工作年限每年可以增加2薪点02岗位工作年限主管10薪点，副部长、副总经理、分公司经理15薪点、部长总经理20薪点，总监、总工23薪点，副总裁30薪点，总裁40薪点岗位津贴只担任领导职务公司员工，岗位津贴6年封顶03管理幅度04管理半径总裁、营销副总裁、财务、人力资源、营销、生产、办公室等部长或主任给与相当于职位薪点1／10津贴05地区生活差异津贴上海北京88，重庆类似地区5006一线员工津贴按照工作职责，劳动强度定2、公司高级管理层和一般员工的年度奖励——短期激励形式（1）一般员工的奖金根据其薪点数乘以一个系数，系数主要根据不同的岗位，或是在目标管理中不同的角色来确定；（2）公司高层管理者可以根据当年的各种指标的完成情况来确定系数的大小，各种指标的选定必须具有一定的针对性，也要考虑各种环境情况。3、高级管理人员的持股制度和虚拟股份期权制度——长期激励形式在信息不对称的情况下，年度奖金、年薪制等短期物质激励机制往往蕴涵着企业经营者的道德风险。为了获得更多的短期收益，企业经营者可以减少对关系企业长期发展的项目的投资，多上见效快的项目。对此，企业的所有者由于缺乏相关信息无法阻止经营者的短期行为。人力资本主导下企业经营者激励体系的建立，将企业经营者的短期收益与长期收益紧密地结合起来，不仅将企业经营者的激励性报酬推迟，而且还要使其与到期支付时的企业价值挂钩，这样就保证了经营者的决策符合企业的长期发展目标。高管持股制度高管持股制度是一种比较彻底解决企业中代理问题的方法，它与一般的激励体系有所差异，通过高管持股来解决高层管理者的动机问题。对高层管理者实施持股计划可以彻彻底底地解决代理问题，高层管理者的利益和公司的利益一致了。具体来说，可以把一部分公司股份根据每股净资产的价值出售给公司高层管理者，高层管理者可以通过公司资产抵押获得银行贷款来支付购买股份所需资金。相对激励而言，高层管理者持股对于代理问题的解决是最彻底的。虚拟股份期权计划现阶段计划的授予对象主要为公司的高级管理人员与技术骨干。该计划的总体构思是抽取公司一部分股份转换为公司的“虚拟股份”并由授予对象持有，持有人在规定的期限后按照公司的股份价值以现金分期兑现。只是借鉴股份期权的操作及计算方式，将奖金延期支付，并非真正的股份期权。国家在股票期权问题上还没有明确的政策，虚拟股份期权只能采用内部结算的办法进行操作。大致的操作程序是：1.设立一个专门的奖励基金作为进行虚拟股份奖励的基础；2.确定每年提取的用于虚拟股份期权的奖励基金的总额；3.确定公司虚拟股份的初始价格；4.确定公司每年发放虚拟股份的额度；5.对授予对象进行综合考核确定其评价系数及虚拟股份的分配比例系数;6.确定单位系数的分配数量及受益人所获虚拟股份奖励的数量（重点向主要管理人员和技术骨干倾斜，占总数20%的高级管理人员和技术骨干可获得总额度的80%，其余人员则获得剩余的20%）；7.公司与每一位参与者签订合约，合约中约定虚拟股份期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利与义务；8.虚拟股份的兑现。受益人在被授予并持有虚拟股份达到规定期限后逐步将其持有的虚拟股份转换成现金，转换价格以公司股份价值为基础。公司每股价值以企业每股净资产计算。当然，授予股份期权时，公司必须通过一定的考核程序，确定每一位受益人的具体数额。六、近期管理措施建议（一）完善员工招聘制度分两种情况：（1）一般人员或应届毕业生招聘；招聘的过程一般如下：各部门提出人员招聘计划，报人力资源部门汇总→人力资源部门协调后，报总经理批准→对外发布招聘信息、参加招聘会等→对应聘资料进行初步审阅并分析→确立初试人员名单→通知面试时间→第一轮面试→删选、确定第二轮面试名单→笔试及第二轮面试→确定录取名单，报总经理批准→通知录取。面试分两轮，由人力资源部人员进行第一论面试，着重测试应聘人员的基本素质、知识结构、道德水准、健康状况等。由各部门进行第二轮面试（可同时进行笔试），主要是专业知识的考核。其中考虑到***员工中多为劳务工的现状，可通过月浦劳务所招聘，而不必经过上述较详尽的招聘程序。（2）中层干部以上人员招聘：本公司员工推荐或通过猎头公司招聘。（二）完善员工培训制度员工的培训对***而言更为重要，作为提高管理质量，争取更高客户满意度的重要一环，必须对员工进行培训。培训主要着重于业务知识的培训与公司文化、规章制度的培训。可由总经理办公室具体负责指定培训计划，人力资源部门负责具体实施。（三）完善员工管理制度除了员工的日常管理之外，应注意完善两项制度：员工档案卡制度：详细记录员工的相关信息、优缺点等，有利于有针对性地进行培训。岗位卡制度：详细描述岗位职责与任职要求，以有利于招聘。第19章施工质量控制与质量保证措施19.1质量管理体系19.1.1方针和目标19.1.1.1公司的质量方针公司的质量方针是：科学管理，精心施工，持续提高，顾客满意。19.1.1.2公司的质量目标公司的质量目标是：创建优良工程，确保顾客满意。19.1.1.3本工程的质量目标本工程的质量目标是：以顾客为关注的焦点，确保优良工程。土建单元工程优良率85%以上，金属结构制作及安装单元工程优良率90%以上，杜绝重大质量责任事故。19.1.1.4质量目标的分解与管理在本工程施工中，将工程质量目标进行分解，制定各分部、单元工程的可测量的产品质量目标，项目部各部门和施工队建立可测量的质量管理目标。通过对质量目标的检查、考核和改进，提高质量管理水平，提高本工程的施工质量。19.1.2质量承诺公司郑重承诺：在施工中，认真执行ISO9001：2000标准，精心施工，科学施工，确保人员、资金、设备的到位和投入，确保优良工程。19.1.3创优良工程措施19.1.3.1建立本工程的质量管理体系，按照ISO9001：2000标准要求，对本工程实施标准化的质量管理。19.1.3.2对进场的全体职工进行质量方针、质量意识、质量目标和质量管理的教育，从每一个人、每一个环节把好质量关。对进场的施工机械设备，测量、检验和试验装置，进行入场检查并建立台帐，制定维护保养计划，严格按计划实施，确保设备处于良好状态。对测量、检验和试验装置制定周期校验计划，定期校验，保证满足施工要求。19.1.3.4对进场的产品和材料进行严格的检验和试验，确保不合格材料不得进场。19.1.3.5根据本工程的特点、结合公司已经施工的类似工程的经验，对施工的关键过程和特殊过程建立必要的作业指导书，以指导本工程的施工。主要的作业指导书见本章19.1.2节（不限于）。19.1.3.6加强质量管理，建立管理机构，把质量职责分解到各职能部门和施工班组，并定期检查，实施重奖重罚。19.1.3.7严格按照设计要求施工，严格执行《强制性条文》，并进行技术创新，严格控制管理，确保不发生重大建设事故。19.1.3.8编制工程项目《质量计划》，建立施工质量的主要控制点，加强质量控制。详见本章19.4节。制定高于现行标准的验收准则，确保工程优于国内同类工程的先进水平。19.1.3.9积极应用新技术、新工艺、新设备和新材料，提高工程的科技含量。19.1.3.10配备从事过类似工程5年以上的质量检查人员，开展QC小组活动，实施“三检制”，确保施工质量（详见本节19.6节）。19.1.3.11加强和建设单位、设计单位、工程师单位的联系和沟通，及时解决和商讨可能出现的问题，确保质量的持续改进。19.1.4公司质量管理机构公司设有质检部，负责公司的产品质量、质量体系的运行工作。质检部共有10人，其中高级工程师4人，工程师5人，助理工程师1人。工作分工为：部长一人，副部长1人，部长助理1人，质量管理7人。全公司共有经过培训并聘用的内部质量审核员15人。公司质检部对本工程的质量负有直接管理责任，为确保工程施工质量，直接在现场进行常规质量检查，以确保工程质量处于受控状态。公司质检部负责本工程质量管量体系的建立，并视质量体系运行情况，对本工程进行质量管理体系进行检查。同时按公司内部质量审核计划，对本工程进行内部质量体系审核。19.1.5质量管理体系的建立19.1.5.1公司质量体系认证公司已于1999年通过质量管理体系认证，证书号：1099B0116。并于2000年8月、2001年8月通过了浙江质量体系审核中心的二次监督审核。2002年8月将进行ISO9001：2000换证、换版审核。19.1.5.2质量代表由公司任命工程项目总工程师为工程质量代表，负责质量管理体系的建立、运行和管理。19.1.5.3质量管理工程师工程设立2名专职质量管理工程师，建制在质检部，由质量代表直接领导，负责日常的质量管理体系的管理工作。19.1.5.4建立本工程质量管理体系的依据(1)ISO9001：2000版标准；(2)SD12/QSM-B工程局《质量手册》；(3)SD12/QSP-01～SD12/QSP-22工程局《程序文件》；(4)本投标书中所列的规程、规范；(5)与此投标书相关的国家法律、法规；(6)建设单位的相关指示和要求。19.1.5.5质量管理体系各职能的控制见表19—1。19.1.6质量管理体系的实施19.1.6.1教育和培训在进场三个月内，对全体管理干部和职工进行ISO9001：2000版标准的学习和培训，针对本工程的特点建立和实施质量管量体系。19.1.6.2检查和管理由质量代表负责、质量管理工程师组织，进行日常的质量保证体系的检查、运行和管理工作。19.1.6.3质量自我检查每月一次，由质量代表组织，质量管理工程师（专职）和本工程内审员（兼职）参加内部质量自我检查。19.1.6.4内部质量审核公司质检部每半年安排对本工程的进行质量管理体系内部审核，以提高本工程的质量体系运行能力和运行水平。19.1.6.5质量管理体系监督审核由浙江质量体系审核中心安排对本工程进行监督审核，以验证本工程执行质量体系的适宜性、有效性和充分性。19.1.6.6改进和提高通过自我检查、内部质量审核和监督审核，不断发现问题。针对发现的问题，进行原因分析，举一反三，制定纠正和预防措施，并限期验证，进行改进。促进质量管理体系的逐步完善、持续改进和不断提高。19.2质量保证措施19.2.1质量管理领导小组建立本工程质量管理领导小组，由公司经理任组长，总工程师和生产副经理任副组长，成员由质检、技术、物资、计划、施工等职能部门负责人和质量管理工程师组成。其职责是：（1）以确保优良工程为质量管理工作的主线。整个质量管理工作围绕如何确保优良工程开展工作；（2）策划本工程的质量管理，针对本工程的施工阶段的重要性，讨论、决策本工程的重大质量关键问题；（3）制定本工程的质量管理办法，以及检查、奖罚措施；（4）研究、解决本工程中可能遇到的新技术、新工艺的使用，控制形体和外观质量；（5）研究、决策工程施工中可能出现的问题。19.2.2工程主要领导人员的质量职责(1)公司经理a)为本工程质量第一负责人。全面负责本工程的质量管理工作，对本工程的施工质量负终身责任，为确保优良工程负直接责任；b)建立质量管理机构，组织制订各类人员的《质量责任制》，制定奖罚措施，完善质量管理机制；c)组织施工中所需资源的配置和管理，正确处理进度、质量、安全和效益之间的关系，使工程质量始终处于受控状态；d)定期召开质量领导小组和质量工作会议，针对施工中存在或可能出现的问题，及时采取纠正和预防措施，确保工程质量受控；e)贯彻执行公司的质量方针和质量目标，确保本工程质量目标的实现。(2)公司副经理a)协助经理负责质量管理工作，建立和完善质量管理机制；对施工过程质量控制，负主要领导责任；c)参与质量方针和质量目标的管理，对分管范围内施工的本工程的质量目标负全责。(3)总工程师a)负责本工程的技术和计量工作，对工程的技术管理和技术保障负直接责任；b)实施本工程经批准的《质量计划》，主管本工程的技术、质量、计量部门的管理工作；c)组织编制并审查本工程的施工方案、作业指导书，并进行实施。对施工过程中出现或需要的新技术、新工艺、新材料和新设备，定期召开技术研讨会，攻克技术难关；d)技术文件的控制管理，组织内部质量检查和验收工作，以及竣工资料的整理、汇编和移交工作。19.2.3相关管理部门的主要质量职责各相关部门负责人即为本部门质量管理第一负责人，以确保优良工程为主导思想。根据公司制订的本工程《质量责任制》，与本部门相关的质量职责进行分解，使本部门人员，对本部门涉及到的质量管理工作负全责。同时建立人员替代制度。各管理部门的主要质量职责如下：(1)质量检验部门这是把握施工质量的关键部门。按照公司的相关程序严格执行，按规定进行检验、测量和试验，确保不合格的工序在纠正前不能进行下一工序的施工。参与进场材料的检验和试验。对经手的检验、测量、试验报告结果和数据负直接责任。赋予本部门一票否决权。在质量代表的直接领导下，负责工程项目的质量管理体系的建立、运行、检查、验证和改进工作。负责质量管理体系工作的对外联系，对内部质量审核和外部监督审核中发现的问题进行纠正和预防。对本工程质量管理体系运行的有效性和适宜性负责。(2)质检中心试验室工程项目试验室隶属于质检部门领导，对进场原材料按规定进行检验和试验，对建筑材料如土石等进行常规试验和顾客规定的、必要的检验和试验，负责混凝土级配和混凝土成品包括混凝土预制件的质量跟踪控制，金属结构件的成品、半成品的检验和试验。并对其经手的上述各项资料的数据和可靠性负直接责任。现场材料检验和试验见本章第16.5节。(3)工程技术部对本部门设计和编制的图纸、技术措施（作业指导书）等技术文件的符合性（符合规范要求、符合实际施工条件）及其质量负直接责任。进行图纸阅读和检查、作业指导书编制和进行技术交底，包括技术、质量、安全等措施与要求的交底。负责管理资料室、测量队和仪埋组，并对其所提供资料的可靠性负责。(4)测量部门测量队隶属于技术部门领导。负责按设计图纸建立工地测量控制网。所有测量仪器均满足所需的精度要求，并在检测有效期内使用。建立测量设备档案和测量资料档案。对其所负责进行测量的各项资料和数据的可靠性负直接责任。(5)设备物资部原材料是确保质量的第一关，对进场原材料确保符合质量要求和满足施工进度的需要，并负直接责任。按规范要求和相关规定对进场原材料进行检验和试验，并按规定的程序进行搬运、标识、贮存和保管。同时做好进场原材料的质保书、产品说明书等相关资料的收集、整理和保管工作。本部门负责工程的仓库管理工作，并对仓库管理工作质量负责。负责对本工程施工和生产过程的设备配置、验收、运行操作、维护保养、统计、事故处理等管理工作。(6)资料管理部门本部门隶属于技术部门领导。负责本工地技术资料和技术档案的收集与管理。其主要职责见本章19.3.6资料管理及竣工资料。(7)总调度室本部门是质量控制的重要部门。对施工过程中的施工质量负直接责任。在施工的过程控制中，严格按照相关的《作业指导书》进行控制。进行现场技术交底。并对施工过程中的质量进程检查，若发现偏离状态，立即按《作业指导书》的要求进行纠正。(8)安全、文明办公室严格控制其施工质量，对实现工程产品施工所需的工作环境加以管理，保持良好的作业环境，并对工作环境中与产品符合性有关的因素加以管理，以实行安全、文明施工。(9)施工作业队各施工作业队队长为质量第一负责人，对其相应的工作内容的施工过程，负全部质量责任。施工队设立一名兼职质量检查员，负责本队的施工质量检查。施工队按照相应规范和作业指导书的要求，对施工过程进行控制。并对其施工的质量负直接责任。施工作业队将其工作目标和工作内容划分到作业班组，并对班组进行有效的控制。(10)施工班组班组长为本班组质量管理第一负责人，对所施工的工程质量负全责。班组设立一名兼职的质量检查员，负责本班组施工工程的质量检查工作。(11)操作者施工操作者应掌握和清楚的知道自己的工作内容，并对自己施工的工作质量负责，接受质量奖罚。19.2.4表19—2质量管理框架图19.3施工质量控制19.3.1质量检验计划及程序根据本工程的单位、分部、单元工程的划分，制订详细的《质量检验计划》。按此计划对工程各施工工序进行检验和验收。在《质量检验计划》中，设有检验点、见证点和停止点。质量记录表格使用工程局《记录表式一览表》中的表格。三检表、验收单、混凝土级配单、混凝土浇筑通知单等，按行业、顾客、政府部门提供的记录表式，必要时可以自行设置并经批准后使用。质量记录按相应的要求进行填报。检验程序是：检验点由操作者和班组进行检查和填写，上报质检部。见证点和停止点由质检部根据班组和施工质检员的记录，由质检部验收，并由工程监理进行签证。隐蔽地质工程验收，由地质工程师签证。阶段性验收由相应的验收小组（委员会）进行。工程项目的质量检验，均执行公司产品的监视和测量控制程序。19.3.2作业指导书根据本工程的施工图、相关标准和规程、规范的施工技术要求和特点，结合工程局类似项目的施工经验，由技术部门组织，根据工程繁简程度、工程量情况、操作者的熟练程度等要求，制订本工程所需要的若干份作业指导书，主要内容包括：工程概况，编制依据，职责，施工进度计划，施工准备及施工方案，施工资源，质量、安全、文明施工保证措施，引用文件或标准，施工记录及竣工资料，记录。在本工程中，针对下列各项工程，制定具体化的作业指导书，每项工程的作业指导书份数，视现场施工情况和需要决定。主要的作业指导书有：(1)施工测量作业指导书；(2)排水施工作业指导书；(3)上、下游围堰施工作业指导书；(4)截流施工作业指导书；大坝基础及岸坡开挖作业指导书；锚杆、锚束施工作业指导书；(7)趾板开挖施工作业指导书；(8)趾板混凝土浇筑施工作业指导书；(9)基础灌浆（固结/帷幕/回填）施工作业指导书；(10)喷混凝土施工作业指导书；(11)料场开挖施工作业指导书；(12)1#、2#泄洪洞进口边坡保护施工作业指导书；(13)引水隧洞进口、出口开挖施工作业指导书；(14)引水隧洞边坡保护作业指导书；(15)溢洪道开挖施工作业指导书；(16)溢洪道混凝土施工作业指导书(17)金属结构制作与安装作业指导书；(18)闸门及启闭机安装作业指导书；(19)原型观测设施埋设、安装和观测作业指导书；(20)爆破及碾压试验作业指导书；(20)灌注桩施工作业指导书；(20)大坝土石方填筑施工作业指导书；(22)大坝上游左岸压重体土石方填筑作业指导书；(23)面板混凝土浇筑施工作业指导书；(24)防浪墙及坝顶路面施工作业指导书；面板伸缩缝施工及趾板止水施工作业指导书。砌体工程施工作业指导书；地下连续墙施工作业指导书；接地系统安装作业指导书；其它建筑工程施工作业指导书。19.3.3关键施工过程本工程的关键过程有：基础灌浆（固结/帷幕/回填）、混凝土面板施工和防裂、填筑材料质量及填筑质量、趾板施工、引水隧洞进出口开挖和支护、1#、2#泄洪洞进口开挖和支护、锚杆、锚束施工。对以上关键工程的控制重点是：除建立详细的作业指导书外，设立监控措施：对整个工程施工按计划、实施、验证和改进（PDCA模式），对工程质量特性进行监控。19.3.4特殊施工过程本工程的特殊过程有：上下游围堰防渗施工、基础灌浆、混凝土面板施工、伸缩缝及止水施工、灌注桩施工、冬雨季混凝土施工、Ⅰ、Ⅱ类焊缝的特种焊接作业。对以上特殊过程的控制重点是：制订的作业指导书必须经工程项目总工程师批准；必要时对过程能力进行评价，对设备和施工工艺（包括参数）进行确认，鉴定人员的资格，确认使用的方法和程序，对使用的记录进行确认。施工过程中或施工后进行必要的跟踪监控和检查。19.3.5人员培训对参与关键工程和特殊过程施工的人员，针对本工程的特点，进行上岗前的再培训，使参与施工的人员能够清楚地了解和掌握本工程的施工特点和施工方法，具备相应的能力，掌握提高质量水平的控制要点。19.3.6资料管理及竣工资料建立专职的资料室，隶属于技术部门领导。负责工程图纸、技术资料、来往函件等收集与管理。在总工程师的领导和组织下，编制与建设单位商定的《竣工资料目录清单》，明确各项所需资料的提供人员、提供时间和提供的资料质量。从签订合同开始，即着手进行资料管理工作。资料室有权对不符合档案要求的资料退回重新整理，对逾期未能交资料的部门进行催交。资料室对所经手资料的完整性、准确性和时间要求负直接责任。19.4施工质量主要控制点主要施工过程质量控制要点:(1)围堰控制围堰轴线；清理堰基。上、下游围堰应先进行石碴戗堤施工，再进行混凝土防渗墙施工。土工膜施工时应拉平，并清除其与砂卵料平共处接触面的尖锐卵石，防止其对土工膜的破坏。土工膜施工按设计要求进行搭接和铺设。石碴及石碴戗堤的填筑按设计要求进行碾压，确保土工膜的保护层即砂卵料的铺设厚度，保证围堰质量满足防渗要求。(2)坝基和趾板开挖坝基开挖遵循“自上而下，先坝肩后河槽”的原则进行。岸坡开挖先剥除山皮，再行开挖，预留保护层进行光面爆破。河床开挖至建基面。趾板开挖先行剥离，待趾板线确定后进行基岩开挖。所有开挖均需严格按设计图纸进行，并随时与设计单位沟通，力求准确。在进行光面爆破的建基面，要留足保护层。开挖中若发现有异常地质情况，及时与建设单位联系，采取措施，确保施工正常进行，确保开挖质量。(3)坝体填筑 坝体填筑前做好碾压试验。按照碾压试验取得的参数控制坝体填筑。主要控制参数有：各区用料的粒径、质量、级配、加水量、铺料厚度、碾压遍数和行车速度。垫层和过渡层采用后退法卸料摊铺，上下游堆石区采用进占法摊铺。周边区采用小型机械摊铺和碾压。按《混凝土面板堆石坝施工技术规范》（SL49—94）以及业主要求进行取样试验。确保坝体填筑质量。(4)大坝混凝土施工大坝混凝土工程主要有：趾板混凝土、面板混凝土、防浪墙混凝土等。混凝土施工中，对进场材料进行严格控制，确保原材料质量。严格按混凝土试验级配进行混凝土拌制。严格控制浇筑温度。低温、高温、雨季施工时，采取防寒、降温和防护措施。施工中尽量避开低温和高温天气，遇大雨时停止施工。面板养护连续进行，直至蓄水时为止。(5)钻孔与灌浆本工程的灌浆工作主要有：趾板的固结与坝基和两岸帷幕灌浆，洞室的回填与固结灌浆。各类灌浆均需按分序加密，由低到高，先上游后下游的原则进行施工。对全部帷幕孔的钻孔应进行测斜，一般5—10m测量一次。对岩蕊进行记录和编号。按规定对钻孔进行冲洗，并进行压水试验。控制施工的相关参数，主要有：试验孔布置、孔深、灌浆分段、灌浆压力。按规定进行压水试验检查，以确保灌浆质量。(6)金属结构制作和安装设置安装控制点；对图纸配合公差进行校核；对闸门等制造件进行检验；控制电焊条及焊缝质量；按制订的质量检验计划中的各控制点进行检验。(7)伸缩缝、止水施工控制止水铜片的质量及施工；有可能时尽量使用卷材，一次加工成形，减少焊接；控制橡胶止水材料质量和焊接；沥青麻丝的加工与施工质量；对填缝材料的制作和施工进行控制；混凝土浇筑时进行值班。趾板止水在施工后进行保护。(8)监测仪器埋设和观测按产品说明书对全部进场仪器进行测试、校正和率定，并将结果上报审核。按规范要求和作业指导书的控制方法进行埋设。在施工期的观测按规定进行，并将其原始观测资料进行汇总和分析，定期将观测成果分析报告上报。(9)冬雨季混凝土施工了解并掌握当地长、中、短期天气预报，安排混凝土施工；冬季采取适当的保温措施；雨季采取适当的防护措施，以保证混凝土施工质量；遇有超过要求的温度或雨量时，停止施工并进行保护。19.5材料和设备的采购和检验19.5.1材料和设备的采购、验收和保管19.5.1.1材料和设备的采购物资部门根据工程所需物资对最终产品质量的影响的重要程度，划分成重要物资和常规物资。并组织对物资供方进行评价、选择。评价内容为：经营资质（生产许可证等）、生产资质或供货业绩、质量保证能力及相关业绩等，以保证供方提供的产品能符合规定的要求。按合同进度及施工过程进度计划制定采购计划，按本合同要求报送工程师审批后实施采购。并随月进度报告提交以后3个月的材料采购计划,材料采购在合格供方中采购，签订采购合同，明确物资品名、型号规格、数量、质量要求、到货时间。设备部门应根据施工进度的安排以及技术规范规定的技术要求，提出工程设备的采购清单，按工程师批准的采购清单进行比价和选择，办理订货，满足施工要求和施工进度要求。19.5.1.2材料和设备的验收质检部门对物资供方提供的物资产品进行监视和测量，包括型号、数量、规格、外观质量、产品合格证、质保书、产品说明书等。质检部门应对本合同工程材料的合格性负责，对每一批材料包括水泥、钢筋、钢材、混凝土外别剂、涂料、金属构件、混凝土骨料和其他使用的材料都必需进行抽样检验和试验，只有检验、试验合格的材料才能验收入库，做好验收记录（包括但不限于材料的