如何有效管理知识型员工

/如何有效治理知识型职员知识职员越“管”越乱

治理大师彼得.德鲁克在《21世纪的治理挑战》中预言:“在21世纪，治理需要做出的最重要的贡献，是使知识职员的生产率得到提高。在谈论如何治理“知识职员”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识职员”是究竟如何工作的？事实上，基于工业时代长期以来治理“体力劳动者”的适应性，治理者几乎专门少深入考虑和追问那个问题，至少，他们总是在无意间将用于治理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的治理，原封不动地直接搬来用于治理知识职员。一个知识工作者的制造力，是否会在流水线式的工作方式中出现？一个知识工作者的点子创意，是否会在严格的绩效考核中随之出现？等等，干脆，更通俗的讲：假如企业承诺给予知识分子高额的金钞票奖励，或是极大的精神荣誉鼓舞，那么，一个知识分子的创意或制造，是否就会因这些刺激而应声出现哪？答案：NO。因为金钞票能够买来体力劳动的工作成果，但却无法买来知识工作者的知识性制造成就，我们还从未听讲过，哪一项伟大的科学技术发明，是因为高额奖励的刺激或是在规定的八小时工作时刻内而应声出现。知识职员为何难管？尽管目前对“知识职员”的治理众讲纷纭，但无人真正明白该如何进行话题还得从本刊的定位讲起，既然名为《新智囊》，那么新在何处呢？21世纪的治理挑战是我们主攻的目标，而那个方法一经讲出，在私下与读者与客户的交流中，感到那个题目充满着迷惑，但更多的是挑战。那么，21世纪的治理挑战是什么呢？治理大师彼得.德鲁克在《21世纪的治理挑战》中写道:“在20世纪，治理所做的最重要也是惟一的贡献，确实是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，治理需要做出的最重要的贡献，是使知识职员的生产率得到同样的提高。”大师差不多仙去，留下了问题，可并没有答案。知识职员VS体力劳动者在谈论如何治理“知识职员”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识职员”是究竟如何工作的？事实上，基于工业时代长期以来治理“体力劳动者”的适应性，治理者几乎专门少深入考虑和追问那个问题，至少，他们总是在无意间将用于治理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的治理，原封不动地直接搬来用于治理知识职员。一般来讲，早期的体力劳动者或者讲蓝领工人，他们的差不多工作需求，是出于维持个人差不多生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。然而，知识职员或者讲白领阶层，则恰好与蓝领工人的需求相反。今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作，而是为了获得个人欢乐或价值观而工作，即使是他们为了临时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定。他们“身在曹营心在汉”，只会无精打采地应付性地工作，同时时刻预备着逃离现在的企业或岗位，去查找只属于自己热爱的、具有挑战性的欢乐工作。显然，知识职员和体力劳动者的工作机理，是截然不同，甚至是完全相反的。体力劳动者要紧是依据严格执行程序和经历重复性的工作为企业制造价值，但关于以制造性活动为主的知识职员来讲，遵循程序和执行命令则变成了致命的束缚，因为知识职员是通过制造、创新和创意制造价值。知识职员所拥有的知识，是具有高度移动性的生产资料。这同样适用于高级知识职员，如研究科学家和知识技术人员，例如理疗师、电脑技术员和法律助理。知识职员与资金的提供者一样，都提供“资本”，二者相互依存。这使知识职员处于平等地位——相当于一个合作者或合伙人。在德鲁克看来，知识职员具有如下特征：

1、知识职员自带生产工具，与组织联系松散；

2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；

3、组织无法有效地监督知识职员；

4、组织无法以薪资赢得职员的忠诚；

5、现代组织不是老总与部属的组织，而是一个团队合作的组织。知识职员的治理应该以那个假设为基础：公司需要职员甚于职员需要公司。他们明白他们任何时候都能够离开。因为他们具有流淌性和自信心。这意味着对他们必须以自愿者的身份来治理。首先，这些人想要明白的是公司在努力做什么和向那个方向努力。其次，他们对个人成就和责任感兴趣——这表示他们必须要被安置在合适的职位上。知识职员期望不断的学习和培训。最重要的是，他们想要得到尊敬，不完全是为自己，更多的是为其所在的知识领域。他们比传统的工作人员向前进了几步，传统的工作人员适应期待指令来做工作，尽管后来越来越期望他们“主动参与”。相比之下，知识职员期望在其自己熟知的领域内作出自己的决定。人人差不多上治理者。越战期间有家报纸曾在越南丛林中采访一位美国步兵上尉。记者问：“在这么混乱的情况下，你如何让大伙儿听命于你？”这位年轻的上尉回答讲：“在那个地点只有我一个人负责，然而假如弟兄们进入丛林中遇到敌人，我不可能从大老远处告诉他们该如何办，我的工作确实是要在事先确定他们都明白自己该做什么，等到情况发生时，他们只能靠自己的推断。只是，责任依旧我一人扛，然而决定却操纵在现场人员的手上。”知识职员必须做决策，而不是按照命令行事，他必须为自己的贡献负责，同时靠着自己的专业知识做出更好的决策。CPU电力公司有如此的看法：“为顾客服务并为他们制造价值，意味着公司每一个职员都应看作是负责整项工作的专业人员，而不是局限在自那一小块，不要事事征得老总同意，你应该明白该如何做最好。”在往常，假如在应酬时刻询问不人在做什么，得到的回答往往是：“我在**单位上班”，而现在你听到的答案可能是：“我是软件设计师”、“我给企业做治理咨询”等诸如此类的话，专门显然，知识职员自我认同的对象已不在是雇佣机构，而是自己专精的知识领域。最早对治理者的定义是“负责部属工作的人”，换句话讲，治理者确实是“老总”，代表高位和权力，直到今天，许多人提到治理者和治理时，脑海里呈现的依旧这些定义，后来，治理者的定义变为“负责职员绩效的人”。现在，我们明白这种定义依旧狭隘，治理者正确的定义应该是“负责知识的应用和绩效的人”。那些只在意自己付出多少努力，只注重该有什么权力的人，就算称职、就算职位再高，也只是是部属罢了。然而，专注贡献并为成效负责的人，不管资历多浅，也能够称为“治理高层”，因为他让自己为整体的绩效负责。组织差不多过时？假如讲工业时代正在让位于知识时代，那么，那个时代的商业机构又有些什么新的基础结构和组织原则呢？这些原则又会如何阻碍到现有的企业和竞争领域呢？这关于治理学科及目前的研发工作又意味着什么？类似“雇员”、“雇佣”乃至长期以来被视为“大公司”同义词的“企业”等基础名词是否会出现新的涵义，甚至变得落伍了呢？在IBM举办的第二届全球创新展望论坛上，专家分析讲，统一的“事业”观正在往常所未有的程度推进企业和社会的创新。所谓事业，是指由一套共同的兴趣、目标或价值观所驱动的活动。与会者认为，或许我们专门快就需要对企业界所指称的“企业”一词进行重新定义。同样，由于越来越多的人正在以一种更加松散的方式组织在一起，依照不同的项目机会任意组合或解散，“雇主”和“雇员”等概念也可能会变得越来越过时。在过去，人们之因此要组成大型企业，一部分是为了关心他们抗衡风险，一部分是为了爱护知识产权，一部分是为了达成个人所无法企及的阻碍和规模。只是，在拉丁美洲召开的GIO论坛却提出了如此一个惊人的假设，以后将可能由数十亿家个人“企业”组成——人们将频繁自由地随着自身技能和关注点的转移地从一个项目转向另一个项目。在如此一个以成就为基础的协作环境下，传统企业的角色将转为协调和推动这些个人或个人团体的工作。有关“公司人”的消逝方面差不多有了许多著述。一代人的更替还没有完成，而一个人应该将自己一生奉献给一个组织如此的观念就差不多越来越不入流。因此，在业界仍然有一些职员一生只为一家公司工作。然而在20世纪最后几十年里发生的事件清晰地表明，雇主与职员之间的相互关系正在发生翻天覆地的变化。假如过去我们的方法是“努力工作、保持忠诚，你就会得到专门好的照顾”，那么现在代替它的又是什么呢？治理专家孙景华认为应该用“责任治理”调节组织与个人的关系，在他看来，企业治理的“责任”，事实上是基于两个层面发生，一个是企业与社会的关系，另一个是组织与个人的关系，在两层关系的处理中，常常是“一个命运决定了另一个命运”，社会环境决定了企业责任的命运，组织环境决定了个人责任的命运。企业组织的责任，事实上是起始于个人，假如个人责任丢失，组织责任也就不复存在。就现实治理来讲，个人（尤其是底层人员）常常是即无责任、也无权利，而只有上级分配的任务，因此，责任丢失也就在所难免。造成这种问题的缘故，并不在个人、甚至也不是高层治理者，而是组织性质和结构本身的错误，假如组织被设置成了金字塔状的权利结构，如此的悲剧不可幸免的发生。谁把职员当资产？

“职员是我们最大的资产”，现在专门多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边，然而，大多数企业只是上嘴上讲讲，真正打内心这么认为的少之又少，治理者或企业主自觉不自觉地报有这种心态：职员比较需要我们，而不是我们比较需要职员。但事实的真相是，组织必须像推销产品和服务一样，向职员推销自己，讲不定还要花上更多的心思。慧聪国际资讯集团总裁郭凡生发表看法讲：“现在开始进入信息社会，信息社会的本质是知识经济，从知识经济的角度看，我们谁听讲在美国的硅谷发生了罢工？我们听到更多的是几个技术人员一走，那个公司就垮了。进入知识经济以后，真正的利润核心差不多从资本转向了知识和人才。世界500强的新型企业中，投资人所占到的利益大多是30%左右为难，70%的份额被发明人和知识拥有人占有。因此工业化社会有工业化的道德，如‘谁投资谁承担风险谁享有利益’；在信息社会，在知识型企业里，强调的是按照知识的拥有量和贡献量来重新塑造企业的所有制关系和分配关系。”中国企业联合会副理事长胡新欣认为，今后治理最要紧的挑战在于对知识职员和知识职员生产率的治理。治理科学百年历史，期间学派林立，思潮不断，其中一条主线一直延绵至今，并日益强化，那确实是职员在治理中的位置越来越重要，“人”字在治理学这篇文章中越写越大。中国的情况也是如此。从人事治理，到人力资源治理，到人力资本治理、知识职员治理，标志着我们对人才在企业创新活动中的作用的认识越来越深刻。但他同时也指出，总体而言，我国企业在知识职员的治理方面，特不是在技术创新和治理创新的要紧承担者的治理方式、激励政策方面，还处于探究时期，还缺乏有重量、有广泛阻碍力的成果。治理模式面临的挑战

某报社总编辑最近遇到了让他困惑的难题：往常被视为事业单位的报社一直没有专门好的绩效治理体系。现在主管部门对报社进行了改革，断了报社的奶。报社必须企业化，像企业一样面向市场，像企业一样治理。为了建立一套卓有成效的绩效治理体系，该总编辑颇费了一番脑筋。在对一些企业进行考察学习后，报社制定了一整套绩效考核方案：往常不按时上下班的记者编辑们必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么；每月职员的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对编辑记者们的文章、栏目、版面的每一方面都进行评估外，还对职员们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁差不多上考评内容，甚至职员们不再能想穿什么就穿什么，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。然而，不久后该总编辑发觉，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不仅从来没受过约束的编辑记者们对这些制度颇有微词，部分不情愿受约束的优秀编辑记者甚至干脆辞职走人，而且报纸的质量也没有大的改善。总编辑陷入了极度的困惑之中。事实上，知识职员的治理面临着一系列的挑战——知识职员的制造性从何而来？知识职员的绩效如何评估？知识职员的组织模式如何建立？知识职员的忠诚度如何样打造？知识职员的制造性从何而来？知识职员具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识职员往往比治理者更加专业，他们对自己的工作比治理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；再次，下放决策权满足了知识职员被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。治理者不应独揽大权，阻碍知识职员发挥专长，否则不仅会扼杀知识职员的创意和才能，而且会扼杀知识职员的工作积极性。知识职员的绩效如何评估？知识型职员的工作内容往往是高知识含量高挑战性的，因此其工作完成的时刻一般需要较长时刻，工作成果在短期内难以体现出来。此外，知识型企业更加强调制造性，那么考核会可不能扼杀制造性？考核是否应该更注重团队绩效？知识型企业的量化是否存在相当的的难度？现代治理是一种他人治理，而后现代治理追求的是自我治理的境地。知识职员的组织模式如何建立？所谓自我治理，确实是让“知识职员”按照自己的意愿、方式，自己进行时刻和空间统筹而完成工作任务的治理方式。由于自我治理模式专门