餐饮成本控制-餐饮生产过程控制

餐饮成本控制餐饮生产过程控制本章提纲餐饮生产过程的管理产品原料的发放存货控制食品生产区域的管理对饮料生产区域的控制员工偷窃行为确定实际成本和预期成本全面降低产品成本率本章重点运用管理技术对餐饮生产过程进行有效的成本控制实际成本的计算、实际成本与预期成本的比较会用多种方法降低产品成本率餐饮生产过程的管理完整的餐饮生产过程包括六个步骤：1）保存过去的销售记录2）预测未来的销售水平3）采购并储存所需食品和饮料4）制定每日生产计划表5）向生产区发放原料（管理的重点是酒水）6）管理餐饮生产过程www.3722.cn中国最大的资料库下载制定每日生产计划表理论上，可以通过以下公式来决定每日各种产品所应预备的数量。前天的剩余量＋今天的生产量＝今天的销售预测量＋边际误差量一般来说，应当在销售预测的基础上保持5%~10%的超额生产量。？，请回答！菜单项目销售量预测前天剩余量今天生产量可供应总量实际销售量今天剩余量1上等排骨851575902西兰花16001701703椰奶派41700704567产品生产计划表单位：斯科特夜总会日期：1/1生产部经理：圣。安东尼向生产区发放原料根据生产计划表发放酒水、食品和其他各种原料原料的发放需经管理者同意如果在发放原料时，要求对其进行书面纪录，那么，不管任何人从贮藏室领料，都需签领料单。把剩余原料送回贮藏室，并做好相应纪录烈性酒的储藏室发放实行“以空换满”的替换领料方法。同时给每一瓶发放出去的烈性酒注上标记，并保证它的难以复制性。（？）对于偶尔需要进入贮藏室的调酒师，管理者应事先配备一把钥匙，并把它密封在信封里，贴上封条。这把钥匙只有在管理员不能及时被找到的情况下才可动用。而一旦被使用，管理员应立刻知晓。同时，使用者要有充分的理由来解释使用它的原因。酒名空瓶数量每瓶容量酒水员管理员老乌鸦波本酒6750mlP.0.FS.A.R添万利金酒4750mlP.0.FS.A.R桃汁金酒21000mlP.0.FS.A.R苏格兰威士忌3750mlP.0.FS.A.R积丹尼2750mlP.0.FS.A.R艾博伏特加81000mlP.0.FS.A.R合计25烈酒领料单单位：斯科特夜总会班次：下午班日期：1/15

服务区：鸡尾酒娱乐室葡萄酒的酒窖发放品牌名称酿制年份瓶数顾客账单号领取人1BollaSoave1998160485LT.A2GlenEllenCabernet1991130485LS.J3Barton&Guestier

Medoc19941经理招待用S.A.R4Copperridge

Canernet近期1厨房S.A.R5BollaSoave1998160500LS.J6Copperridge

Canernet近期1酒吧S.A.R7单位：斯科特夜总会日期：1/1酒水的每日成本估算根据酒水领料单，把全天所领的酒水量相加，从而确定每天发放的酒水数量和总营业额。使用的工具－－六栏酒水成本估算表今日酒水成本率＝今日发放额/今日销售额累计酒水成本率＝累计发放额/累计销售额酒水成本估算表单位：爱尔兰酒吧日期：1/1～1/10日期当天发放额累计发放额当天销售额累计销售额当天成本率累计成本率1/1$945.00$945.00$1450.22$1450.2265.2%65.2%1/2785.001730.001688.403138.6246.555.11/3816.502546.502003.455142.0740.849.51/4975.403521.901920.417062.4850.849.91/51595.505117.405546.5012608.9828.840.61/61100.206217.605921.2718530.2518.633.31/718.406236.00495.2019025.453.732.81/8906.507142.501292.2020317.6570.235.21/91145.258287.751381.5121699.1682.938.21/10546.258834.001548.2123247.3735.338.0小计$8834.4$23247.3738.0%＋、－-$1000合计$7834.00$23247.3733.7%注意如果库存水平保持不变，则估算的成本与实际成本相吻合，否则，估算成本与实际成本就不一致！解决办法如下：如果期末存货低于期初存货，则两者的差异就加到发放的总量上；反之，如果期末存货多于期初存货，则从发放总量中扣除两者的差异！原料销售成本率＝累计发放额－存货调整实际销售额存货控制实地盘存－－在每个会计周期末，对实际拥有的库存原料进行总体数量的清点和价值的估算。永续盘存－－对所有库存原料的增加和减少进行连续的纪录，随时反映原料库存数量的一种存货控制方法。ABC存货控制法－－重点控制法。把注意力放在那些少量的但是却极其重要的原料上，而少花精力于那些复杂的、成本低的、周转率低的原料A类：要求最严格的控制和最准确的纪录。其价值往往占库存总价值的70~80%，其数量约占原料种类的20%；B类：只要求常规性的控制和纪录，其价值约占存货总价值的10~15%，其数量约占原料种类的30%；C类：只要求最简单的控制，其价值约占存货总价值的5~10%，其数量占库存原料种类的50%。对特定原料的ABC存货分析原料每月使用量采购价格每月使用价值分类纽约牛排300磅$7.50/磅$2250.00A8盎司鸡胸肉4502.1945A新鲜西红柿1150.95109.25B洋葱圈302.266.0B迷迭香104.545.0B辣根42.8511.4C酸橙汁24.18.2C大蒜粉22.955.9C红辣椒粉1161.0C干香菜441.0CABC库存原料管理指南种类存货管理技巧A1.只有在确定需求时才予以采购2.每周或至少每天进行一次永续盘存。3.对订购点和送货时间有明确的要求。4.每月进行一次实地盘存B1.保持正常的控制系统，根据标准存货水平进行采购。2.如果该原料和A类原料捆绑销售，则严格控制。3.每个季度对其进行调整，即转为A类或C类。4.每月进行一次实地盘存。C1.如果该原料不易变质，则要利用折扣一次性大量采购。2.要经常进行储存。3.每月进行一次实地盘存。分类水平成本率及分类食品成本构成分类食品成本率－－同一时期分类食品成本占食品销售总额的比重。（改错P201）分类食品成本构成－－某种食品销售成本占所消耗的总成本的比重。分类食品成本率的计算种类食品销售成本食品成本率占食品总成本比重肉类$3140016.53%48.31%海产品112005.8917.23奶制品56002.958.62农产品130506.8720.08其他37501.975.77合计6500034.21100.00斯科特夜总会销售额：$190000食品生产过程控制的主要方面浪费烹饪过火分量过多剩余原料的不合理利用不合理的加工和采购决策对饮料生产区域的控制随意斟酒使用量酒器斟酒使用量杯饮料枪酒吧整体控制系统（P211）员工偷窃行为的种种表现填写了点酒单，但没有纪录到POS系统中携带并销售自带酒水分量过多或不足找错零钱稀释酒水饮料偷窃以次充好减少厨房偷窃的措施确保储藏室始终保持在锁定或安全状态只有经上级或管理者同意，才能发放食品原料控制好剩余原料的使用在厨房准备加工前必须出示顾客的点菜单，否则不能加工食品维持一个灵活的存货控制系统确保验收员在验收食品时签字在没有收到经有效签字的发票时，不要为食品原料支付费用如果没有收据，或者食品原料质量太差，不要为原料支付费用实行系统化的实地盘存，区分出A、B、C类原料不经管理者同意，员工们不能从经营场所带走任何食品确定实际成本和预期成本率确定实际成本确定预期成本率控制产品成本率确定实际产品成本一般可根据标准化菜谱计算出产品的实际成本。标准化菜谱记录了菜谱中各种原料的成本。例如：菜单项目：炖牛肉；菜谱编号：146；菜谱产出：40份；每份重量：8盎司；每份成本：1.07美元原料数量单位成本总成本冷冻玉米3磅$60/磅$1.8土豆3磅1.4磅4.2。。。。。。。。。。。。原料用量换算表用量重量等量60滴1茶匙3茶匙1汤匙2汤匙1液体盎司4汤匙0.25杯16汤匙1杯2杯1品脱2品脱1夸脱4品脱1加仑16盎司1磅1盎司28.35克◆计算实际净料成本净料成本（每磅）＝交货状态的每磅价格原料净料率原料净料率＝原料净重毛料重量原料净料率＝1－原料损耗率确定预期产品成本率预期产品成本率＝菜谱总成本销售总额经营效率＝实际产品成本预期产品成本降低产品成本率的策略在保持价格不变的情况下减少分量变化菜谱组合调整产品质量搭配出最佳的销售组合确保所进原料都能售出在分量保持不变的情况下提高销售价格本章思考题实地盘存永续盘存标准菜谱P239第五题第六章餐饮价格管理菜单形式影响菜单定价的因素制定菜单价格定价中的特殊情形菜单的形式标准菜单：印制好的由服务员向客人提供介绍的一种菜单。固定不变。每日菜单：明天更换的菜单。循环菜单：按照某一周期循环使用的菜单。在每个周期里，每天的菜品都不相同。（P247）影响菜单定价的因素地方竞争服务水平客人类型产品质量菜品分量就餐环境进餐时间地理位置销售组合某一特定食品的价格＝某一特定食品的成本某一特定食品的成本率制定菜单价格菜单价格＝价格系数×产品成本价格系数＝期望的产品成本率的倒数产品边际贡献产品边际贡献是指菜品销售价格扣除其成本后所得到的利润（毛利）有时也用边际贡献来制定价格销售价格＝产品成本＋期望的边际贡献定价中的特殊情形赠券薄利多销定价法捆绑销售自助餐厅：以对选择自助消费方式的客人的平均消费总量成本的充分掌握为基础进行定价。每客产品成本＝总产品成本/客人数量定价中的特殊情形瓶装酒定价：同时考虑产品成本率和边际贡献瓶装酒产品成本销售价格边际贡献产品成本率1$4.00$19$15.0021.10%26221627.3315331845.5420391951.3第七章人工成本控制饭店业的人工费用劳动生产力的确定保持有效的员工队伍工资成本管理减少与人工相关的成本饭店业的人工费用人工费用是指企业支付给所有雇员的工资和与人工有关的成本的总和。换句话说，人工费用是指一切保持与你现有餐饮服务员工队伍有关的所有成本。工资－是指员工通过交换其劳动而得到的劳动报酬。工资是人工费用的一部分。工资是饭店人工费用中最好控制的部分，因为控制合理的员工数就能控制工资支出。为了确定所需的员工数，必须了解一个员工的生产力，即在一个固定时间（如一天）内一个员工所能做的工作。第七章人工成本控制饭店业的人工费用劳动生产力的确定保持有效的员工队伍工资成本管理减少与人工相关的成本劳动生产力的确定方法优点缺点人工成本率＝人工成本/总销售额容易计算；广泛使用不能区分高低；随工资改变；随产品售价改变每工时销售额＝总销售额/总工时很容易计算；不随工资改变忽略工资率；随产品售价改变每位顾客人工费用＝人工成本/顾客数很容易计算；不随产品售价改变；能被无收入单位使用忽略每位顾客的平均消费；随工资改变单位人工费用服务的顾客数＝顾客数/人工成本很容易计算；不随产品售价改变；能被无收入单位使用忽略每位顾客的平均消费；随工资改变每工时服务的顾客数＝顾客数/总工时能被无收入单位使用；不随随产品售价和工资改变；强调服务而不是强调成本计算费时；忽略工作率；忽略每位顾客的平均消费第七章人工成本控制饭店业的人工费用劳动生产力的确定保持有效的员工队伍工资成本管理减少与人工相关的成本保持有效的员工队伍影响员工生产力的10个关键因素：1.员工的选择；2.员工培训；3.督导；4.排班；5.休息；6.士气7.菜单；8.使用半成品还是从毛料加工开始9.设备；10.服务档次第七章人工成本控制饭店业的人工费用劳动生产力的确定保持有效的员工队伍工资成本管理减少与人工相关的成本工资成本管理工资成本管理是一个四步过程：第一步确定生产力标准第二步预测销量第三步依据生产力标准和预测销量排班第四步分析结果第一步确定生产力标准生产力标准就是管理上认为合适的某一餐饮单位的生产率。如人工成本率、单位人工费用服务的顾客数等。管理人员必须回答一名员工做一项工作要多长时间，或完成一项工作需要多少人。生产力标准表明每单位投入对应的产出。生产力标准一般依据以下信息确定本单位历史数据公司平均值行业平均值管理经验上面几个或全面的总和第二步预测销量预测的销售量可以是销售额，也可以是顾客数，据此确定所需员工数。如果服务员的生产力标准是一个服务员服务30位客人，那么预计顾客数所需员工数1~30131~60261~90391~1204第三步依据生产力标准和预测销量排班预测销售额×人工成本率标准＝人工成本预算预测顾客数/每工时服务的顾客数标准＝总工时预算例：自助餐厅人工成本预算时间预测总销售额人工成本率标准人工成本预算第一周$655030%$1965第二周6850302055第三周6000301800第四周8100302430总计27500308250例：食品店人工费用预算时间预测顾客数每工时服务的顾客数标准工时预算第一周2000030位/工时666.7第二周1860030620.0第三周1810030603