管理学基础-组织结构与组织设计课件

第9章

组织结构与组织设计9.1组织与组织结构9.2组织设计9.3常见的组织结构类型价值创造环境组织计划组织领导控制环境外部变量与信息（机会、约束…）管理学的基础知识内部环境环境基础职能图1-6管理系统示意图

有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。

一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。每日一则——小寓言大道理老农移石……

从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。

企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办法。每日一则——小寓言大道理老农移石……学习目标：准确把握组织的概念及组织的组成要素；掌握管理幅度的概念、涵义；定义组织结构、组织设计；说明组织结构的相关要素；识别组织设计的影响要素；描述常见的组织类型。9.1组织与组织结构理查德.L.达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重要性。

1)组合所有的资源以达到期望的目标和结果；2)有效地生产商品和服务；3)为创新提供条件；

4)运用以计算机为基础的现代制造技术；

5)适应并影响变化的环境；6)为所有者、顾客和雇员创造价值；7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的逃战章前案例：联想控股

联想控股有限公司（Legend

Holdings

Ltd.，简称“联想控股”）1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2006年，联想控股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上缴税收76.16亿元人民币。

作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。

秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为一间具有国际影响力的投资控股公司。

章前案例：联想控股

章前案例：联想控股

9.1.1组织的构成要素9.1.1.1目标和宗旨9.1.1.1目标和宗旨9.1.1.3组织结构组织设计的基本工作

设计职务类别与数量，确定管理层次；根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分；明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。9.1.2组织结构的概念

所谓组织结构(organizationalstructure)就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构一般反映在组织图上。通过组织图，我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的，组织的构成部门及其关系，各职位、部门如何整合为整体。图9.1就是一张示例性的组织图。图9.1组织结构示例图首席执行官人力资源主管财务副总裁销售副总裁A区销售经理B区销售经理主管会计预算分析员招聘主管薪酬主管9.1.3组织结构的理论基础9.1.3.1工作专门化

工作专门化（workspecialization）其实质就是将工作任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。

9.1.3.2部门化部门化(departmentation)通过工作专门化设立不同职位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以协调开展。几种常用的部门化标准1、职能部门化2、产品或服务部门化3、地区部门化4、流程部门化5、顾客部门化9.1.3.3组织层级与管理幅度管理幅度(spanofcontrol)指组织中上级管理者能够有效地指挥和领导多少个下属.组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示图9.2组织层级与管理幅度的互动关系

111

31664

5

2564096

74096

4

8

64

512

1024

各层次人数

假定管理跨度为4

假定管理跨度为8

（最高）

组织层次

在跨度为4时

在跨度为8时

作业人员

=4096

作业人员

=4096

管理人员（层次1-6）=1365

管理人员（层次1-4）=585

（最低）

9.1.3.4集权与分权集权化(centralization)反映决策权在组织层级系统中较高层次上的集中程度。分权是指决策权在组织层级系统中较低层次上的分散程度.集权或分权只是相对的概念。影响组织集权或分权程度的因素很多，表9-1列出了相关的一些因素:思考与讨论：从组织结构方面区分不同的组织时应考虑哪些因素？表9-1影响集权和分权程度的相关因素9.2组织设计组织设计(organizationaldesign)就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。。组织设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层次和管理幅度、集权与分权等的过程。9.2.1组织设计的任务1、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分2、设计职务类别与数量，确定管理层级3、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态9.2.2组织设计原则

1、专业分工与协作相结合的原则

2、统一指挥原则3、目标统一原则

4、控制管理幅度原则

5、权责匹配原则6、因事设职与因人设职相结合7、柔性经济原则9.2.3.影响组织设计的因素权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等因素，图9.3描绘了影响组织设计的各种因素。1、目标与战略2、组织规模与组织生命周期

3、技术因素4、环境5、组织文化思考与讨论：企业为什么要进行组织设计？结构正规化专业化职权化集权化职业化人员比率组织目标和战略环境规模文化技术图9.3组织设计的情境变量和结构变量9.3常见的组织结构类型九种较为常见的基本类型

1、直线型组织结构2、职能型组织结构3、直线参谋型组织结构4、事业部制和超事业部制

5、矩阵结构

6.委员会制

7.工作团队结构

8.虚拟组织9.集团控股型结构图9.4直线型组织结构厂长