决策分析和决议(DAR)过程在产品开发过程中的应用

决策分析和决议（DAR）过程在产品开发过程中的应用

在热播的真人秀电视节目The

Apprentice①最新一季的第一集中，两个小组面临的挑战是谁能赢得较多人加入Sam

club成为会员的将获胜。其中有这样一个情节：Gold

Rush小组的项目经理提供给组员Summer一份客户联系电话清单，安排Summer负责打电话给一些小企业客户，游说他们成为Sam

Club的会员。Summer照办了。但当Summer打了第一个电话时，便发现自己实在不是做推销的料，根本没法说服客户。所以，挂断第一个电话后，Summer决定不再继续打电话了。结果，Gold

Rush小组因为新增会员数量的微弱差距而失败了。失败的原因不全在Summer，但她自作主张的决策结果却影响了整个小组的表现，当然，她自己也因此而成为这一季The

Apprentice中第一个被淘汰出局的人。

生活中随时随地都充满着决策的过程，上至国家领导人的决策，下至老百姓每天食饭穿衣，上学上班；上至地产大亨Trump决定是否要在纽约兴建一幢全世界最豪华的大酒店，下至Summer擅自决定不再拨打第二个电话，都是一个个决策的过程。

对“决策”的更为通俗的理解是“作决定”。在此，借用美耶茨对决策的定义：决策是决定采取某种行动，这种行动的目的在于使当事人（该行动的受益人）所面临的事件呈现令人满意的状态。决策按照其层次可分为战略决策和战术决策。战略决策是指对全局有长远、重大影响的决策，如企业的长期发展规划、市场的开拓和新产品的开发等。战术决策，是日常工作中经常进行的决策，如项目组在多种技术方案中选择最佳方案；采购部选择最优供应商；公司领导决策某项目是否可以继续进行等。战略决策的结果对企业而言性命攸关，需慎重对待。战术决策则一般通过充分利用企业的知识、经验和工具的支持，通过检查单、模拟和量化的手段来选择最佳方案。决策按照其主体可分为个人决策和群体决策。个人决策，是指在选定最后决策方案时，最高领导做出最终决定。特点是决策迅速、责任明确，并能充分发挥最高领导的主观能动性。群体决策是指由决策小组所做出的决策。群体决策的过程规范，所需时间较多，但它可以集思广益，弥补个人决策的不足。

本文中所讨论的“决策”主要指企业的产品/项目开发中的各种决策，重点介绍CMMI（集成的能力成熟度模型）中的DAR（决策分析和决议）过程域的要求，帮助企业建立有效的决策机制。其实，决策的概念如此普通，决策的应用如此广泛，即便你从未听说过CMMI，更不知道过程域为何物，但只要你曾经从事过产品/项目相关的工作，本文所涉及到的概念你都可以理解。

群体决策的“共振现象”

在管理层会议上，当公司高层领导或者某位资深专家提出一个建议时，你是否不经思考便有礼貌地点头表示同意？在项目组制定计划前进行估计时，如果不是公司规定必须使用Wideband

Delphi（宽带Delphi，一种常用的估计方法）方法进行“背靠背”（即专家私下进行估计，估计的结果不署名）的估计，你是否会更倾向于听从业务领域专家或技术专家的意见，然后给出一个尽量不出乎意料的估计结果？

如果你对这些问题答案都是“是的”的话，你会发现不少人和你的答案一样。团体和个人通常都会回避激烈的冲突和争论。尤其是当领导在场的情况下，不论是谁发表不同意见都可能让领导觉得不舒服。大家也很少挑战专家和权威的意见。这就是所谓的群体决策时的“共振现象”，即随声附和，人云亦云。这时，要保持决策的公正无偏就会变得很困难。

因此，我们需要寻找一种规范的决策过程来进行客观的决策。CMMI的DAR过程域为我们带来了一些办法。

DAR过程的五大步骤

过去在SW-CMM（软件能力成熟度模型）中并没有涉及到如何选择技术解决方案、如何选择供应商的内容，而企业在实际工作中却常常不得不面对这些问题，所以SEI（美国卡内基梅隆大学的软件工程协会）在CMMI中新增了DAR过程域，即决策分析和决议，可以帮助企业建立有效的决策机制。

DAR与其它过程域相比有些特殊，它介绍的是一种通用的方法。企业可以根据实际情况来定义在何种场合使用决策分析和决议的过程，它适用于产品生命周期的各个阶段。不像RD（需求开发）要求企业在产品/项目的前期充分获取需求，与客户就需求达成共识；TS（技术方案）要求基于需求规格制定多种技术方案，进行设计和开发工作，并制定用户手册等。DAR只是强调：按照正式的方法和评估准则来分析和选择方

案。

DAR是一种群体决策的方法，既适用于战略决策，也适用于战术决策。我们来看看它的DAR五大步骤：

建立评估准则——建立用于分析和评估方案优劣的指标。针对不同的决策场合，很多企业已经建立了相应的检查单，这一方面可以大大提高评估的客观性和评估的效率，另一方面可以积累经验和教训。通常我们强烈建议客户建立适用于公司的检查单。类似地，不同类型的决策所使用的评估准则完全不同，如业务决策评价的准则是对市场的了解、产品的业务潜力、财务状况、产品的分销渠道、项目开发计划和项目风险等；而供应商的选择通常是从TQRDC即技术和服务、质量、相应能力、供货和成本五个维度来制定供应商的评估准则。

识别备选方案——不要仅仅理解为技术方案，是指针对具体问题的解决办法、实施计划或其它。项目的相关责任人负责提供备选方案。在客户那里，我们常常听到研发项目经理说“我们的产品只有一个技术方案，其它方案行不通”。其实，这意味着项目经理自己已经以“拍脑袋”代替大家做了决策。更为严重的是，由于项目只制定了一个技术方案，甚至没有考虑过其它后备方案，一旦该方案失败，项目结果可想而知。因此DAR过程暗示着项目应主动思考并制定多种方案。

选择评估方法——可以采用头脑风暴法、原型、模拟等方法。通常，企业最喜常用的评估方法就是头脑风暴法，却忘记了可以使用模拟或原型来帮助决策。一个银行安全系统不可能等到软件开发完成之后再到用户的实际操作场所去试验，因此在技术方案设计完成后就可以用模拟的方法来选择最优方案了。

评估备选方案——根据已经建立的评估准则和选定的评估方法评估备选方案。使用头脑风暴法或模拟的方法，适用检查单，评估专家分别对多个备选方案进行评估，评估的结果是一些定量的分数，便于进行客观决策。

选择方案——参加评估的专家根据评估结果做出决策，并且记录决策的理由。决策的结果可能是从备选方案A、B、C中选择了A方案，也可能是某项目概念阶段工作成果被接受，项目可以“继续”，而非被“终止”。企业常常忘记记录决策的理由，万一事后发现这个决策有问题，也无法追溯导致错误决策的根源了。

DAR过程在企业中的应用

汉捷咨询在多个企业中成功推行了IPD-CMMI体系，将DAR过程分别应用于产品开发流程的不同层次和场合，既包括高端的业务决策评审，也包括项目中实施层面的决策，通过执行规范的决策过程从而保证高效而有效的决策。

二、高端的业务决策评审

管理大师彼得.德鲁克说过：“有效的管理者不用做太多决策，他们只负责重大的决策。有时候，不做任何决策可能正是最佳的决策。因为每个决策都像是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医师绝不轻言动刀。”德鲁克还说：“任何企业如果试图将责任和决策都集中在高层身上，必会招致毁灭。这样的组织就如同恐龙一样，试图用一个微小、集中的神经系统来控制庞大的身躯，但因为无法适应环境的快速变迁，终致灭亡。”

类似地，在产品开发过程中，应明确标识出需要高层领导参与决策的点，不应太多，也不可太少。业界最佳实践IPD（集成产品开发）体系中，明确定义了四个业务决策评审点：产品概念阶段结束前的概念决策、计划阶段结束前的计划决策、验证阶段结束前的可获得性决策和发布前的生命周期决策。

业务决策评审通常以会议的方式进行，由专人协调会前、会中和会后的工作。根据不同业务决策评审的特点，会前相关责任人应提供充分的材料和相关检查单给高层领导和其他评审人员进行预审；会议中责任人对材料进行陈述，最后高层领导做出“继续”、“终止”、“转向”、“选择具体方案”的结论，并记录决策的理由；会后，根据会议结论执行下一步行动。

从以上对决策评审的概述可以看出，整个业务决策评审的过程就是DAR过程的一个实例。

三、项目实施层面的决策

如前文所述，DAR过程没有限定企业必须在何种场合使用决策分析和决议过程。而正因为DAR的这种灵活的要求，我们也发现企业往往根本不执行决策分析和决议过程。向项目了解了情况后发现，项目还是认为“拍脑袋”来得容易。但却忽视了一点，由于没有按照正规的流程进行决策和分析，所以决策结果的正确性往往难以保证。一旦决策的结果失败了，项目只能返工，就好像一个个Trial

and

Error（反复试错）的过程，在不断犯错的过程中前进。

因此，我们通常会和客户一起识别出必须执行DAR的几个重要的场合，它们都是对项目产生重大影响的、存在较大风险的场合，比如备选技术方案的选择、供应商的选择等。以供应商的选择为例，首先应制定明确的优选供方评估表（即评估准则），从TQRDC五个维度制定供应商的评估准则。如果公司已经制定了自己的检查单，则可以直接使用，这样效率更高。根据公司的优选供方列表（即备选方案），采用头脑风暴和实地考察等方式（即评估方法），由评估专家对不同供应商进行打分（即评估方案）。最终选定一家供应商，并记录选择的理由（即选择方案）。这就是一个完整的DAR过程的执行。不难看出，该过程的执行并没有给项目或采购人员增加多余的工作量。而因为过程是透明和客观的，大家更容易接受决策的结果。

①The