战略管理课件-7

第4章战略管理12021精选ppt

什么是战略1931年，百事可乐公司的状况令人绝望。该公司在12年间第二次陷入破产的困境。总裁查里斯.G.古斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时期，两家公司出售的是6盎司瓶装可乐。为降低成本，古斯采购了大量12盎司的再生啤酒瓶。起初，百事可乐公司把12盎司瓶装可乐定价为10美元，即6盎司可乐的两倍，但销量令人堪忧。后来古斯想，何不将12盎司可乐定价与6盎司相同？这一营销策略使百事可乐公司销量大增。到1934年，百事可乐公司已走出破产困境，1936年实现利润210万美元，1938年翻番达到420万美元。22021精选ppt什么是战略1969年，华盛顿西雅图LakesideSchool的两个学生开始学习计算机。他们通过ARS-33设计解决数学难题的计算机程序和游戏程序；1975年，其中一位从哈佛大学二年级退学，他叫BillGates，另一位则失业，他叫PaulAllen。同年，两位同学创立了微软公司；1980年，IBM公司允许微软公司为其个人计算机提供操作系统。微软公司没有PC操作系统，但他们用5万美圆买到了QDOS，并于1981年应用于IBM的PC机上（市场占有率为75%）；1990年，微软推出自己的操作系统WINDOWS3.1；1997年，微软产品占据了83%的操作系统市场；90%以上的字处理软件市场；87%的电子数据表格应用软件市场。1998年，微软公司遭遇垄断指控。32021精选ppt1.战略的定义1. 战略是关系到起草战争计划和形成个性的运动，并在这些运动过程中选定个性。（VonClausewitz）2. 战略是一个完整的计划；一个说明在每一种可能的情况下该做出哪些选择（VonNeumannandMorgenstern）3. 战略是决定一个企业的基本长期目标，并为实现这些目标而从事的一系列活动和资源配置的过程（Chandler）4.战略明确表达基本的组织使命、目的和目标，为达到这些使命、目的和目标而制定的政策和规划，以及为保证战略实施的方法（SteinerandMiner）5. 战略是一连串的行动和决策模式（MintzbergandMchugh）6. 战略是为充分利用核心竞争力以获得竞争优势而设计的完整的相互协作的约束和行动集合（Hitt,IrelandandHoskisson）42021精选ppt（1）战略是一种计划（Plan）预期未来的方向、指南、前进路线和由此及彼的途径

（2）战略是一种计策（Ploy）阻碍竞争对手的策略（3）战略是一种模式（Pattern）即长期行动的一致性。关注已实现的战略（4）战略是一种定位（Position）创造独特的有价值的位置，包括产品的市场位置

（5）战略是一种观念（Perspective）向组织内部看，向战略家头脑中看，即寻找企业的整体形象

ProfessorH.Mintzberg,McGillUniversity

52021精选ppt基本内容（1）企业愿景（2）企业使命（3）企业目标（4）企业政策（5）企业策略（6）资源配置基本特征（1）全局性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）相对稳定性62021精选ppt2.战略管理的定义制定、实施和评价组织战略以实现组织目标的科学和艺术战略管理常用于学术界战略规划常用于企业实践72021精选ppt3.战略管理的历史沿革1950s（经典战略管理理论）设计学派（哈佛大学教授Andrews等）计划学派（美国学者Ansoff等）1960s–1970s战略规划十分流行1980s（产业组织理论）哈佛大学教授迈克尔。波特把传统产业组织理论与企业战略问题结合起来1990s–2000（企业核心竞争力理论）战略管理再次流行，并广泛应用于企业界82021精选ppt战略是什么战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？誰是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应当进入什么市场？什么市场是最有发展前途的市场？1-992021精选ppt第1节战略管理过程战略制定战略实施战略评价102021精选ppt战略制定愿景和使命战略选择方案机遇和威胁优势和劣势长期目标战略选择112021精选ppt战略实施政策激励员工资源配置年度计划122021精选ppt战略评价测量绩效修正行动内外部评审132021精选ppt第2节战略分析外部环境分析内部环境分析142021精选ppt外部环境分析一般环境分析一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素（politicalandlegal）经济因素（economic）社会文化因素（socialandcultural）技术因素（technological）1-15152021精选ppt外部环境分析1-16行业环境分析潜在替代产品的开发企业间竞争潜在替代产品的开发企业间竞争潜在替代产品的开发企业间竞争潜在替代产品的开发企业间竞争潜在替代产品的开发企业间竞争潜在替代产品的开发企业间竞争潜在替代产品的开发企业间竞争潜在替代产品的开发企业间竞争潜在替代产品的开发五种力量分析示意图替代品生产商购买者供应商现有企业间竞争新进入者新进入者的威胁买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁迈克尔.波特的五种力量模型

“决定行业获利能力的五中竞争力量”162021精选pptMichaelPorter思想的起源产业经济学+管理学

产业经济学的关键模型

产业经济学的关键概念

行业力量决定企业的行动（战略），并由此决定企业绩效结构引导（战略）绩效172021精选pptMichaelPorter的主要著作BOOKSand“ARTICLES”featuringkeyconceptintroductions• 1979-“HowCompetitiveForcesShapeStrategy”HarvardBusinessReview(HBR)FiveForces,ValueChain• 1980-CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors• 1981-“TheContributionofIndustrialOrganizationtoStrategicManagement”AcademyofManagementReview• 1985-CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformanceGenericStrategies(CostLeadership,Differentiation,Focus)• 1987-“FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy”

HBR• 1990-TheCompetitiveAdvantageofNations

CANDiamond,Clusters• 1995-“TheCompetitiveAdvantageoftheInnerCity”HBR• 1996-“WhatisStrategy?”HBR

• 1998-OnCompetition(collectionofmostlypriorarticles)182021精选pptMichaelPorter-Quotes“Ofcoursestrategyishard--

it'saboutmakingtoughchoices.”1“Decidingnottoserve[some]

customersorneedsandnotto

offercertainfeaturesorservices…isfundamentaltodevelopingastrategy.”

2

“Competitivestrategyisthesearchforafavorablecompetitivepositioninanindustry,thefundamentalarenainwhichcompetitionoccurs.Competitivestrategyaimstoestablishaprofitableandsustainablepositionagainsttheforcesthatdetermineindustrycompetition.”3192021精选ppt新进入者的威胁进入壁垒规模经济产品差异资本需求转换成本销售渠道成本劣势政府政策可能的报复202021精选ppt供应商的议价能力供应商通过以下手段获得力量：威胁提高价格或降低质量如果生产者无法应对成本提高，则议价能力强的供应商可榨干行业利润供应商可能获得议价能力：少数供应商控制供应市场供应的产品较少有替代产品对于供应商而言不是重要的客户对于购买者而言，供应商的产品是重要的输入供应商的产品具有差异性供应商的产品具有较高的转换成本供应商具有向前一体化的能力212021精选ppt购买者的议价能力

购买者通过以下手段获得力量：

压价要求更高的质量周旋于数家企业购买者集团可通过以下手段获得议价能力购买者相对于销售者的销量较强大购买量相对于销量较大产品同质性购买者的转换成本较小购买者的行业利润较低购买者具有向后一体化的能力产品对于质量不重要购买者具有完备的信息222021精选ppt替代品的威胁具有相同功能的产品会限制企业的销售或定价行为例子：电子安全系统取代门卫电子邮件或传真取代普通邮件系统鸡肉取代牛肉、猪肉、羊肉等化学纤维取代羊毛等评价替代产品的关键相对于本行业产品而言，在性价比上有所改进的产品232021精选ppt激烈的竞争常表现为以下几种途径：通过各种手段获得战略地位价格战广告战提高消费者承诺或改善服务引入新产品（当企业承受压力或发现机会时）价格竞争会使行业环境恶化广告战会提高全行业的需求，但对小企业讲代价沉重现有竞争者的竞争强度

1/3242021精选ppt你死我活的竞争（Cut-throat

competition）,降低全行业的获利能力，常发生在：大量或能力相当的竞争者缓慢增长的行业高固定成本高存货成本缺乏差异性或转换成本高生产能力大幅提高较高的战略利益较高的退出壁垒现有竞争者的竞争强度

2/3252021精选ppt退出壁垒（exitbarriers)经济、战略和感情因素，导致企业在未来获利堪忧时仍留在行业内。包括：特殊资产退出的固定成本(如劳动合同)战略相关性感情障碍政府和社会限制现有竞争者的竞争强度

3/3262021精选ppt进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响风险的高回报进入壁垒退出壁垒高低高低稳定的低回报稳定的高回报风险的低回报272021精选ppt3.竞争者分析

1/4紧跟行业分析之后的是竞争者分析竞争环境分析行业环境分析282021精选ppt未来目标我们的目标和竞争者相比如何？未来的重点在何处？对风险的态度如何？竞争的驱动因素是什么？当前战略我们当前如何竞争？当前的竞争对竞争结构的变化是否有帮助？当前的竞争形式如何？竞争结构在发生怎样的变化？竞争者分析

2/4292021精选ppt假设我们是否认为未来的环境反复无常？竞争者对行业和自己的基本假设是什么？我们是否假设竞争环境是稳定的？竞争者对于行业和自己的基本看法是什么？能力竞争者的优势和劣势是什么？我们的能力与竞争者相比如何？竞争者的能力如何？竞争者分析

3/4302021精选ppt未来目标我们的目标和竞争者相比如何？未来的重点在何处？对风险的态度如何？回应未来我们的竞争者将如何行动？我们在何处具有竞争优势？竞争优势如何改变竞争关系？竞争者分析

4/4当前战略我们当前如何竞争？当前的竞争对竞争结构的变化是否有帮助？应该如何改变？假设我们是否认为未来的环境反复无常？我们的竞争者对行业和自己的基本假设是什么我们是否假设竞争环境是稳定的？能力竞争者的优势和劣势是什么？我们的能力与竞争者相比如何？应该如何改变？312021精选ppt核心能力分析价值链模型SWOT分析二、企业的内部环境分析322021精选ppt有形资源财务资源物质资源人力资源组织资源组织有什么？组织必须处理的是其资产，包括人和品牌价值资源代表组织的输入，如资金、设备、员工技术、品牌、管理者等资源无形资源技术创新声誉332021精选ppt能力组织能做什么？.组织能力代表组织综合各种资源和个体能力实现其所期望的目标的能力能力随时间而逐步发展，它是组织各种资源复杂的相互作用的结果。组织中的有形资源和无形资源通过其开发、转换、交流和在组织成员之间的信息和知识共享，形成了组织的能力。通过对能力的独特组合，可形成组织的核心能力。核心能力具有战略价值，对于形成组织的竞争优势至关重要。342021精选ppt核心能力组织擅长做什么？具有重要的战略价值了解组织的独特能力对提供顾客价值至关重要。Leonard-Barton,Bowen,Clark,Holloway&Wheelwright麦肯锡公司（McKinsey&Co.)建议识别三到四个核心能力用以形成组织战略行动计划。352021精选ppt核心能力必须具有以下特性：价值优异难以模仿难以替代稀有性必须能够为组织把握机遇，为顾客创造价值，或抵御环境中的威胁现有的或潜在的竞争者没有或很少能拥有通常，由于独特的历史条件、原因的模糊性和社会复杂性，其它组织难以开发或获得，没有战略等价物，如独特知识和关系等362021精选pptAnunusualevolutionarypatternofgrowthmaycontributetothedevelopmentofcompetenciesinamannerthatisuniquetothoseparticularcircumstances为何核心能力难以模仿？独特的历史条件Forexample:DisneycreatedMickeyMouseatatimewhenanimatedmotionpictureswerenew社会复杂性Occurswhenthefirm’scapabilitiesaretheresultofcomplexsocialphenomena,suchasinterpersonalrelationships,trust,andfriendshipsamongmanagersorafirm’sreputationwithsuppliersandcustomers原因模糊性Thisoccurswhencompetitorsareunabletodetecthowafirmusesitscompetenciesasafoundationforcompetitiveadvantage372021精选ppt能力特性组合与持续竞争优势价值优异稀有难以模仿难以替代竞争结果业绩否否否否竞争劣势低于平均水平是否否是/否势均力敌平均水平平均/高于平均是否是/否是暂时竞争优势高于平均水平是是是是持续竞争优势382021精选ppt1-39利润利润服务内部后勤生产经营外部后勤市场与销售采购技术与开发人力资源管理基础设施辅助活动（二）波特的价值链模型392021精选ppt价值链模型－基本活动内部后勤（inboundlogistics）是与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业（operations）是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤（outboundlogistics）是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；1-40402021精选ppt价值链模型－基本活动市场营销和销售（marketingandsales）是与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动；服务（service）是与提供服务以增加或保持产品价值有关各种活动。1-41412021精选ppt价值链模型－辅助活动企业基础设施（firminfrastructure）包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；人力资源管理（humanresourcemanagement）包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；1-42422021精选ppt价值链模型－辅助活动技术开发（technologydevelopment）包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购（procurement）包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。1-43432021精选ppt第3节战略的制定442021精选ppt战略层次 主要影响总体战略

Environments:economic,social,&

political;

Companyownership,history,

values,ðics

业务战略

Corporateexpectations;

Markets(customers,competitors);

Companyresources(including

funds)职能战略

Businessexpectations;

Skillsofstaff;

Technologycapabilities战略的层次452021精选pptCorporatestrategy1. 公司的使命是什么？2. 公司的业务领域是什么？a. 进入领域b. 退出领域3. 如何为诸多业务获取资金和分配资源？4. 各业务之间的关系是什么？5. 如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？总体战略的主要问题：CEO的思维Abbreviation:ChiefExecutiveOfficer462021精选pptBusinessunitstrategy1. 业务目标是什么？2. 如何进行业务竞争？a. 市场分析b. 价值构成c. 主要竞争目标、财务目标、和营业目标d. 关键成功度量3. 如何管理业务范围内的职能关系？业务战略：子公司总经理的关注472021精选pptFunctionalstrategy1. 在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？2. 如何将业务战略目标转换成为职能目标？3. 如何管理职能资源？4. 业绩改进的序列是什么？职能战略：企业高级行政主管的任务Abbreviations:ChiefOperatingOfficer

ChiefInformationOfficerChiefKnowledgeOfficerChiefFinancialOfficerChiefMarketingOfficer482021精选ppt战略选择Ⅰ.事业层战略1.成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值。3.目标集聚战略：企业选择产业内一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务。1-49492021精选ppt战略选择Ⅱ.核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略

a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。

b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。

c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。1-50502021精选ppt一体化战略案例

下面先给大家讲一个真实的故事和一个有意无意的评论。

上个世纪上半叶，亨利·福特依靠福特公司自己的力量，在汽车城底特律以外的地方建立了罗格河工厂。这个工厂实现了惊人的一体化。工厂的一端进去的是源源不断的铁矿石，另一端则开出来一辆辆的汽车，停放在一个巨大的停车场上。我们知道，正是福特对一体化和规模经济的着迷，导致他几十年一贯制生产黑色T型车，后来被通用汽车公司超过。

512021精选ppt案例分析英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺并非针对福特，说了这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是：当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永远找不到金子。尽管英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视和没有头脑，德·波诺的评论却并不是没有一点道理。一体化战略就其本质而言，就是一个方向性的选择问题，是向下挖，还是横着挖的问题。522021精选ppt战略选择2.多元化战略

a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品与服务

b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品与服务

c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品与服务3.加强型战略

a.市场渗透：加强营销，提高现有产品和服务的现有市场的份额

b.市场开发：企业将现有产品和服务打入新的区域市场

c.产品开发：企业通过改进或改变产品和服务而提高销售1-53532021精选ppt战略选择Ⅲ.核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源2.虚拟运作：企业通过合同股权、技术支持等方