九略-破解岗位说明书体系构建中的八大难题

破解岗位说明书体系构建中的八大难题目录2岗位说明书是什么？1如何准确地描述岗位说明书？5企业为何需要岗位说明书？2如何设计适合自己企业的岗位说明书模板？3如何获取岗位说明书所需的信息？4如何成功地导入并应用岗位说明书体系？6如何保证岗位说明书体系的时效性？7人力资源经理在岗位说明书体系构建中如何发挥作用？8目录3岗位说明书是什么？1岗位是构成组织的根本元素岗位是承载组织职责和组织能力的根本元素，岗位设置是否充分、合理，直接影响组织活动开展的效率和效果。工作人设立岗位分配职责配备人员履行职责脱离实际需要安排工作奉献价值偏离公司目标人浮于事成为冗员影响其他岗位工作影响整体效率和气氛设立岗位安排人员岗位正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排事事有人做人人有事做岗位是构成组织职能的根本单元,也是构成组织核心能力的根本单元战略目标的实现依靠于做正确的事和能够把事做正确的人；事和人最终在岗位上找到了结合点，所以岗位既是构成组织职能的根本单元，也是构成组织核心能力的根本单元。组织结构职能设计岗位职责岗位设置...战略目标核心人才核心能力任职资格核心技能...岗位说明书就是对岗位的描述，它的核心就是岗位职责和岗位任职资格组织结构职能设计岗位职责岗位设置...战略目标核心人才核心能力任职资格核心技能...由于“岗位说明书“描述的是岗位本身，所以它是面向任务的，而不是面向人的。目录7企业为何需要岗位说明书？2案例一、经验式管理案例一、经验式管理开展党员，是党支部书记的职责么？经验式管理的弊端：经验式的管理往往会造成管理内容的衰减、失真，大大增长了上岗者的适应周期和成长周期，造成管理的经验无法固化，使管理长期处于原地踏步的状态。岗位说明书体系：通过固化职责、固化管理经验，把原本是人与人之间传递的信息变成了人的信息总结成体系固化后再传递给人，使信息得以不断积累，也减少了人为的随意性。改变后上级前任同级岗位说明书任职者目前上级前任任职者案例二、岗位的职责不明晰案例二、岗位的职责是否明晰党委宣传部和办公室，谁负责广告宣传？职责不够明晰的弊端：职责不够明晰时，从局部上可能造成职责的交叉、重叠，从整体上可能造成职责的真空，长此以往会形成有功绩大家抢，有责任没人承担的管理困境。岗位说明书体系：岗位说明书从系统的角度明晰职责，明确责任，合理分配工作职责、任务，保证职责的明确有效、可执行。职责二：原煤煤质检测管理任务1：贯彻、落实采、制样国家标准工作衡量标准时间：及时完成质量：贯彻彻底，落实全面任务2：对原煤进行采样、制样工作衡量标准时间：及时完成数量：每天一次质量：采样、制样准确、严谨、规范，符合采样、制样规程要求任务3：对煤样进行化验分析工作衡量标准时间：及时完成数量：每天一次质量：化验过程准确、严谨、规范，符合化验规程要求；煤质检测手段先进，确保检测率100％职责3：对煤质进行严格把关。摘自?××矿平安生产责任制汇编?摘自?××矿岗位说明书体系?案例三、衡量标准不明确案例三、衡量标准不明确到底是一个月检查三次还是一个季度检查三次？衡量标准不明确的弊端：用管理风格代替了工作方式和评价标准，同一管理岗位，不同任职者对工作方法理解的维度和深度都存在很大差异，使管理的效果受到个人能力和经验的制约，好的经验无法普及推广。岗位说明书体系：用最高标准的衡量标准统一对管理者行为进行有效的指导和引导，即对管理行为提供了有效的引导，也对任职者提出了更高的要求。任务2：监督、检查×××单位安全生产过程中的水、火等灾害预防工作工作衡量标准时间：及时完成数量：至少每月15次质量：监督、检查过程严格、高效；检查结果客观、科学、严谨、规范、符合公司相关文件及要求；检查记录详细；整改意见明确具体、实效性强。任务2：监督、检查×××单位安全生产过程中的水、火等灾害预防工作工作衡量标准时间：及时完成数量：至少每月15次质量：依公司规定及相关标准严格检查修改前修改后案例四、对管理者职责的认识不够案例四、对管理者职责的认识不够选拔、培养下属、企业文化维护好似不是我的职责？高层中层

基层战略研究

人力资源管理目标执行30%50%45%20%55%100%——《HavardBussinessReview》对管理者职责的认识不够的弊端：管理者是一个企业最大的财富，企业的战略、经营目标是依靠管理者的管理活动去落实的，管理者如果花费过多的时间和精力去作具体的执行工作，是对企业资源的巨大浪费。岗位说明书体系：把管理者的职责与责任融入了每一个管理者的职责任务体系，正式对管理者的管理职责提出了要求，催促公司的各级干部快速成长为真正的现代管理者。案例五，任职资格不统一案例五、任职资格不统一我们单位的文化素质水平较低，能否适当降低标准？任职资格不统一的弊端：如果没有一个完整、系统的任职资格管理体系，很难在企业内形成良好的职业开展通道，而且缺乏明确的任职资格要求或过低的任职资格要求都会给在岗人员带来心理上的惰性。岗位说明书体系：通过按层级、按专业方向划分的系统的任职资格体系，为今后形成良好的职业开展通道提供了一个平台，面向未来的任职资格的管理无疑为员工的职业开展建立了一个牵引机制。岗位体系牵引机制为什么要编制岗位说明书体系答复一：岗位说明书是契约，是组织与个人的契约岗位说明书是描述职位的文件，是组织与个人目标达成一致的契约，既是组织对任职者的责任要求，也是任职者对组织的承诺。答复二：岗位说明书是载体，是标准化管理、精细化管理的载体精细化管理的对象就是每件事、每个人，岗位说明书使人和事有了结合点，岗位说明书使职责固化、明晰化，并根据职责对任职者提出了明确的要求。答复三：岗位说明书是工具，是管理者有效的工具岗位说明书是瓶，公司的政策是水，一旦建立起岗位说明书的应用认识和应用体系，就为各级管理者提供了一个有效的管理工具，可以成为各级管理者向下贯彻思想、政策的载体。答复四：职位说明书是基石，是人力资源管理的基石岗位说明书为绩效、薪酬、职业开展、培训等各项人力资源管理工作提供必要的支持，所以是人力资源管理的根底。答复五：编制岗位说明书的过程具有和结果同样的价值编写岗位说明书的过程是一个重新认识工作的过程，是一个系统思考工作的过程，更是一个更新观念的过程。目录14如何设计适合自己企业的岗位说明书模板？3选择岗位说明书模版时一般要考虑四点1512341、选择岗位说明书模版要以管理需求为导向2、选择岗位说明书模版要系统规划3、选择岗位说明书模版要充分考虑到企业自身的能力与时间4、选择岗位说明书模版要尽量让格式标准化岗位说明书选择岗位说明书例如市场部部长岗位说明书提问与思考：１．这份岗位说明书的优点是什么？还有什么缺乏？〔提问和讨论〕２．这份岗位说明书为人力资源的哪些模块提供了可用的根底性数据？目录17如何获取岗位说明书所需的信息？4解决这个问题需要进行系统的工作分析工作分析又称岗位分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定岗位的工作内容和岗位标准〔任职资格〕的描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位标准的系统过程。它是整个人力资源管理的根底。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求说清楚。

岗位名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数根本资料：工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系工作描述：最低学历工作的年限和经验一般能力任职资格说明：工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度工作环境：工作分析内容工作分析的流程工作分析的目标所需收集的信息工作分析方法的选取可获得的资源工作分析的执行流程工作分析结果的应用企业现实的管理问题不同导向的工作分析以薪酬为导向的工作分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重确实定提供前提。强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的工作分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该岗位的定位；强调岗位边界的明晰化；以培训开发为导向的工作分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训局部的界定目标导向强调的重点以甑选为导向的工作分析以考核为导向的工作分析以工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途为构建整个工作分析系统的依据工作分析的分工工程团队领导工程团队专家工程组织者工程执行者企业高层、咨询公司高层担任，负责整个工作分析工程的总决策与总协调。

咨询公司、企业专家担任，负责工作分析方法的培训和工作分析的技术性指导工作。各部门领导担任，负责各部门工作分析的具体组织工作，负责执行者与工程团队领导、专家之间的信息传递工作，是各部门工作分析成果的最终负责人。

被分析岗位的任职者及其直属上级，负责具体工作分析所需的信息，对工作分析内容的合理性与正确性负责。工作分析中对角色的要求具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解应掌握观察、面谈、记录等技巧具备较强的文字表达能力应有被分析的工作的常识有较强的责任心、耐心应有良好的理解力、记忆力和分析能力应有获得他人信赖与合作的能力·参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的兴趣和参与热情收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力工作任职者至少在待分析的岗位上工作6个月以上，这样他们才有可能提供关于该岗位的全面和准确的信息对工作分析指导者的要求对工作分析任职者的要求工作分析的原那么1、系统原那么：任何一个完美的组织、单位都是相对独立的系统。在对某一职务进行分析时，要注意该职务与其他职务的关系，从总体上把握该职务的特征及对人员的要求。2、动态原那么：工作分析的结果不是一成不变的。要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。工作分析是一项常规性的工作。3、目的原那么：在工作分析中，要明确工作分析的目的。根据工作分析的目的，注意工作分析的侧重点不一样。比方，工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分；如果工作分析的目的在于选聘人才，那工作重点在于任职资格界定；如果目的在于决定薪酬的标准，那么重点又在于工作责任、工作量、工作环境、工作条件等因素的界定。4、参与原那么：工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作。但它需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其要高层管理者加以重视，业务部门大力配合才得以成功。5、经济原那么：工作分析是一项非常费心费力费钱的事情，它涉及到企业组织的各个方面。因此，本着经济性原那么，选择工作分析的方法就很重要。6、岗位原那么：工作分析的出发点是从岗位出发，分析岗位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个岗位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件。而不是分析在岗的人员如何。否那么，会产生社会赞许行为与防御心理等不利于工作分析结果的问题。7、应用原那么：应用原那么是指工作分析的结果、工作描述与工作标准，一旦形成职务说明书后，管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面。无论是人员招聘、选拔培训，还是考核、鼓励都需要严格按工作说明书的要求来做。做工作分析时需要注意的问题当需要对大量的岗位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法工作任职者能够提供关于工作的完整的信息通常可以使用大量的任职者对同一岗位的工作提供信息通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，往往需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与证明工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调，并使用一定的鼓励手段以提高他们在工作分析中的投入程度工作任职者往往需要接受关于收集工作信息方法的培训一局部工作任职者往往会带有功利目的，夸大或缩小他们的工作，必须解释清楚工作分析的应用，工作简单化会带来岗位价值的低估，工作复杂化会带来考核指标的严格，同时还必须在横向的协作关系中观察其工作填写的合理性工作分析常用的方法观察法资料分析法问卷调查法综合法访谈法关键事件记录法实验法目录26如何准确地描述岗位说明书？51、如何填写“所在部门〞所在部门是指该岗位所属的机构或部门；繁简程度要是企业具体情况来定，原那么是应该写到该岗位所属的最小组织细胞。岗位说明书的填写—根本信息2、如何填写“报告关系〞按统一指挥原那么报告关系指该岗位的直接上级；一般会有以下几种情况：部门副职的直接上级是正职；各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导；各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职。岗位说明书的编制—根本信息3、如何填写“岗位编号〞岗位编号是指岗位的代码，组织中的每个岗位都应当能有一个代码；编码的繁简程度视企业具体需要而定；岗位编号的目的是为了便于快速查找所有的岗位；岗位编码由人力资源部根据确定后的标准统一编写。岗位说明书的编制—根本信息4、如何填写“编制日期〞编制日期是指岗位说明书的具体编写日期是什么时间；这一栏可以暂时不填，将在岗位说明书出台时有人力资源部统一填补上。岗位说明书的编制—根本信息岗位设置目的用一句话简单的话说就是用简单的话概括工作的主要功能，岗位为什么存在；填写时要考虑以下问题：部门或单位的哪一局部工作由该岗位完成？该岗位对机构的独特奉献是什么？如果该岗位不存在，会有什么工作完不成？我们究竟为什么需要这一岗位？岗位设置的目的局部还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。应力图防止在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务〞这样的笼统性描述。1、如何填写“岗位设置目的〞〔一〕岗位说明书的编制—工作描述如何填写“职责要求〞〔一〕岗位说明书的编制——工作描述岗位岗位使命和主要职责岗位职责的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5岗位的职责分解1、如何填写“职责要求〞〔二〕工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的局部。为了了解和描述岗位的情况，至关重要的是要明确提供该岗位的职责范围和权限；岗位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本岗位应该做什么；在编写职责时，首先应该将本岗位职责的几个大块找出来，即本岗位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述；在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语〞。岗位说明书的编制—工作描述填写岗位说明书的标准用语〔一〕例如：对某办公室主任来说，首先把此岗位的职责大块找出来，经分析有文秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列入“其它〞这一栏。具体描述时，主要采用动宾结构，比方：对文秘管理中的第一条职责，“动词〞是“组织拟定并审核〞，“名词宾语〞是“本局各种公文、报告和会议文件行文标准、签发程序制度〞，“进一步描述任务的词语〞是“提出意见，批准后督导实施〞。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写清楚。又比方：在“根据公司管理规定，在主任的指导下，拟定配电室、锅炉房的相关管理细那么和操作规程，上报审批〞这条职责中，“输入〞是“公司管理规定〞，“输出〞是“上报审批〞，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条职责进行描述。岗位说明书的编制——工作描述填写岗位说明书的标准用语〔二〕在岗位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在岗位说明书的编制过程中，经常会碰到下面这些情况：针对制度、方案、方案等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词；针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反响、转达、通知、发布、维护管理等动词；关于某项工作〔上级〕可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词；思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、方案等动词；直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、说明、解释、提供、协助等动词；上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词；岗位说明书的编制——工作描述岗位说明书的编制—工作描述填写岗位说明书的标准用语〔三〕管理行为可以用到达、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等动词；专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等动词；下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词；例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的说明了相应岗位在流程中的权限。

岗位说明书的编制—工作描述填写岗位说明书的标准用语〔四〕如何填写工作权限工作权限是界定工作人员在工作活动内容上的权限范围。包括决策的权限，对他人实施监督的权限以及经费预算的权限岗位说明书的编制—工作描述如何填写“工作联系〞工作联系是指与本岗位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象；例如：某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案筹划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人力资源部、信息技术部；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室；某房地产公司前期工程师的内部沟通有：开展部、工程筹划部、工程部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门。岗位说明书的编制——工作描述如何填写“任职资格〞及工作环境任职资格是决定岗位价值、招募、培训等的重要依据；任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系；任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；任职资格包括以下这些工程：学历及专业、专业职称〔资格证书〕、技能要求、工作经验、所需培训等，性别要求。岗位说明书的编制—任职资格工作环境及工作条件：使用工具、工作场所、工作环境的危险性、工作时间、均衡性和舒适程度等等。如何填写“技能要求〞〔一〕技能包括根本技能和业务技能；这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或企业标准来加以区分。根本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力〞；例如：一个大的集团办公室主任应具备的根本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用OFFICE办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；一个预算工程师应具备的根本技能有：良好的公文写作能力；能够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件及网络应用。岗位说明书的编制—任职资格如何填写“技能要求〞〔二〕业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力；例如：对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供；对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型工程的标书编制、标底计算、工程预结算；对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持大型工程〔指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、工程组等各种下属机构的集团〕的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计。岗位说明书的编制—任职资格目录43如何成功地导入并应用岗位说明书体系？644要把岗位说明书的导入看做一次系统系的管理变革岗位说明书体系的导入可以借鉴变革管理(ChangeManagement)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推发动工观念和行为的转变。变革管理领导支持考核培训员工参与持续沟通紧迫感意愿技能45要把岗位说明书的导入看做一次系统系的管理变革〔续〕紧迫感1.将岗位说明书体系导入的方案明确通知各任职者、责任人、决策人，让大家清楚地知道岗位说明书的导入进度；2.明确“岗位说明书知识抽查〞、“掌握程度抽查〞、“岗位说明书再完善〞三项工作的具体时间，并以通知形式下发；3.成立岗位说明书导入领导小组和工作小组，明确各小组职责，明确岗位说明书责任人和决策人的职责46要把岗位说明书的导入看做一次系统系的管理变革〔续〕领导支持：1.高层领导应该在内部会议上统一认识，明确推进岗位说明书导入工作的意义，同时约定对下宣传的口径，防止产生误导；2.高层领导应该在各种场合强调使用岗位说明书的重要意义，要给下属一个鲜明的态度，同时领导要学会通过岗位说明书体系灌输一些政策的导向；3.成立岗位说明书导入工作领导小组，主要领导挂帅；4.高层领导在分派工作、检查工作、指导工作时要把岗位说明书真正作为管理的工具，做到“分派工作有依据，检查工作有标准，指导工作有方向〞；47要把岗位说明书的导入看做一次系统系的管理变革〔续〕考核：1.把岗位说明书导入工作的进展作为人力资源部门的重要考核内容列入考核方案；2.把岗位说明书导入工作作为精细化管理的一项主要内容列入各级管理者的考核方案；3.时机成熟时，把岗位说明书的了解、掌握和合理化建议作为各级任职者的职责列入考核方案；48要把岗位说明书的导入看做一次系统系的管理变革〔续〕持续沟通：1.根据导入方案定期召开岗位说明书导入领导小组和工作小组例会；2.利用网站、内部媒体等方式向员工说明岗位说明书的价值与作用；3.在每一阶段结束时，组织普通员工开展以岗位说明书体系导入状况为主题的研讨活动；49要把岗位说明书的导入看做一次系统系的管理变革〔续〕员工参与：1.大力宣传岗位说明书的临时维护制度及流程，鼓励大家按照临时维护流程完善自己和下属的岗位说明书，可以给各单位下临时维护指标，以行动加快熟悉的进程；2.在主动维护岗位说明书的员工中树立典型，给予正面奖励及通报，引导正确的行为导向；3.每年上半年，开展一次大规模的常规维护工作，要求所有任职者重新审视自己的岗位说明书，提高参与度；50要把岗位说明书的导入看做一次系统系的管理变革〔续〕培训：1.组织人力资源部门开展对岗位说明书维护制度及流程的培训和研讨；2.要求各单位根据自己的实际情况寻找适宜的时机向科级以上管理者传达岗位说明书维护制度及流程；51要认清岗位说明书导入的几个阶段了解阶段：只有先让大家了解岗位说明书的价值和作用，让大家接受这一管理工具，才能谈的上让大家使用它，因此此阶段并不着急做操作性的培训，而是要创造时机让大家了解岗位说明书体系。1.以文件形式下发?岗位说明书?、?岗位说明书导入方案?、?以及岗位说明书维护制度及流程?，宣布岗位说明书正式启用；2.用文件形式明确各岗位岗位说明书责任人及决策人，明确责任人与决策人的角色；3.成立岗位说明书体系导入领导小组及工作小组，领导小组由各级主要领导挂帅，工作小组以人力资源部门为主体，落实小组例会制度；4.利用各种平台宣传岗位说明书的一些根本概念，如“什么是岗位说明书？〞，“为什么要做岗位说明书？〞，“岗位说明书有哪些作用？〞，可以向没一个任职者印发岗位说明书相关知识普及资料；5.不能让岗位说明书编制过程的热乎劲冷却下来，不能让大家以为咨询公司走了就结束了，建议组织“我在岗位说明书编制过程中的体会〞的征文比赛；6.本阶段结束后，对各单位随机进行“岗位说明书相关知识〞抽查，针对前期宣传的根本概念的掌握情况进行考察；52要认清岗位说明书导入的几个阶段〔续〕掌握阶段：在大家了解了岗位说明书这一管理工具以后，可以开始催促各级任职者及岗位说明书责任人了解、掌握岗位说明书本身的内容以及岗位说明书的维护制度及流程。1.组织各单位人力资源部门集中学习并研讨“岗位说明书维护流程〞；2.要求各单位必须组织所有岗位说明书责任人学习岗位说明书维护流程，再次明确岗位说明书责任人的职责；3.以组织抽查以及配套奖惩措施为压力催促各级任职者掌握自己以及下属的岗位说明书内容以及岗位说明书维护流程；4.鼓励大家在了解自己的岗位说明书的过程中发现岗位说明书中的问题并通过临时维护流程去完善的调整，要求各单位在此阶段必须操作十个以上的岗位说明书临时维护任务；5.树立积极学习并掌握岗位说明书的典型，加以宣传报道；6.本阶段结束后，对各单位随机进行“本人及下属岗位说明书掌握〞抽查，针对任职者对岗位说明书内容的掌握情况进行考察；53要认清岗位说明书导入的几个阶段〔续〕再完善阶段：再完善阶段是在岗位说明书正式应用之前的一次大的维护和完善，也是对前一段导入工作成果的检验与稳固。1.组织各单位人力资源部门制定岗位说明书体系再完善工作方案；2.组织各级任职者开展以“我给岗位说明书挑毛病〞为主题的活动，鼓励大鸣大放，积极听取基层意见；3.要求在再完善过程中根据以往的岗位责任制对岗位说明书进行完善并拓展使用范围，争取整合其他类似“岗位责任制〞、“平安生产责任制〞等的体系；4.用力度足够大的奖罚措施保证所有员工对岗位说明书再完善工作的积极参与；5.本阶段结束后，各岗位说明书决策人应依据岗位说明书常规维护流程再次确认岗位说明书，标志着这一阶段结束；54要认清岗位说明书导入的几个阶段〔续〕应用及强化阶段：应用及强化阶段一定要根据实际情况挖掘岗位说明书的应用价值，不唯书、不唯上，启发各级管理者开动脑筋开发岗位说明书体系的应用价值，同时配合以考核制度强化岗位说明书体系的应用效果。1.组织各单位各层级的管理者展开大讨论，讨论岗位说明书能够在日常管理工作中发挥什么样的作用；2.总结归纳大讨论的结果，编制岗位说明书应用指南；3.组织人力资源部门集中培训，结合各单位实际情况，讨论岗位说明书在人力资源其他领域的应用；4.将岗位说明书体系的维护与应用工作正式纳入各级管理者的绩效考核指标；目录55如何保证岗位说明书体系的时效性？7要为岗位说明书体系的维护工作指定责任人56谁会成为一份岗位说明书的合格责任人？责任人的最大责任是随时关注岗位的新增、撤销、变更以及岗位所承担的工作职责、任务的变化。所以必须是贴近岗位、了解岗位的人。一份岗位说明书最合格的责任人就是该岗位的直接上级责任人能够承担从监控岗位相关信息到修改岗位说明书的全部工作吗？岗位说明书的管理是一项系统性的工作，岗位说明书编制的主体是人力资源部门的管理者，其它管理者只需要提供信息岗位说明