公司绩效管理过程中存问题及对策建议调研报告

XX公司绩效管理过程中存问题及对策建议调研报告及对策建议调研报告

随着国企改革的进一步深化，为适应内部和外部的环境变化，近年来供电企业不断加强对内部人力资源的治理，把建立与现代企业相适应的绩效治理体系作为推动企业改革的重要举措，逐步解决供电企业治理中存在的企业负责人绩效治理不到位、员工干事创业激情不强等现实问题。文章以国网XX供电公司（以下简称“XX公司”）为讨论对象，对XX公司绩效治理过程中存在的问题与缺乏进展深入分析，着重介绍了XX公司富有成效的详细实践举措，包括：建立“分级分类、权责清楚”的绩效经理人制，健全“横向到边、纵向究竟”的绩效治理考核体系，强化“面对基层、以点带面”的绩效过程管控机制，打造“绩效优先、刚性应用”的绩效结果应用机制等。文章对实践过程中的有关问题作了详尽的论述与较全面的思索，明确了XX公司当前和今后的努力方向，

对于供电企业的绩效治理与实践具有肯定的指导意义和实践价值。

国网XX供电公司是国家大一型一流供电企业，担负着XX四区二县（市）和一个国家级经济技术开发区的供电任务，共有用电客户X万户。面对省公司推动“三项制度”改革的重要机遇，XX公司借势借力，将绩效治理作为企业治理的支点，撬动公司治理的整体提升，享受了绩效治理给公司带来的真真实切的好处，公司负责人业绩从XX年的C级到XX年、XX年连续被省公司评定为A级。

一、绩效治理在现代企业治理中作用的四点熟悉（一）绩效治理是企业治理的一项杠杆工程

从企业面临的外部形势看，绩效治理由来已久，并不神奇。从公司进展的内部要求看，绩效治理是撬动“三项制度”改革的杠杆支点。特殊是今年面对新冠疫情，政府连续释放为企业减负信号，降低电价是其中的重要内容，公司依靠电价差的赢利空间进一步压缩，绩效治理作为企业战略执行、任务落实的有力工具，只会增加，不会减弱。

（二）绩效治理是企业治理的“一把手”工程

对上来说，企业各级组织的“一把手”是贯彻落实上级决策部署的第一责任者和第一被考核人；对下而言，则担当着依据外部宏观环境和市场变化快速作出反响，制定相应的企业战略目标、企业治理方针和政策的重要使命。绩效治理是帮忙公司实现战略目标的有效手段，必需由“一把手”亲自抓。

（三）绩效治理是企业治理的一项系统工程

绩效治理是全员全方位的治理體系，既要治理者自上而下层层分解目标，也离不开全体员工自下而上对治理过程的深度参加和情感认同；绩效治理又是全过程的系统工程，包括绩效规划、绩效实施、绩效考核、面谈与反应、绩效结果应用等。

（四）绩效治理是企业治理的一项文化工程

绩效治理系统的建立与实施，既要在企业内部营造业绩优先的鲜亮导向，培育业绩优先的绩效文化，形成良性竞争的文化气氛，又要坚长久久为功的文化理念，形成“反复抓抓反复”的长久动力，形成鲜亮价值导向，将员工内在自觉转化为员工的自觉行动。

二、绩效治理在治理实践中的四项举措（一）建立“分级分类、权责清楚”的绩效经理人制

绩效经理人是各级组织经营业绩的第一责任人，单位负责人是所在单位的绩效经理人，部门负责人是所在部门的绩效经理人，班组长是所在班组的绩效经理人。

1.做实绩效经理人履职培训。通过履职培训，提升各级绩效经理人政策理论和实操技能水平，鼓舞各级“一把手”下沉至工区、班站所实施“一把手”讲绩效专项活动，提高全员绩效治理培训工作的关注度和影响力。

2.做实“三权”“四角色”。绩效经理人要扮演好所属员工的合作伙伴、教练和导师、考评主体、诊断专家四种角色，同时行使考核权、绩效工资安排权和员工进展建议权，建立最优鼓励约束机制，激发员工内生动力。

3.做实绩效经理人履职成效评估。绩效经理人履职治理以工作职责为根底，以流程管控为核心，以成效评估为重点，以鼓励应用为根本，实现“绩效评价”向“绩效治理”的转型。针对履职标准、组织业绩和综合评价，依据评价结果进展分级，绩效经理人履职成效评估结果纳入本人年度绩效考核，并与干部治理、评优评先、薪档调整等应用直接挂钩。

（二）健全“横向到边、纵向到底”的绩效治理考核体系

1.完善“3+2”企业负责人业绩考核体系。首先，引入动态的“绩效价值系数”和合理的“单位难度系数”。其中，“绩效价

值系数”表达业绩差距，“单位难度系数”综合考量安全风险、工作难易程度等因素。其次，机关部门考核在关键业绩指标、重点工作任务、同业对标治理、部门自身建立的根底上，增设“协同协作”指标，提高部门间对重点工作的关注和支持力度，精准破除部门之间的专业壁垒；全面梳理各项指标，加大对关键指标、弱势指标和重点工作的考核比重，强化企业治理漏洞和薄弱环节的“靶向治疗”。

2.形成“重点突出、责任关联”的全业务考核体系。XX公司在设计考核指标时，既设定根底工作指标，又增加创新指标，重点考核安全生产、经营效劳、专业治理条线制度在公司绩效治理体系下是否同考虑、同筹划、同实施，对“红线”事项实施一票拒绝。各级组织和各类人员切实履行绩效合约手续，企业负责人每年签订业绩考核责任书，员工每年拟定绩效协议书，明确考核内容与标准，持续提升工作质效。

3.形成“因地制宜、一团一策”的差异化考核模式。公司机关层面，采纳“大机关”变成“小团队”的绩效考核安排模式，各部门主要负责人依据内部“目标任务制”考核结果，兑现部门员工绩效工资。基层单位层面，因地制宜选择绩效工资安排模式，既有与岗位薪点、考核得分相关的安排模式，也有与岗位系数、绩效系数、工作角色系数等挂钩的安排方法。一线班组层面，生产类班组通常采纳工时积分或标准定额积

分考核，对抢修加班、创新创效等赐予嘉奖积分；营销类班组实施“积分+指标”的考核评价模式，将一线员工担当的效劳标准率、客户满足度、根底运维质量等绩效指标纳入考评内容；全能型供电所推行“责任包干”制多维度考评，将绩效工资与“根本工作积分”“目标任务积分”及“专项重点积分”等维度的积分挂钩兑现。科级领导人员层面，出台《科级领导人员绩效等级评定操作方案》，完善科级领导人员特殊是副职的量化绩效评定操作，4人以上副职的单位（部门），由其绩效经理人负责副职绩效结果评定，4人以下的副职上升至公司层面统一进展绩效排序，在以往正职评价及部门得分的根底上增加四个考核要素，实行相对价值测算，引入标幺值概念，与副职所在部室考核得分、机关部室绩效考核平均分、副职考核得分、机关全部副职考核平均分、副职所在部室专责考核平均分、机关部室全部专责考核平均分6方面相关联。

（三）强化“面对基层、以点带面”的绩效过程管控机制

1.建立绩效看板，处理好“公正与效率”的关系。各类班组、团队通过绩效信息系统功能模块、工作日志（绩效日志）等多种工具，按月度对员工的工作业绩进展实时记录和考评，确保客观精准评价。各级绩效经理人根据绩效治理制度要求，组织团队成员就考核方式、工作量化标准、计分方法、绩效工资兑现规章等进展协商争论，将考核安排权力下放到班组。

在执行过程中，建立绩效沟通与辅导常态机制，定期开展绩效面谈，反应考核结果，畅通绩效申诉渠道，准时辅导员工查找问题，制定绩效改良规划；完善绩效面谈、绩效辅导、绩效改善、绩效沟通等环节，强化各级绩效结果公开、公示，推动绩效治理标准化运行。

2.推动示范先行，处理好“局部与全面”的关系。通过晒、比、评，打造一线标准化考核体系建立、县公司治理人员考核、全能型乡镇供电所考核、绩效工资多元化安排、标准化绩效辅导等绩效示范点。公司层面分片验收13个绩效治理示范点创立成果，遴选5个优秀示范点再“回头”，结合HRBP试点创立，实施绩效治理穿插体检。强化绩效经理人“管业务必需管绩效”的履职“技能”，发挥“业绩是干出来的、工资是挣出来的”的鼓励“动能”，突显以点带面的“效能”优势。

3.开展安康体检，处理好“短板与改良”的关系。结合绩效治理现状，每年至少開展一次全员绩效治理“安康体检”活动，对各单位、部门绩效治理工作全面评估、全面检阅，为绩效治理工作“问诊把脉”，真实把握基层绩效治理实际，准确查找工作难点和薄弱环节。针对体检报告反应的问题和意见，根据“对事不对人”的原则，仔细查找缘由、明确责任主体，落实整改方案、完善整改措施，针对性地加强“熬炼”、增进“安康”，为公司经营治理提质增效做奉献。

（四）打造“绩效优先、刚性应用”的绩效结果应用机制

1.与绩效薪酬安排硬挂钩。将公司季（年）度组织业绩考核结果关联其员工绩效等级比例，对业绩排名第一的部门（单位），A级员工比例上浮1%-5%，C级及以下员工比例下调1%-5%；对业绩考核排名倒数第一的部门（单位）A级员工比例下调5%，C、D级员工占比不低于20%。A级团队排名靠前10%的B级员工绩效薪酬按同层级A级员工兑现；C级团队排名靠后10%的B级员工绩效薪酬按同层级C级员工兑现，让员工绩效与组织业绩关联更加严密。同时，设置单位难度系数，将绩效工资与单位难度系数、组织绩效得分挂钩，拉开安全责任大、业绩表现优的一线生产单位与后勤帮助单位间的自然差距；下放绩效考核安排权，督导各基层单位完善内部收入安排机制，将班组的绩效工资总额与班组绩效、工作难度、定员配置挂钩，提高安全责任重、劳动强度大、工作环境艰难的核心业务班组收入水平。

2.与岗位调整硬挂钩。结合各专业工作绩效、人员配置效率及岗位工作分析等状况，因地制宜实施组织机构优化，重点选取电网建立、运维检修等专业，讨论机构重组优化方案，分别在主业、集体企业探究建立集约高效的人力资源共享效劳中心和财务集中核算中心，着力提升相关专业的人力资源配置效率。将定员配置进一步向生产一线、核心业务倾

斜，支持综合能源效劳等新业态进展。将各单位平均人数与定员水平、人才当量与公司平均水平、人员流入（出）、进展比拟，调控各单位薪点工资总额。

3.与干部选用硬挂钩。营造“不看身份、不看级别，只看岗位、只看奉献”的市场化气氛，将绩效结果作为干部选拔任用的重要依据，XX-XX年度，XX公司共提拔科级干部29人，聘任治理人员五级职员10人，其上年度绩效均在B级及以上。科级干部近三年绩效考核积分均在4.5分及以上，其中在5分及以上的有21人，占比72.41%；五级职员近三年绩效考核积分均在5分及以上，其中5.5分及以上7人，占比70%，让“积分越高、空间越大”成为一种个人进展的新常态，树立良好的选人用人导向。

三、关于绩效治理提升及下一步举措的四点思索（一）强化全员意识，不断提升人力资源治理水平

当前国有企业中的人力资源治理，往往侧重于“治理形式”，下一步要进一步强化全员人力资源治理意识，以绩效治理为杠杆，撬动人力资源优化配置和全员人力资源治理，破解绩效治理不平衡、人力资源部门单打独斗等系列问题。必需促使安全、运检、营销各个专业都参加到人力资源治理中来，从顶层设计、专业需求、人员构造上做好人力资源规划。

（二）把握“关键少数”，充分发挥绩效经理人作用

推动全员人力资源治理的关键点就是把握关键少数，下一步要将绩效经理人推动人力资源治理的好坏作为每一级治理者的考核评价标准，通过讲课讲座、巡检巡查、示范点建立等手段，加强跨部门、跨区域的沟通学习，充分共享绩效治理心得，促进全员绩效治理意识均衡进展，促使每一个治理者仔细学习、深入思索、自觉运用绩效治理工具，让公司治理能够更加科学、更加高效。

（三）分散改革共识，纵深推动绩效价值导向入脑入心

随着电力体制改革进入深水区，国家电网公司的改革压力、竞争压力、本钱压力不断增加。要进一步将改革融入群众的血脉，更加强调每一名员工对企业的奉献价值，价值评价中要更加关注有效输出。要把“有没有达成责任结果、有没有到达效劳要求”的绩效意识，深植于员工内心，引导每一名员工站在自己的岗位上，结合自身的工作实际，主动去思索，国家电网公司提倡什么、反对什么，自己应当干什么？鼓舞员