中级经济师工商管理辅导教材(全)

2011年中级经济师《工商管理》辅导教材

2011中级工商管理专业知识与实务辅导教材

前言

第一，辅导教材内容简介。辅导教材是最基础的一个班次，其主要内容如下：

1、对教材中的八章内容进行详细讲解.，并且对重点难点内容加以历年真题的练习，使学员能够对考点内

容加深理解。

2、每章讲解完后都有习题，使学员能够加深对章节内容的理解和运用能力。

3、两套模拟题，使学员检查精讲班的学习效果

第二，考试时间。2011年中级经济师工商管理专业知识与实务的考试时间是2011年11月5日的上午9:00

—11:30,考试时间是150分钟。考试题量为100道题，平均每道题用1.5分钟左右。注意合理分配时

间，一定给自己留出涂答题卡和检查的时间。

第三，考试题型和题量。中级工商的题型分为三大类，有单选（60个，每个一分），多选（20个，每个2

分），案例分析（20个，每个2分）。

题型单选多选案例分析合计

题量60题20题20题100题

分值60分40分40分140分

及格分数线84分

对于单选题，每个题目只有一个正确选项。多选题，每个题目至少有两个正确选项。做多项选择题的时候

要遵循“谨慎性原则:对于案例分析题，也有个特点就是单选和多选结合，难点就在于题目中并没有告

诉你哪道题是多选，哪道题是单选。做案例分析题，也有个小技巧，就是如果题目是要选择一个具体数字,

那么这道题肯定是单选。如果题目要求是选择影响因素，或者作用之类的，那么一般是多选题。

第四，考试趋势解析。第一点，考试知识点全面。历年真题中，八章的内容全部覆盖，对于单选题和多选

题分布比较均匀。下面表格的2008年、2009年、2010年真题的单选题和多选题分布可以说明这一特点。

第二点，考察应用能力增强。对于单纯考察定义、概念、特点的题型越来越少。对于灵活性的题目的数量

逐年增加，增强了对应试人员的对知识点的理解和运用能力的要求。

2008年2009年2010年

单选多选案例单选多选案例单选多选案例

第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分

第二章9分6分()分8分8分0分6分8分0分

第三章8分6分10分8分6分0分8分6分0分

第四章6分4分0分8分6分10分11分4分10分

弟iL早11分10分0分7分4分0分6分4分0分

第六章7分4分。分8分6分0分8分6分0分

第七章5分4分10分7分2分1。分8分4分10分

第八章8分2分10分7分4分10分7分4分10分

总计60分40分40分60分40分40分60分40分40分

第五，关于教材的学习。教材学习的原则”教材是根本”。上精讲班前，建议大家把教材浏览一遍。在上

精讲班的过程中,把教材和讲义进行结合性的学习.上完精讲班后，再复习一下教材的内容,以便进行查

漏补缺。以下是新旧教材的对比:

2011年新教材2010年旧教材

第1章企业战略与经营决策（变化较大，第一、二、三节变化较

第1章企业战略与经营决策

大，第四节无变化）

第2章公司法人治理结构（变化较小，第一节全新内容，第二至

第2章公司法人治理结构

六节无变化）

第3章市场营销与品牌建设（变化最大，整章内容与原教材完全

第3章市场调研管理

不同）

第4章生产管理与控制（无变化）第4章生产管理与控制

第5章物流管理（变化较大，第一节，第二节，第四节有新增内

第5章物流管理

容，其他没有变化）

第6章技术创新管理（变化很小，第二节有新增内容，其他无变

第6章技术创新管理

化）

第7章人力资源规划与薪酬管理（变化较大，新增第二节：绩效

第7章人力资源规划与薪酬管理（第二

考核和第四节：企业劳动合同管理与劳动争议处理，其他内容无

节；员工招聘，第四节：员工流动管理）

变化）

第8章企业投融资决策及重组（无变化）第8章企业投融资决策及重组

第六，关于学习方法的建议。

（-）制定合理的学习i卜划

基础学习-一提高学习-一最后冲刺

（二）合理利用时间，提高学习效率

大块时间和琐碎时间的合理利用

（三）适应网络学习的形式

集中注意力学习，不可三心二意

（四）树立良好的学习心态

消极的心里暗示：“今年过不了，大不了明年再考”--------潜在的损失很大

积极的心里暗示：“我今年一定要通过考试”--------潜在的收益很大

第七，关于讲课思路的一个说明。关于重点，难点，历年常考点的问题，我会在讲义中以红色字体标出来,

希望引起大家的重视。对于练习题，讲义中都是以蓝色字体标出来的。我们说尽管考点覆盖面全面，但是

考试的时候不会把整本书的内容都拿来考试。对于一些比较简单的概念，或者既不是考点，也不是重点难

点的问题，我们就可以花费较少的时间去学习，或者老师会简单的讲一下。如果有个别学员对个别问题不

清楚的，可以到环球网校的答疑室或者到我的博客给我留言，我会给学员们认真讲解的。

第一章企业战略与经营决策

一、本章考情分析（重点章节）

以2008年真题、2009年真题、2010年真题为例，关于第一章内容的考点分值分布如卜:

2008年2009年2010年

单选多选案例单选多选案例单选多选案例

第一章8分4分10分7分-1分10分6分4分10分

总计22分21分20分

考情分析：单选题平均7个，多选题平均两个，案例分析题平均5个，第一章在三年的考题中平均占有的

分数是21分，属于重点章节。

二、本章教材结构：

第一-节：企业战略概述

重点考点：战略的层次，战略的制定，战略的实施模式，战略控制的方法

第二节:企业战略分析

重点考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵，SWOT法

第三节；企业战略类型与选择

重点考点：基本竞争战略，成长战略，紧缩战略

第四节：企业经营决策（考试题型：案例分析题）

重点难点考点：盈亏平衡点法，风险型决策，不确定型决策

第一节企业战略概述

本节主要内容：企业战略的特征与战略管理方法，战略的制定、实施及战略的控制

本节主要考点：成略的层次含义，战略的制定，战略的实施模式，成略控制的方法

一、企业战略的特征与战略管理方法

（-）企业战略的特征与层次

企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上,

为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。

1、企业战略的特征

（1）全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果；全局是由若干局部组成，战

略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。

（2）稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的利用；如果环境发生了变化，企业战

略要做出修改。

（3）收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益；环境的动态性增强，不确定性因素增多，

战略的实施具有风险性。

2、企业战略的层次（常考点）以宝洁公司为例

（D企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题。例如：多产品总

战略，洗发水，洗面奶，洗衣粉；多行业总战略，家电行业，房地产行业，食品行业等

（2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特

定的经营单位的战略计划。例如：海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。

（3）企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，

市场营销部门，财务部门，售后服务部门。

2009年真题：某食品生产企业决定进军家电业，该企、业的这项战略属于（D）。

A、企业业务战略

B、企业职能战略

C、企业竞争战略

D、企业总体战略

2008年真题：企业战略分若干层次，具体由（ABD）组成。

A.企业总体战略

B.企业业务战略

C.企业发展战略

D.企业职能战略

E.企业产品战略

思考题：国美公司进入房地产行业----------------------属于企业总体战略

格力电器建立格力专卖店----------------------属于企业职能战略

海尔由生产冰箱产品新增空调产品------属于企业业务战略

（二）企业战略管理内涵

1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管

理过程。

2、基本任务：实现特定阶段的战略目标

3、最高任务：实现企业的使命

二、企业战略的制定（新增内容）

（-）确定企业愿景、使命与战略目标

1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力

以赴的未来方向。-----“我是谁？”

2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。-----“企业的任务是什么？”

摩托罗拉公司的使命：满足企业客户对移动通讯解决方案的所有需求

3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体

数字（相对数或是绝对数）来表示。2012年联想公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中

占有的份额达到百分值多少。

（二）准备战略方案

在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方

案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。

（三）评价和选择战略方案

决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。

三、企业战略的实施

（-）实施步骤（考点：首要步骤）

1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励

（二）实施模式（常考点）

1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行（08年第5题）

2、转化型：从指令型转变过来

3、合作型：决策范围扩大到高层管理中

4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次（07年第4题）

5、增长型：战略从基层单位自下而上产生（09年第5题）

2008年真题：企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企'也战略，然后强制管理人员执行，这种战略实

施模式为（A）模式。

A.指挥型

B.转化型

C.文化型

D.增长型

2007年真题：企业在战略实施过程中，深入宣传发动、使所有人员都参与并且支持企业的目标和战略，这

是（D）战略实施模式。

A.指挥型

B.转化型

C.合作型

D.文化型

2009年真题：企业战略从基层单位自卜而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施（D）模式。

A、指挥型

B、转化型

C、合作型

D、增长型

说明：题目中的红色字体标明的是题目的“题眼”

四、企业战略的控制

（一）战略控制的原则（考点）："一保三适”

1、确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现

2、适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确

3、适时控制：选择正确的时机对战略进行修正

4、适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式

（二）战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，取措施”

1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度

2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措

施。

3、审查结果：发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。

4、采取纠偏措施：对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。

（三）战略控制的方法（考点）

1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业

的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。

图1:杜邦分析法关系图

2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。主要内容如

下：

(1)财务层面：与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。

(2)顾客层面：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客满

意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。

(3)内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客,

并满足股东对卓越财务的回报。

(4)学习与成长层面：通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。

3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成,

主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。

2009年真题：企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行(C)o

A、质量控制

B、进度控制

C、财务控制

D、工艺控制

第二节企业战略分析

本节主要内容：企业外部环境分析、内部环境分析及企业综合分析的主要方法

本节主要考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT法

一、企业外部环境分析

（-）宏观环境分析（新考点）：PEST分析法

P：政治环境------利比亚国家的中国企业的损失

E：经济环境一一08年经济危机

S：社会文化环境-------我国出口到伊斯兰教国家的产品与一般产品的区别（冻鸭）

T：科技环境------3G手机、索尼公司的Walkman随身听

（二）行业环境分析（常考点）

1、行业生命周期（常考点）

（1）形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传

（2）成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理

（3）成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销

（4）裒退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略

考点：四个阶段（多选题）、每个阶段的特点（单选题）、每个阶段采取的战略（单选题）

记忆窍门：大''几"字图

产。

2008年真题：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张,

行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于（B）。

A.形成期

B.成长期

C.成熟期

D.衰退期

2、行业竞争结构分析：五力模型（常考点）以娃哈哈纯净水为例

（1）新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道

开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。

(2)替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就

越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。

(3)供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。

(4)购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的

影响企业。

(5)行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一个

2006年真题：进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内现有企业之间的竞争程度外，还要考虑(ABDE)。

A.潜在进入者的威胁

B.替代品的威胁

C.市场价格水平

D.供方讨价还价能力

E.买方讨价还价能力

3、战略群体分析

群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司

群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团

二、企业内部环境分析(常考点)

(-)企业核心竞争力分析(常考点)

1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展

性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。

2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力

3、评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性

（二）价值链分析（常考点）

1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但

又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。

2、价值链要素：辅助活动--职能管理、人力资源、技术开发、采购

主体活动--供、产、储、销、后

（价值链模型以教材为主）

（价值链模型以教材为主）

职能管理

辅

人力资源管理

助利润

技术开发

购

活采

.

原

成

市

售

动生

品

场

后

产

料

储

营

服

加

供

运

工

应

销

务

王体活动

3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析

2009年真题：企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是（C）。

A、技术开发

B、采购

C、成品储运

D、人力资源管理

（三）波士顿矩阵（BCG矩阵）

波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四

大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。

业务增长率（现金流出）

高

中

低

(1)幼童:(市场占有率低，业

务增长率高)

(2)明星：业务增长率高,市场占有率低。采取相应的战略为投资战略。

(3)瘦狗：业务增长率低,市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。

(4)金牛：业务增长率低,市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。

记忆窍门：横轴--市场占有率(现金流入)

纵轴——业务增长率(现金支出)

2009年真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是(A)。

A、幼童区

B、明星区

C、瘦狗区

D、金牛区

2005年真题：根据BCG矩阵法，企业“明星”类业务应采取的经营战略是(B)。

A.抽资转向战略

B.扩张型战略

C.收缩型战略

D.稳定型战略

2010年真题：企业进行内部战略环境分析的方法有(BCD)。

A.量本利分析法

B.价值链分析法

C.核心竞争力分析法

D.SWOT分析法

E.五种竞争力分析法

三、企业综合分析（SWOT分析法）

定义：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优

势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表slrenglh（优势），W代表weakness（弱势）,0代表opportuniIy（机

会），T代表threat（威胁,），其中，S、W是内部因素，0、T是外部因素。

（一）分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威

胁。

外部环境：0机会T威胁

内部环境：S优势W劣势

（"）构造SWOT矩阵

将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直接的、大量的、迫

切的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面。

（三）战略方案与选择

发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的对

策。

优势劣势

机会so使用优势，利用机会W0利用机会，克服劣势

威胁ST使用优势，避免威胁WT使劣势最小化避免威胁

题：在波士顿矩阵分析L具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是（A）.

A、幼童区

B、明星区

C、瘦狗区

D、金牛区

2005年真题：根据BCG矩阵法，企业“明星”类业务应采取的经营战略是（B）。

A,抽资转向战略

B.扩张型战略

。收缩型战略

D,稳定型战略

2010年真题：企业进行内部战略环境分析的方法有（BCD）。

A.量本利分析法

B.价值链分析法

C.核心竞争力分析法

D.SWOT分析法

E.五种竞争力分析法

解析：按照2010年的教材，把SWOT法归入了企业内部环境分析中。但是2011年的教材中把SWOT法归入

了企业综合环境分析中。如果在2011年出了这道题，那么我们就不选择D了。

三、企业综合分析（SWOT分析法）

定义：SWOT分析方法将企业的外部环境和内部环境因素相互结合，从而产生一种“匹配”的观念形成相应

的战略5其中,S代表strength（优势）代表weakness（弱势）,0代表opportunity（机会）,T代表threat（威

胁），其中，5、W是内部因素，0、T是外部因素。

（一）分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威

胁。

外部环境：0机会T威胁

内部环境：S优势W劣势

（二）构造SWOT矩阵

将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWT矩阵。把重要的、直接的、大量的、迫

切的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面。

（三）战略方案与选择

发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一再列的可选择的对

策。

优势劣势

机会so使用优势，利用机会W0利用机会，克服劣势

威胁ST使用优势，避免威胁WT使劣势最小化避免威胁

第三节企业战略类型与选择

本节主要内容：基本竞争战略，企业成长战略，企业稳定战略

本节主要考点：成本领先战略，差异化战略，集中战略，密集型成长战略，多元化战略，一体化战略，战

略联盟，转向战略，放弃战略，清算战略

一、基本竞争战略（新增内容）

（一）成本领先战略：格兰仕微波炉

I、适用范围（多选题）：

(1)大批量生产：达到经济规模，成本较低

(2)较高市场占有率：严格控制产品定价，形成较高的市场份额

(3)先进生产设备：提高生产率，成本降低

(4)严格控制一切费用开支：降低成本

2、实施途径(多选题)：

(1)规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低

(2)技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本

(3)资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应

(4)经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势

(5)与价值链的联系：提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益

(6)跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。

2009年真题：企业实施成本领先战略的途径包括(ACE)

A、发挥规模效应

B、增加产品品种

C、选择具有优势的经营地点

D、强化市场营销力度

E、获取技术优势

参考答案：ACE,选项BD属于差异化战略。

(二)差异化战略：苹果公司的Iphonelpadlpod

1、适用范围(多选题)：

(1)较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，不断在产品和服务中创

造出独特性

(2)很高的知名度和美誉度：在产品和服务上具有领先的声望

(3)很强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造，市场营销职能部门有很好的协调性

2、实施途径(多选题)：

(1)产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更

高的利润

(2)提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值

(3)产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客

(4)产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象

(5)产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力

(6)提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。

(三)集中战略：我国手机在印度市场的“三卡三待，四卡四待”手机

1、适用范围(多选题)：

(1)有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客

(2)没有竞争对手在此目标市场：

(3)经营实力较弱：不足以追求广泛的市场

(4)目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力

2、实施途径(多选题)：

(1)产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点

(2)细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上

(3)市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营

(4)发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发

二、企业成长战略(新增内容)

(-)密集性成长战略

定义：指企业在原有'业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。

1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销

量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

(1)实施条件：

①企业产品或服务未达到饱和

②消费者对产品的使用率还可以显著提高

③竞争对手的市场份额出现下降时

④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势

⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势

(2)实施途径：

①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现

②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现

③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式

④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现

2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。

(1)实施条件：

①在空间卜一存在着未开发或未饱和的市场区域

②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道

③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源

④企业生产能力过剩

⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业

（2）实施途径;

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场

②在当地开辟新的营销渠道

③开拓区域外部或国外市场

3、新产品开发战略：企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的

战略。

（1）实施条件：

①企业拥有很高的市场信誉度

②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业

③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势

④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求

⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新

⑥拥有完善的新产品销售系统

（2）实施途径：

①产品革新②产品发明

总结：（表一）

原市场新市场

原产品市场渗透战略市场开发战略

新产品新产品开发战略多元化战略

总结：（表二）

市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略

定义企业通过更大的市场营销努力，提高现密集型成长战略在市场企业在现有市场上通过改造现

有产品或服务在现有市场上的份额，扩范围上的扩展，是将现有有产品或服务，或开发新产品、

大产销量及生产经营规模，从而提高销产品或服务打入市场的服务而增加销售量的战略

售收入和盈利水平。战略。

实施①企业产品或服务未达到饱和①在空间上存在着未开①企业拥有很高的市场信誉度

条件②消费者对产品的使用率还可以显著发或未饱和的市场区域②企业参与的行业属于迅速发

提高②企业获得新的、可靠展的高新技术行业

③竞争对手的市场份额出现下降时的、经济的、高质量的销③企业所处的行亚属于高速增

④随着销售力度的增加，销售量成上升售渠道长，必须进行产品创新以保持

趋势③企业拥有扩大经营所竞争优势

⑤通过市场渗透战略带来市场份额的需的资金、人力、和物质④企业在产品开发时，提供的

增加，使企业达到销售规模，且这种规资源新产品能够保持较高的性能价

模带来显著的优势④企业生产能力过剩格比，比竞争对手更好的满足

⑤企业的主营业务是全顾客的需求

球化惠及的行业⑤具有很高的研究和开发能

力，不断进行创新

⑥拥有完善的新产品销售系统

实施①增加现有产品的使用人数，通过转化①在当地发掘潜在顾客，①产品革新

途径非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞进入新的细分市场②产品发明

争对手的顾客方式实现②在当地开辟新的营销

②增加现有产品的使用量，通过增加对渠道

产品的使用次数，增加每次的使用量的③开拓区域外部或国外

方式实现市场

③增加产品的新用途，通过增加产品的

主要用途或附带用途的方式

④增加现有产品的特性，通过产品换

代，产品改良方式实现

（二）多元化战略（常考点）（一般是不同行业企业间的并购）

1、相关多元化：指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

（1）类型

①水平多元化：在同一专业范围进行多种经营

例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团生产轿车、卡车

②垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经营领域

例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸

③同心多元化：以市场或技术为核心的多元化

例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等

（2）适用条件

①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务

②企业可以将不同的相关业务合并在一起

③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉

④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动

2、非相关多元化：又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关

联的新行业或新领域的战略。

例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业

适用条件：

①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降

②企业没有能力进入相关行业

③企业具有进入新行业所需的资金和人才

④企业有机会收购一个良好投资机会的企业

（三）一体化战略：（一般是同一行业企业间的并购）

定义（理解）：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，

组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、

市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。

1、纵向一体化：扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，前延伸可以直接向最终

使用者提供最终产品。

（1）前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织,

从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。

例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店

（2）后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织,

从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。

例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业

永久自行车收购一家轮胎企业

2、横向一体化：

定义：为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通

过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略

（1）吸收合并即兼备：两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业，被吸收企业

解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收企业的债权、债务由吸收企业继承，吸收企业的登记

事项发生r改变，也应当依法办理登记手续。

例如：国美收购永乐、大中，原来的永乐公司和大中公司法人地位消失

（2）新设合并：指两个以上的企业合并设立一个新的企业，原合并方企业解散，合并各方的债权、

债务由合并后新设立的企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并方同时放弃法人资格，并办理新设

企业的登记，成立一家新企业。

例如：A+B===C,A和B两家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C

（3）收购：指一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产

权交易行为。收购中，被收购企业的法人地位不消失。

例如：吉利收购沃尔沃的100%的股权，但是沃尔沃的法人地位不消失。

①股权收购：参股、控股、全面收购

②资产收购：收购方不成为被收购企业的股东

（四）战略联盟（新增内容）

1、股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要有两种类型，即

合资企.业和相互持股。

（1）合资企业：两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。

例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资50%组成的企业，属于合资企业

（2）相互持股：各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。

例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同时乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司属于相互持股

公司

2、契约式联盟：通过契约交易而构成的战略联盟。

（1）技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生

产的风险

例如：微软和诺基亚公司的联盟

（2）产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生

产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。

例如：贴牌生产，耐克公司在中国的合作者

（3）营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得

顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。

例如：特许经营，麦当劳，肯德基

（4）产业协调联盟：建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费

例如：高新技术产业间的联盟

三、企业稳定战略

定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分配和经验业绩水平的战略。

（-）无变化战略：企业内外环境没有重大变化；企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整

战略

（二）维持利润战略：i般在企业不景气时采用，注重短期效果而忽略长期利益

（三）暂停战略：在一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优

化配置，实施管理整合。

（四）谨慎实施战略：降低战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。

四、企业紧缩战略（常考点）

定义：企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略

（一）转向战略：企业要缩小产销规模和市场规模；有新发展机会，要缩小原有投资；企业财务状况

下降时

例如：步步高公司由VCD转向手机

（二）放弃战略：将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。

例如：TCL出售TCL国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表

（三）清算战略：卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在

例如：亚细亚商场的清算

2008年真题：某著名家电集团公司建立医药子公司，进军医药行业，该集团公司采用的是（D）发

展战略。

A.横向一体化

B.纵向一体化

C.相关多元化

0.不相关多元化

答案解析：家电行业和医药行业是不相关行业，该企业实行的是多元化战略，所以应该是不相关多元

化战略“

2007年真题：某驰名空调企业为「进一步扩大生产规模，收购另一品牌空调配套元件生产企业，这属

于（B）战略。

A.横向一体化

B.纵向一体化

C.相关多元化

D.混合一体化

答案解析：首先判断属尸一体化还是多元化，一体化涉及的是在某一个行业中企业间的并购，多元化

涉及的是在多个行业中企业间的并购，由此判断这道题都处于空调行业。应该是一体化。再来判断是横向

一体化还是纵向一体化，横向一体化涉及的是在产业链（供---------产-----------销）中的某一个具体

环节的企业间的并购，纵向一体化是在产业链中的.上下环节的企业间的并购。该题是一家空调企业收购一

家空调配件生产商，那么该企业是把生产环节向它的下游环节也就是它的供应商环节延伸了，所以属于纵

向一体化。

第四节企业经营决策

一、企业经营决策概念和类型

（一）概念：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案,

实现企业经营目标的整个过程。

1、决策要用明确的目标

2、决策要有多个可行方案供选择

3、决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的

（二）类型（常考点）

按照时间分类：长期决策和短期决策

按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策

按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策

按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策

2008年真题：根据决策的重要程度，经营决策可分为（B）o

A.长期决策和短期决策

B.战略决策、战术决策和业务决策

C.初始决策和追踪决策

D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策

【解析】本题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策

和业务决策。选项A的划分标准是决策影响的时间，选项C的划分标准是决策的起点，选项D的划分标准

是环境因素的可控程度。

2007年真题：从环境因素的可控程度看，经营决策可分为（D）

A.长期决策和短期决策

B.战略决策、战术决策和业务决策

C.初始决策和追踪决策

D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策

【解析】本题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策

和业务决策。选项A的划分标准是决策影响的时间，选项B的划分标准是决策的重要程度，选项C的划分

标准是决策的起点，选项D的划分标准是环境因素的可控程度。

二、企业经营决策要素

1、决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素

2、决策目标：指决策要达到的目的

3、决策备选方案：企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。

4、决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境。包括资源的供给和限制，各种外部和内部

因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。

5、决策结果：决策实施后产生的效果和影响。

2010年真题：关于经营决策的说法，正确的有（ABD）。

A.经营决策要有明确的目标

B.经营决策要有多个备选方案供选择

C.经营决策均是有关企业未来发展的全局性、整体性的重大决策

D.决策者是企业经营决策的主体

E.经营决策必须在有关活动尚未进行、环境条件并未受到影响的情况下进行

解析：C选项中，经营决策可以是企业局部的，部分性的决策。E选项中，经营决策可以在活动进行

中或环境变化了的情况下做出。

三、经营决策的流程

（-）确定目标阶段：企业经营决策的前提，建立在信息收集的基础上。

（-）拟定方案阶段：拟定一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。没有选

择就没有决策，是决策的基础。

（三）选定方案阶段：确定合理的选择标准和合理的选择方法。是决策的最关键一步，是决策的决策。

（四）方案实施和监督阶段：企业要制定出能够衡量方案进展状况的测量目标和具体步骤，以有效的

监督及时发现方案实施中出现的新情况和新问题。

（五）评价阶段：对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便于及时发现新问题、新情况，找出原

因，为下一次决策做出必要参考二

四、经营决策的方法（常考点，重点，难点）

（一）定性决策

1、头脑风暴法：又称思维共振法，即通过有关专家的信息交流，引起思维共振，产出组合效应，从

而形成创造性思维。“敞开思路，畅所欲言”

2、德尔菲法：美国兰德公司首创。以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一

轮的意见进行汇总处理后再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。关键：选好专家；专家人数

10一一50人；拟好意见征询表

3、名义小组法：以一个小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会

者把自己的观点贡献出来，其特点是“背靠背，独立思考”

（二）定量决策方法

1、确定型决策：在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的

结果。

（1）线性规划法

定义：在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或做小值的方法。

步骤：确定营销目标的变量；列出函数方程；找出实现目标的的约束:条件；找出使目标函数最优的可

行解

例1某企业生产两种产品，A产品每台利润100元，B产品每台利润180元，有关资料如表所示，试

求企业利润最大时两种产品的产量。

单位产品消耗总额

资源名称可利用资源

A产品B产品

原材料（kg）120802400

设备（台时）90030013500

劳动力（工时）20040010400

设箱为A产品的生产数量，注为B产品的生产数量,

目标利润函数maxP（Xi”100X,+180X?

约束条件为

120Xi+80X?12400

900Xi+300X2W13500

200Xf+400X2W10400

Xi20,为20

A点坐标由方程200X,+400A=10400（当M=0时,得出上=26）

D点坐标由方程900Xi+300X2=13500（当Xz=0时,得出X=15）

120Xi+80=2400

B点坐标由方程组解得Xi=4,X2=24

200X.+400注=10400

120X.+80X2=2400

C点坐标由方程组解得X「=10,X2=15

900X.+300X2=13500

A点坐标(0,26)B点坐标(4,24)C点坐标(10,15)D点坐标(15,0)

分另lJ把ABCD的坐标值代入P(X,)=100X1+180X2,P(A)=4680,P(B)-4X100+24X180=4720,P(C)=10

X100+15X180=3700,P(D)=1500,最大值应该是P(B)=4720,

(2)盈亏平衡点法(量本利分析法或保本分析法)

方法特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产

量或某一盈利水平的产量。

公式推导：

P-C=PXQ-(F+V)=PXQ-(F+VXQ)=(P-v)XQ-F

其中：P利涧—利润s—销售额c—总成本

P-----销售单价F——固定成本V——变动总成本

v-----单位变动成本Q——销售量

盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为

P«»1=0,即(P-v)XQ„-F=0

计算可得：盈亏平衡点基本公式Qo=F/(P-v)

公式变形1：F=QoX(P-v)

公式变形2：P=(F/Q0)+v

公式变形3：v=P-(F/Qo)

考点：公式有四个变量，给出其中三个，求另外一个

2008年真题：某企业生产某产品的固定成本为45万元，单位可变成本为15元，产品单位售价为20

元，其盈亏平衡点的产量为(D)件。

A.12857

B.22500

C.30000

D.90000

解析：利用基本公式Q0=F/(P-v)=450000/(20-15)=90000

P26页例3：某企业生产某种产品，固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度本产品订单

为10000件，问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损？

解析：已知F,P,Q。，要达到盈亏平衡状态，求v?

利用公式公式变形3：v=P-(F/Q,)=80-(500000/10000)=30

或者利用基本公式Q0=F/(P-v),10000=500000/(80-v)求得v=30

2、风险型决策

定义：也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现

不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。知道每种方案出现的概率。

(1)决策收益表法

公式：期望值=损益值X概率(期望值是一种特殊的平均值)

步骤：①确定决策目标

②根据环境对企业的影响，预测自然状态，估计发生的概率

③根据自然状态的情况，充分考虑企业的实力，拟定可行方案

④根据不同可行方案在不同自然状态的资源条件，生产经营状况，计算损益值

⑤列出决策收益表

⑥计算可行方案的期望值

⑦比较各方案的期望值，选择最优方案

例题4某厂在下一年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场