管理者财商培训课程

第一讲企业制造价值始于给职员制造价值价值的机理1.什么是价值的机理价值的机理是指价值的原理，关于企业来讲，价值确实是人才和资金。关于职员来讲，价值则体现为一个运行良好的企业和丰厚的酬劳。2.企业运作的三要素及其关系企业运作的三大差不多要素是：人、财、物。而三大要素中最重要的是钞票。企业的资金能够来自于银行的借款，或者是股东的投入。企业取得资金后，首先应把企业的设备组建起来。其次应设计企业的设备组建供应链，用于决定应该投资多少资金到固定资产里面。最后是聘请人才。人才之因此来到那个企业，是因为该企业表现优秀和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而这些优秀的人才确实是企业在运营活动中产生的价值。3.企业经营的机理企业的运营确实是把用现金购买的原材料加工制造成产品，然后把产品销售出去转化成钞票再收回来。在那个过程中人力资源发挥的重要作用，使那个运转的速度加快。与此同时还必须做到成本低、高质量和与其他同类产品的差异化。那个运营的过程体现了企业运作的三大竞争优势：成本低、速度快和质量高。其运作的模式如下图所示:图1-1企业经营的机理示意图【图解】从上图中能够看出固定资产用了多少，流淌资产又用了多少，这些资产中固定资产的比重大依旧流淌资产的比重大。假如流淌资产的比重大，则讲明企业运转的资源多，因而产生收入的机会就比较大。假如固定资产偏大，则会使企业运营的能力缩小，收入减少。也确实是讲企业的运营是来自于资金周转一圈所产生的利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。图的左边是讲明企业的现金哪些是股东投入的哪些是借来的，从这两种资金的来源情况中能够关心企业权衡企业应多借外债，依旧多使用股东的投入。确实是讲企业判定哪一种资金更廉价便更多地使用哪种资金。从现实经营的过程中能够得出如此的结论：如企业的资金来自于外债，则回报率大约在5%。如企业的资金来自于股东的股金，则回报率大约在10%~12%。企业在决定其资金来源是来自于外债依旧来自于股东投入的过程，被称为财务杠杆效果。图的右边则讲明企业的收入、成本、费用、利润是如何结构的，也确实是企业的损益情况。从图1-1中能够总结出如下结论：1.企业的三大运营竞争优势◆速度快◆质量高◆成本低2.企业运作的六个关系◆债权人◆股东◆客户◆人力资源◆国家税务局◆供应商3.企业的三种活动◆企业在做找钞票◆企业在做投资◆企业在运营它的现金4.企业的三个差不多要素◆人◆财◆物5.企业的两张报表◆资产负债表◆损益表6.企业的两种资金来源◆借款◆股东的投入7.企业的两类资产◆流淌资产◆固定资产图1-2企业经营的诸多方面价值的目的价值的目的确实是企业在通过一系列的生产经营活动后取得了一定的利润，如何分配和以什么样的次序分配这些利润，来实现价值的最大化，以达到使企业健康稳定进展的目标。通常认为企业经营的目的是赚钞票和实现利润的最大化。然而从财务治理上看，企业经营的目的不是为了利润的最大化，而是为了价值的最大化。按照现代治理学的讲法或者从财务更深层次的内容来看，企业制造价值的对象最先是给职员制造价值，其次是给客户制造价值，再次是给供应商制造价值，之后是给提供资金的银行制造价值，然后是给国家、社会制造价值，最后才给股东制造价值。股东不站在第一位而是最后一位。但财务治理什么缘故总是讲企业以股东权益回报率最大化为目标呢？那是因为财务治理者明白得以终为始，把最后的东西拿到最前面来。因此作为经营者一定要小心照顾中间的五个次序，假如次序打乱了，最后股东的权益回报就可不能达到最大化。以人为本的治理现代企业的治理，多为以人为本的治理模式，即以职员治理为核心的企业文化。按照美国教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）所提出的理论，要紧分为服务利润化和平衡计分卡两套理论。1.服务利润化美国教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）提出的服务利润化概念是指企业先帮一些人制造一种服务的品质，这些人不是客户而是职员。当职员在设计好的环境中工作的时候，他们明白自己该做什么，并被不断地培养做这件情况的能力。在他们做得好的时候应该给予表扬，做得不行的时候应当进行指点和批判，从而使职员觉得中意。让他们觉得在那个环境中能够更好地完成被给予的工作，因此会接着留下来。当一个职员在公司的同一个岗位上工作专门久时，则会产生更高的生产力。一个效益特不行的企业，是因为其内部的职员特不清晰他们该做什么。企业给职员制造了良好的条件，就会提高职员的中意度，从而使他们变成忠实的职员来发挥更高的生产力，而那个生产力的表现对象则是顾客。顾客因此感受到公司是为他而存在的。如此，客户就会像职员一样中意我们的公司，而这种中意的目的是让他对公司忠诚。其结果确实是使公司在那些忠实的顾客身上取得更大的盈收成长，并从那个盈收成长中产生利润。可见，忠诚的客户是为公司制造财宝的人，而忠诚客户的存在确实是因为公司有一群忠诚的职员，最后公司再用利润来改善职员的工作环境，给职员以更多的激励，如此企业的运转就会越来越有绩效。如下图所示：图1-3服务利润化示意图2.平衡计分卡企业应该有一个平衡的战略的考虑。战略的布局中以人力资源战略最为重要。应该到哪里找到好的人才，用什么方式把这些人才培养出来并好好地使用他们，该升迁的升迁，让他们看到希望。接下来，在整个团队中建立一种适当的企业文化和领导风格，以激发这些人的潜能，通过学习，使他们的企业制造更多的价值。通过公平客观的考评，让有能力的人才脱颖而出，这些人受到激励就会表现得更好。然后依照这些人的能力和特长安排适当的工作，例如有些人擅长表达、善于交际，则把他派出做市场；另外一些人表达能力较差，但具备分析能力、预测能力和组织能力，则能够安排他在企业内部来运作产品订单。通过内外的共同努力，使企业具有更强的竞争优势，竞争优势就体现在成本低、速度快与差异化上。三大竞争优势的存在，企业才会有忠诚的顾客。通过下图能够了解什么是平衡计分卡。图1-4计分卡策略构架示意图【图解】如图所示，最上面是财务绩效，左边是市场战略，右边是流程，下面确实是职员，这四大方面的内容被罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）选为四大计分的指标。运营的方法是在企业内部每一个主管所管的部门里都有四项内容，分不属于财务绩效、市场表现、流程改善和职员在学习成长的绩效指标。这些指标既是量化的，又特不公平、客观，因此叫做计分卡。制造无形资产1.什么是无形资产无形资产是指由特定主体操纵的不具有独立实体，而对生产经营长期持续发挥作用，并能带来经济效益的经济资源。无形资产的概念有广义和狭义之分，广义无形资产是指由一定主体拥有或操纵的、长期使用但没有实物形态的、预期会给企业带来经济利益的资产。狭义无形资产是指由一定主体拥有和操纵的、长期使用但没有实物形态可辨认的、预期会给企业带来经济利益并能用货币进行计量的资产。2.成功企业的七大特质世界上一些成功企业所具备的共同特征如下：第一,工作有保障。公司不做违法经营的事，因此能在任何大环境中接着经营。只要职员在公司里不做错事，其工作就有保障，因为公司永久会存在。第二，严格筛选人才。并不是每一个人都能进入如此的公司，只有优秀的人才能进来。第三，待遇高过业内同行。一个公司职员的收入假如高于同行业的其他人，这些职员在对外接触的时候，一旦讲到我在帮某一个公司做事，他内心就会洋洋自得，不人也会对他加以赞扬。第四，密集的训练。公司需要给职员提供各种各样的培训，包括专职的培训和一般治理方向的培训。第五，减少表面上级不的差异。确实是讲在如此的企业里主管和职员没有表面上的差异，让职员觉得我和老总是平等的，如此能够更好地调动职员的积极性。第六，信息公开。在如此的企业里职员明白公司的战略和公司的目标，也就明白自己应该承担的责任，并能够预知自己的以后。第七，实施责任中心等自治团队。也确实是企业运用责任中心的概念，例如，成本中心、利润中心、投资回报率中心等来考核职员，把职员今年的结果跟他的绩效、奖金、升迁挂钩。由此可见：一个成功的公司应该在职员身上下专门大功夫，让职员以公司为重，不以工作混生活，而是在工作中充分发挥自己的能力。而职员之因此情愿在如此的公司里把自己的潜力充分发挥出来，确实是因为自己在那个公司里能够自由成长，能够得到比同行更高的酬劳。3.提高经营绩效的诀窍作为公司的经营治理者应当明白①职员是公司最宝贵的资源；②职员的作为阻碍公司的财务绩效；③应该培养职员具备胜任下一个工作岗位的能力；④应该培养职员具备宏观经营的理念。一个公司的经营治理者假如能够做到以上几点，他的职员的考虑和行为一定会令他十分中意，公司的经营绩效一定会得到专门大的提升。职员的经济酬劳与非经济酬劳职员的酬劳分为经济酬劳和非经济酬劳。1.经济酬劳经济性的酬劳是指职员通过工资、奖金、福利等得到的现实酬劳。2.非经济酬劳非经济酬劳包括职员的学习机会、成长机会、企业给予职员的挑战以及他自己无形资产的积存。3.非经济酬劳的优点非经济性酬劳的特点是：效益大，花费少。职员在公司里学到公司的成长经验和培养人的经验，通过公司增加的工作难度使职员拥有更多的同意挑战的机会，同时职员在公司里更多地学到了在一个优秀的企业拼搏奋斗的经验，职员通过这种学习增加了自身的资产，也确实是增加了非经济酬劳。可见非经济酬劳的空间是特不大的。企业要先设计一个良好的环境给职员制造价值，在如此的环境中职员才会积极努力地为自己制造价值，同时也为企业制造了价值。这些非经济性的酬劳效益大，但花费特很多。比如，一个灿烂的微笑，一句真诚的感谢，给职员休假的时刻，主管利用休假的时刻走访职员的家庭，去访问他的老人，组织有味的文体活动或者推举他作为一项活动的主持人让他去带动一场大的活动，安排他跟高层见面、谈心，送一张卡片或一封信，送一听可乐一包方便面等等。这些不是太有价值的东西都能够让职员铭记在心，并激励他不断地努力工作，以回报企业对自己的关怀。【案例】某公司的一名职员通过努力取得了一张订单，这张订单给这名职员带来与高级主管见面的机会，见面后高级主管鼓舞他讲：“你做得专门好，兄弟。”那个主管想送一样东西给那个职员，但手头没有能够作为礼物的物品。中午吃饭的时候那个高级主管看到一个香蕉还没有吃，就把那个香蕉送给那个职员。那个职员一辈子都没不记得那个香蕉，从而激励他在工作中更加努力。从那个案例中能够看出，真正的价值不在于这根香蕉，而在于一个人的心意。下图中的诸多方式也属于非经济性酬劳。请计算以下的人力资源成本是多少？1.一个灿烂的微笑 3.休假时刻走访、家访2.一句真诚的“感谢你” 4.组织有味的文体活动5.推举做活动的主持人 6.安排与高层见面谈心7.送一张卡片／一封信 8.送一听可乐／一包方便面9.一个小奖品／购书卡 10.一个徽章／纪念章11.一本书籍／杂志 12.拍一下肩膀13.一张电影票／剧票 14.部门例会上做报告15.及时积极的反馈 16.邀请喝咖啡／便餐17.鼓舞职员提出建议、意见 18.在公司出版物上给予表扬19.让职员做责任较重的工作 20.共同访问供应商或顾客21.轮岗锻炼 22.鼓舞钻研个人项目23.设立专门奖项 24.鼓舞做内部培训师25.让职员旁听会议／安排发言 26.补偿激励（雷尼尔效应）图1-5职员非经济性酬劳的成本职员不只是为了工资而在一个公司工作，而是为了通过工作使自己得到学习和成长的机会，培养自己的无形资产。作为企业的经营治理者应该正视职员的那个目的并专门好地利用它，在职员培养个人的无形资产的过程中使其为企业制造更大的价值。总之，企业的经营治理者应该明确，只有先帮职员制造价值才能够给企业制造价值，企业经营的起点是职员。【自检1-1】请您谈谈什么是服务利润化。见参考答案1-1第二讲制造价值的正确财务指标如何衡量企业的经营效果某公司三年来的销售收入从101亿元上升到136亿元，再上升到184亿元，去掉销售成本费用和所得税后，该公司三年的净利润分不为21亿元、28亿元和38亿元。从销售收入、税后净利润和投资回报率来推断该公司三年来的经营状况是好依旧坏，如图2-1、2-2所示：200220032004销售收入（亿元）101136184销售收入增长率35%35%净利润增长率35%35%净利润率20%20%20%总成本率80%80%80%图2-1某公司连续三年的经营状况图2-2某企业三年来投资回报率示意图1.从图中看绩效指标从图2-1和图2-2中反映出来的绩效指标有以下五个方面：一是销售收入增长率，是指在销售收入跟税后净利润与上期收入的比例。这家公司的销售增长率从2002~2003年是35%，2003~2004年也是35%。二是净利润增长率，税后利润2003年是28亿元，2004年是38亿元，因此净利润增长率2004年和2003年差不多上35%。三是净利润率，每年都有一个净利润和销售收入，净利润除以销售收入确实是净利润率，能够看出每年差不多上20%。四是成本率，与净利润率互补的称为成本率。设定每年的销售收入为1，减去每年20%的净利润率确实是成本率。每年的成本率为80%。五是投资回报率，投资回报率是指税后净利润除以企业的总资产后所得的数字。从图2-2中能够看出，2002年是8.97‰，2003年是5.94‰，2004年是4.47‰。2.从生产净利润的角度看绩效从图2-1中能够看出，公司销售收入增长率为每年35%，净利润增长率也是每年35%，净利润增长率之因此能够和销售收入增长率同步增长，是因为成本率始终一致，该公司每年的成本率为80%，因此那个公司每年的净利润率是20%。在每年扩张市场占有率的同时，还能把总成本操纵在80%不增加，表明这家公司的财务治理特不有效。这家公司在越做越大的过程中不丧失利润率是特不难得的，在实际运作中专门少看到一家公司在利润率达到目标的情况下，盈收和净利润增长也能达到目标。通常情况下是一个达到同样，而失去另一个目标。通过以上分析，能够临时得出结论，这家公司的运转良好，是一个经营相当不错的公司。3.从投资回报率上看绩效以上分析的差不多上收入与成本费用之间的关系，最后产生净利润，从那个角度来看这家公司确实经营不错。但这些数字都只谈到了企业的产出面，企业运用利润资源去制造收入，制造收入的同时产生成本，最后得到利润。因此损益表告诉我们这家企业产出的效率专门好，而没考虑到投入到底如何样。反映公司投入多少的财务报表叫资产负债表。因此要推断这家公司的经营状况应该把损益表和资产负债表加以对比，通过二者对比所产生的结果才能推断出这家公司的实际运营状况。如图2-2所示：该公司三年来资产的扩张从101亿元到136亿元再到184亿元。而其固定资产的投入是成倍的增加，从201亿元到405亿元最后到700亿元。而流淌资产从24亿元到66亿元再到150亿元是以一倍半的速度增加，最后其总资产也以一倍以上的速度增长，234亿元到471亿元再到850亿元，从中能够看出，投入是以一倍以上的速度增长的，而产出则是以35%的速度增长，从投资回报率上来看，这家公司的经营状况并不是专门好，而是越来越差。其资产回报率从8.97‰下降到5.94‰再进一步下降到4.47‰，从图2-1和图2-2中能够看出公司不应只关怀产出的增加，还要从财务或经济上的投资回报率来看这家公司经营的好坏。从那个角度看，这家公司的经营状况是比较差的。资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准1.资产回报率的重要性一个公司的高级治理人员要总结公司经营的好坏必须明确衡量的标准。有的人看到净利润的增加就下结论，讲这是一家运转正常的公司。它错在没有关注该公司的投资回报率。一个公司的高级治理人员不能只考虑净利润的增加，而应该关注财务人员提供的投资酬劳率报表，假如只看净利润而忽略了投资酬劳率则无法推断其资金运作的效率到底是好依旧不行。因此，资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准。2.公司资金的分类公司资金的支出一般分为三类，分不称为成本、费用和资产。成本也叫已耗成本，确实是讲那个资源差不多耗掉其效能，因此应进损益表。资产是指还没有耗掉的，能够使用专门久的资产，包括原料和固定资产。也叫未耗成本。费用是把已耗的成本拆成直接认购和直接费用两种，费用分为三种：销售费用、治理费用和财务费用，同时费用中还包括所得税和营业外损失。原料通过使用而变成费用的一部分，固定资产通过折旧出现另外一种叫非付现的支出，也应属于费用的一种。资金支出具体情况见下图：图2-3支出与报表表达示意图【图解】从图2-3能够看出：已成为产品和已销售的部分叫做销售成本，进损益表。没有销售的部分叫做存货，进入到资产负债表。产品生产过程中所产生的三项费用称为期间费用，进损益表。营业意外损失进损益表。所得税还要通过期间的分摊，本期分摊进损益表，下期分摊进资产负债表。还没耗用的原料进资产负债表。还没提折旧的账面价值的固定资产进资产负债表。从这张表能够特不清晰地体现出一笔耗费进入两张表，即损益表和资产负债表。因此公司的治理者不能单纯拿损益表来评价公司的经营效益。公司每个期间花费的金额大部分不进损益表而是进资产负债表。由此能够得出结论，营业收入的增长和净利润的大幅增长甚至是同幅度的增长都不一定是最有绩效的。针对公司的经营结果，财务上的正确衡量指标是投资回报率，投资回报率才是经营效益的核心。3.零售业与制造业利润率的比较与启发零售业的利润率比较低，制造业的利润率比较高是能够理解的。因为零售业本身价值不大。进价10元，售价10.01元，每件赚0.01元都情愿卖，因为好多0.01元加起来，扣除店里的水电费和治理员的工资还会赚钞票。而制造业不能只赚这一点毛利，它必须要考虑自己还有固定资产的投资、现金的投资、库存的投资，这么大的投资资金成本必定也大，因此利润率要高一点。这是一般的理解：制造业利润率高，零售业利润率低，因为制造业要赚制造的利润，还要加上零售的利润。但是，假如把周转率那个指标也考虑到里面去就会看到，零售业的投资不大，它的周转速度又快，每年所赚的利润比起它的投资金额要多出好几倍；制造业因为投资大，周转慢，它每年赚取的利润就可不能像零售业那样比投资金额高出那么多倍，这两个指标利润率乘上周转率得到的结果确实是酬劳率。图2-4回报率指标因此最后的结果究竟是零售业的酬劳率高，依旧制造业的酬劳率高？还专门难讲，这要看一家公司在净利润率和周转率之间如何调配。利润率高就去治理酬劳率，利润率低就去治理周转率，总之使这两个数据相乘得到最高数据才是企业运营的差不多原则。由此可见，降价求售是企业的竞争手段之一，降价使净利润率下降，求售使周转率提高，这确实是企业在净利润率和周转率之间进行调配，以便得到酬劳率的最大化。资金成本1.什么是资金成本成本是指为了达到特定目的而发生的价值牺牲。例如，为了生产产品而发生的价值牺牲为产品生产成本；为了取得存货而发生的价值牺牲为存货成本。一般来讲，资金成本是指资金的筹集和使用成本，即为了取得并使用资金而发生的价值牺牲。公司要想有长足的进展，降低其资金成本是必不可少的措施。2.企业在进行资金成本的操纵时需要考虑的原则保障性原则。公司取得资金，首先要考虑资金的使用目的。公司投资项目规模的大小，决定了资金的使用量。因此，进行资金成本的操纵，首先要满足公司投资项目的最低使用量，即在满足了最低资金使用量的前提下，力求降低资金成本。效益性原则。在资金成本操纵过程中，一方面应力求使资金成本最低；另一方面还要考虑资金的使用效益。在筹措的资金能够取得最大效益的情况下，相对降低资金成本。时效性原则。公司为了追求较低的资金成本，有时会延误资金取得的时刻，丧失取得经济利益的机会。为了保证企业整体利益的最大化，在进行资金成本操纵时，还要考虑资金取得的时效性，在保证资金及时取得的情况下，相对降低资金成本。风险性原则。低成本的资金不一定是最好的资金。公司取得资金时，还要考虑公司以后的风险。公司取得资金的风险要紧有以下两方面：①以后偿债的风险短期借款的利息要低于长期借款的利息，但偿还期也要低于长期借款。在以后的偿还日，假如没有充足的资金来源，则面临着清算的风险。②企业信誉的风险公司以增发股票的方式筹集资金，不必支付利息。然而，假如新增资本的利润率低于原有的净资产利润率，则会导致总体净资产利润率的下降。尽管公司降低了资金成本，但由于净资产利润率下降，可能导致公司分配现金股利水平的下降，从而使公司的信誉受损。为此，公司在降低资金成本的同时，还要考虑以后的风险性，在规避风险的前提下，相对降低资金成本。因此公司在考虑降低资金成本的同时，应进行综合考虑，依照公司的具体情况，一方面降低资金成本，另一方面提高收益水平。经济附加价值1.什么是经济附加价值经济附加价值确实是把营业利益减去所得税税后所剩的利润再减去加权平均资金成本率后，乘以使用资金所得到的具体数值。经济附加价值的概念是目前最先进的财务治理指标。图2-5经济附加价值公式2.经济附加价值的作用可能股东投资资金的机会成本将此机会成本加入所有投资决策的衡量当中，包括现有项目的使用资金能够要求公司更有效率地使用资金使企业制造价值的目标进一步落实3.如何利用产品的经济附加价值降低各项成本，包括人事的成本、运作的成本、渠道的成本和采购的成本。降低使用营运资产与固定资产。企业在运作的资产不外是营运的资金和固定资产，库存、运输账款确实是运营资金，使用的各项设备确实是固定资产。增加回报率。利润率上升带动周转率的上升，回报同时也就上升。周转率上升不但能够增加收入而且能够提高资产的治理，让资产治理更周密。因此周转率的提高，整体回报才会增加。考虑资金的成本。假如公司利用更多的借款，那么公司整体的平均成本就会下降，成本一下降公司运营的结果就比较容易制造经济附加价值，可见，制造经济附加价值是所有财务治理的核心。由此可见，企业只有把经济附加价值作为投资回报率的指标，公司的运作才能朝好的方向前进。【自检2-1】简要回答经济附加价值的作用。见参考答案2-1第三讲企业经营绩效指标比较公司层级绩效指标分析企业的经营目的是制造价值的最大化，但针对一段期间的经营结果，如何样衡量其指标呢？其衡量指标确实是针对某一个特定时刻段的经营结果，反映在财务上的衡量标准是以股东权益回报率的最大化来计算，而不是收入的最大化，也不是净利润的最大化。如图3-1所示，先不看财务报表，而利用如此一个绩效指标架构图来了解该公司的经营状况。一个公司的经营状况是以绩效指标为标准来衡量的。单一的数据是无法讲明问题的。绩效指标架构图的最终指标是股东权益回报率，依照下图了解一下这家公司的股东权益回报率是如何组成的。图3-1某公司层级绩效指标架构图该图所示是某公司每销售100元商品后所产生的一些数据。每一个指标都有两个年度的数字，下面的是2003年的，上面的是2004年的。（一）分析该公司2003年的经营效果1.净利润该公司2003年度的净利润率是1.22%，之因此为1.22%是因为其总成本为98.78%，也确实是100%减去1.22%所得。98.78%的成本中产品的成本占77.58%，销售费用占14.16%，治理费用占4.37%，财务费用占0.41%，营业外费用占0.44%，所得税占0.39%。以上的消费类不是该公司财务报表所表达出来的一些要紧数据，将其全部转化成收入后，则是该公司产品的成本率。2.成本该公司2003年度所生产的产品的成本率为78%，其中销售费用占14%，治理费用占4%，财务费用占0.41%，营业外费用占0.44%，所得税占0.39%，在这些费用当中，后面的三项成本差不多上小成本，其要紧的成本为：产品成本，销售费用和治理费用。尽管该公司的净利润率为1.22%，但其酬劳率却为1.96%。是因为该公司的运营资金的运转期间只要三天，因此资产运转的效率有1.60%，以1.60%的周转率乘以净利润率的1.22%，因此该公司的酬劳率为1.96%。3.企业运营的两大资产一个是营运资金，该公司每周转一次只要三天，因此该公司一年周转了122次。一个是固定资产，该公司一年的周转次数为6.52次。4.什么缘故该公司在总资产周转率偏低的情况下，运营资金周转率和固定资产周转率会这么高是因为该公司的一些非运营性资金阻碍了该公司的运转效率。这些非运营性资金确实是现金，现金确实是没有使用的资源。该公司的现金在2003年度的时候达到8个多亿，因为该公司的财务人员不想让这些现金进损益表，而进其他资产，然而却阻碍了总资产的周转率，结果该公司就只有1.60%的总资产周转率。该公司的总资产酬劳率为1.96%。因为该公司使用了3.60%的财务杠杆（财务杠杆确实是总资产除以股东投入的百分比），使得股东的回报率能够上升到7.06%。（二）分析该公司2004年的经营效果1.净利润该公司2004年度，从股东权益回报率来看，从7.06%上升到12.25%。2004年由于原材料价格上涨，因此该公司的采购成本增长，其成本从77.85%上升到81.35%，上升3.5%。但该公司的销售费用下降了两个百分点左右，治理费用下降了零点四个百分点左右。用治理费用和销售费用的下降，来弥补产品成本的上升，结果该公司的净利润率不降反升，从1.22%上升到1.7%，这是该公司内部治理深入化的体现。2.资产周转率该公司为了得到40%的成长率，因此在应收账款和库存上进行调整，使应收账款周转率和库存周转率下降。而资金积压从原来的3天，上升到29天，也使总资产周转率降低。3.总资产周转率该公司的营运资金为29天周转一次，一年大概只能周转13次。固定资产的周转下降到6.40次。但总资产周转率却从2003年的1.60倍上升为2004年的1.75倍。营运资金的周转下降，固定资产周转也下降，总资产周转率却能够上升，是因为该公司非营运性资产里的现金和其他资产的治理变得更有效率了，因此使总资产酬劳率上升到2.98%。4.股东回报率财务杠杆由3.60上升到4.11，使股东权益酬劳率上升为12.25%。该公司面对激烈的竞争环境，尽管2004年原材料价格上涨，使成本增加，但股东回报率却提高了。而有些公司则可不能这么做，因为如此做其酬劳率就可不能上升，净利润也会下降。在这些企业里，总资产周转率一直都不是治理的重点，财务杠杆也不是其治理的重点，这就使得这些公司在环境不利的时候，就采取降低股东回报率的方法，来缓解公司所面临的不利状况。通过那个例子能够体现出财务治理的重要作用。企业内部报表的关联图3-2报表的关联示意图企业内部报表如图3-2所示，分为投入和产出，作为企业的治理者应该关注的是每一种产出所制造的销售收入效率。因此应把销售收入除以每一项资产，所得到的结果叫做各项资产的周转率。如：应收账款周转率，存货周转率，应付账款周转率，固定资产周转率等。有些营运资金的周转率能够转化为天数。假设应收账款的周转率一年能够周转六次，因此每一次周转为60天。这种做法在应收账款上适用，在存货上适用，在应付账款上也适用。也确实是一年的天数除以周转率得到的确实是周转一次所需的天数。这就能够方便地计算出应收账款周转率、应收账款的天数、存货周转率和存货的天数。应收账款的天数加存货的天数，再减去应付账款的天数，就等于资金积压时刻。假如企业的每一项资金、每一项资源的耗费，都去跟销售收入做比较，每一项资源的使用，也跟销售收入做比较的话，就会产生企业的周转率和各项成本率，企业的经营治理者就会依照这些数据对企业做出相应的调整。企业经营的最后结果是税后净利，用净利率去除以总资产得到的是总资产回报率。再用净利率除以股东的投入得到的确实是股东回报率。若从这两个角度来计算回报率的话，必须明白这两个回报率之间存在着一定的关系，确实是总资产与股东投入的倍数变化阻碍着回报率的变化。【案例】某企业使用财务杠杆前后股东回报率的变化某企业在使用财务杠杆前的股东回报率假设某企业的净利润是100，所使用的总资产总共有1000，股东的投入是500。用净利润来除以总资产就能够算出其回报率是10%。再把净利润除以股东投入能够算出其股东回报率是20%。能够看出股东回报率是其总资产回报率的两倍，因为总资产的投入是股东投入的两倍。某企业在使用财务杠杆后其股东回报率的变化股东投入250，其余部分的投入用借款。如此的话其股东回报率确实是总资产回报率的四倍。能够看出企业在使用财务杠杆以后其总资产回报率与股东回报率之间的变化。企业应在安排年度资产的使用时就确定较少的使用其WB投入来减少股东的投入，如此就会使股东权益酬劳率上升，这确实是财务杠杆的作用。财务杠杆是增加股东投入酬劳率的有效方法。然而财务杠杆决定了一个企业的体制，假如那个企业的资金有80%是借来的，那么其体制就会变得专门差，运作不行的话可能会使那个企业倒闭。企业运作得好坏，能够用速动比率和利息保障倍数来衡量，如此就构架成了一张公司层级绩效指标结构图，如图3-3所示：图3-3公司层级绩效指标架构图【图解】如图3-3所示，把公司层级绩效指标架构图分成四个项目：钞票从哪里来；改日会可不能倒闭；会可不能做生意；会可不能赚钞票。这四个项目中每一个都对应一些内容小指标，这张表表达的是整套财务报表所提供的信息。作为老总只要要求企业的财务部门编制如此一张公司整体绩效指标架构图，即使老总看不明白一些专业性专门强的财务报表，但通过这张表就能够以最便捷的方式了解公司的财务状况和经营状况。财务杠杆1.个人财务杠杆作用【案例】某人在2000年投资360万元去开发房地产，其中300万元是借来的。360万元的资金确实是其原始资金的6倍。按照财务杠杆的定义，就出现了6倍的杠杆效果。之后房地产价格上涨了60%，他的360万元的投入的价值就会变成576万元，去掉债务300万元，他会有276万元的收入。而276万元相比于原来投入的60万元等于赚到了216万元，也确实是赚到了3.6倍。这3.6倍等于确实是房地产上涨的60%乘以财务杠杆的6倍。具体作用如下图所示：图3-4个人财务杠杆的作用到底能够赚到多少投资回报，由两个方面来决定：一个是他自己决定的杠杆倍数，一个是市场给他的机会。投资酬劳率会透过杠杆倍数增加个人投资酬劳率的机会，这确实是讲杠杆倍数越高越好，但它同时也存在一定的风险。因此财务杠杆的倍数最好要小一些，中性一些，如此风险不在财务杠杆的倍数，而在于他对那个资产运用的结果。2.企业财务杠杆作用【案例】某企业的营业总收入为100000万元，营业净收入是20000万元。A方案是使用2倍的财务杠杆后所取得的经营效果，B方案是没有使用财务杠杆所取得的经营效果，两者对比能够看出财务杠杆的作用。如图3-5所示：图3-5企业财务杠杆的作用示意图综上所述，企业经营的绩效指标是股东权益酬劳率。股东的权益酬劳率的具体转化如图3-6所示：图3-6股东权益酬劳率图3-7杜邦图图3-8财务杠杆的风险【自检3-1】什么是企业运营的两大资产？见参考答案3-1第四讲预算前的利润规划与确立重点目标预算前的利润规划1.某公司层级绩效指标架构图下面以某家大型的经营电器的公司2004年度经营结果为例，看看年度预算到底该如何展开，该公司层级绩效指标架构图如图4-1所示：图4-1该公司层级绩效指标架构图【图解】如图所示，这家公司2003年给股东权益酬劳率只有7.06%，而股东权益的组成确实是用净利润率1.22%乘上周转1.6次得到酬劳率1.96%，然后乘上3.6倍的杠杆效果，使得股东回报率能够高达7.06%。这家公司在2004年净利润率上升到1.7%，那么在下一个年度净利润率能否上升？总资产周转率2003年度是1.60%，2004年度做到1.75%，那个指标能否再改善？财务杠杆2003年是3.6倍，2004年是4.11倍，还能不能再改善？这些问题都不能得到确定的答案。然而有一点能够确信，2004年度12.25%的股东权益酬劳率比2003年度的7.06%有所增加。这张图是整个预算的起点，看到2004年度经营的结果，甚至把2004年度与2003年度的数字摆在一起，它确实是启动2005年预算规划的一个方向。2.绩效指标架构图的提示百分比化治理的模式就在于使得净利润率保持不变，在内部通过百分比来分配各项成本。当一张报表转化成绩效指标的时候，看到的是各项成本占销售收入的多少百分比。预算治理确实是要决定明年的产品成本应该占销售收入的多少百分比。因此财务治理的重点是百分比的治理，不是总成本的治理。现在在预算的编制上存在一个相当大的错误，确实是每一个部门都在编总成本的数。如此的结果就使得收入跟成本脱钩，明年底再来看这张绩效指标架构图，里面各项成本的比例就会失控，它讲明财务治理没到位。假如跟每一个职能部门谈总成本数，规定他们各自的花销，那么当销售收入没达到预算数时，他们是可不能把各自的花销缴回来的。财务治理确实是利用百分比分配成本来操纵每一项成本与收入的百分比。用百分比来分配成本确实是在内部产生一种环境，即让每一个花钞票的人都看到，假如收入不增加，资源就会降低，他们就会尽量关怀如何样关心销售部门把收入增上来，因为只有收入增加才有资源能够用，否则就没资源能够用。净利润率的治理要求是维持不变现在对公司的治理确实是负责收入的管收入，负责成本的管成本，结果利润没方法操纵，导致无法确保净利润是正数。这时，财务人员就会建议老总财务杠杆不要用，因为它有风险。的确，假如没方法保证净利润率是正数，那么财务杠杆最好不要用，假如用了就会把负数越乘越大。那么如何样才能让净利润不为负数？比如如何样能够保证净利润率确信是3%，以上面提到的电器公司为例。它的净利润1.2%和1.7%确实是那个行业的水平，治理的重点在于确定每一个成本都跟收入直接挂钩，比如总成本只能花98.5%，净利润确实是1.5%。严格地操纵所有花费都跟销售收入挂钩，就能使该公司确保总利润率在1.5%，即你财务杠杆高一点也没关系。从如此简单的例子中能够看到，该公司的治理是相当有效益的，它能够让每年的净利润在一个水平上上下略微地变动，只要净利润不丧失，在内部就尽量要求周转率和财务杠杆提升。该公司所处的产业竞争激烈，财务治理是否有效决定能否制造杠杆倍数，能否制造股东权益酬劳率。在竞争激烈的行业里，股东权益酬劳率能够从7.6%上升到12.25%，缘故确实是把净利润固定，用4.11的杠杆效果，酬劳率就产生了。因此要运用净利润率的治理方式，即在公司里把所有的成本尽量跟销售收入挂钩连接，有多少收入才得多少资源，只有销售收入增加，才有资源能够用。周转率的治理要求是尽量提高，借以增加销售总资产周转率确实是扩大销售，通过扩大销售去增加资产周转率。固定资产的投资要小心，假如固定资产投资比例的速度快于收入产出的速度，那么酬劳率就会下降，这是目前大部分公司的困扰之一，即投资的效率没达到期望的效率。因此企业必须要注意，投资前首先应该明白以后的效益在哪里，看准了效益再投资。财务杠杆的治理要求是尽量提高财务杠杆应当适度的提高。该公司财务杠杆从3.6倍提高到4.11倍，尽管有人主张速动比例偏低，只有47.91的速动比例，然而，这种大型企业不是担心借不到钞票，而是担心酬劳率出不来。当银行和股东这两大资金的提供者看到公司能赚钞票，股东的回报率能占百分之十几时，他们就不担心了。因为企业只要有能力赚钞票，就借得到资金。可见股东权益酬劳率的目标是制造价值，财务治理的重点就在那个地点。因此在展开年度预算规划的时候，重点确实是让净利润率固定，也确实是让各项成本率固定；扩大销售，提高周转率；财务杠杆适度地再提高，以便制造最大程度的股东权益回报率。幸免财务杠杆变成风险的前提财务杠杆可能存在风险，幸免财务杠杆变成风险的前提是：净利润率一定要操纵在固定比率上。方法确实是所有的成本与收入硬性挂钩，由产生收入的单位来分配资源，并不断检讨。以上是这张绩效指标架构图向人们提示的要紧内容。平常在财务人员那儿看不到这些内容，因为他们的做法是先把财务报表放前面，再把各项指标的计算放后面，结果是谁都看不到这些指标。因此建议放弃财务报表，改用绩效指标架构图。以上这些方法什么缘故现在专门多企业没用到？因为这些企业不是按照成本和产品来治理，没有那个治理模式，专门多集团只能提供过一种资源，确实是只能编总公司的报表，编不出产品的报表，就使得这种治理模式没出现。结果使每一个职能部门都按照成本进行治理，他要做多少情况就来要多少成本，总是先把成本花掉，不管销售收入是否出来。这种治理模式是特不初级的治理模式，它靠一张税务报表来治理企业，因此难以进行优化治理。要进行优化治理就要进行间接成本的分摊，把成本分拆到产品里面去，让产品来计算它的收入在哪里，让产品来分配它的成本，分配的结果要实行百分比化。3.改善股东权益回报率现在企业拥有相当大的空间改善股东权益回报率，特不是民营企业，例如：郎咸平就提出过如此的观点：“国有企业治理效益太差，不如把一些经营者变成老总，如此国企就会好。”【案例】一个佣人被聘用去治理一座专门好的宅邸，那个仆人对治理不上心，几年之后这座宅邸被弄得墙也倒了，地板也翻起来了，整个房子的价值大大降低。房子的主人回来怪那个仆人，那个仆人讲，因为房子不是我的，假如你要激励我更好地治理那个房子的话，最好让我拥有那个房子。主人跟他讲，我当初跟你讲这座房子值1000万元，现在大概只值30万元了，因此仆人就用30万元把这座房子买走了。通过几年的努力，他把房子的价值又扩充到了1500万元。仆人讲这1500万元是属于自己的。这确实是郎咸平的观点，认为国有资产在民营化的过程中，确实是由经营者来变成所有者的过程。企业假如不照顾股东的回报率，就会使运营无效。任何企业即使国有企业，都应该计算回报率，一旦回报率的指标被重视，专门多人的行为都会因此而被改善，因为指标阻碍人的行为。过去的国有企业指标，绝对不是股东权益酬劳率，而是收入增加就好了，预算的指标差不多上收入增加，全然没有回报率那个概念，因此就使得资产的运营效率比较低，使得财务杠杆不需要使用，因为不需要股东权益回报率。国有企业能够如此经营，因为有它历史上的缘故存在，民营企业绝对不能够如此做，民营企业要效率，假如股东权益酬劳率专门低，你就不要经营事业，不如去找个工作帮人家打工，一个月拿几千块钞票就能够了。民营企业家什么缘故宁愿下海？因为他觉得，他的能力绝对不只是几千块钞票就能够交代的。让他经营一个企业，他能够一年赚回来2000万，甚至赚回来1个亿。当市场环境给企业带来好机会，使它变成一个大型企业之后，还要照顾到后面的一些小股东。企业的职员可能是小股东，企业上市之后可能还有更多的小股东参与进来，应该让他们也赚钞票，只有如此才能有更多的人支持企业。股东权益回报率在西方世界，是个相当精确而被照顾的指标，假如年度经营中没有提升那个指标，酬劳就要减少。因此外国公司在聘用高级主管，特不是CEO时，提供的条件是企业股票的20%给受聘者，国内企业的网络公司现在也这么做，给股票没有工资和薪资，所有的酬劳就在股票里。假如经营得好，企业股票上涨，股东权益回报率就高，就能赚到财宝；假如公司经营效果不行，股民不认同这家公司，股价不上涨，就什么也得不到，因此企业经营要着眼于制造价值的最大化。策略性预算的展开企业策略性预算的展开一般要经历以下程序：比较竞争对手，可能下年度具竞争性的股东权益回报率分解股东权益回报率为财务杠杆作用及总资产酬劳率分解总资产酬劳率为净利润率及总资产周转率【案例】分解总资产酬劳率假设其他公司把股东权益酬劳率定在20%，自己公司的酬劳率只有5%，那么财务杠杆利用4倍，股东权益酬劳率也能够达到20%。可见，财务杠杆是一个相当重要且发挥空间相当大的手段，假设自己公司的净利润率为5%，周转率为1倍，老实讲，做到5%的酬劳率应该是相当低的门槛，然而财务杠杆用到4倍，酬劳率就为20%，也相当不错了。那个指标专门重要，然而专门少有企业去利用。作经营环境分析及竞争优劣势分析，可能营业额成长率现在专门多企业的抱怨是，预算目标总是完不成，执行结果跟预算相差太远，因为在定预算目标的时候，确实是关起门来自己定的目标。那么是什么缘故让预算目标没达到？因为外在环境的变化，竞争对手利用价格、挖人才把目标给毁掉了。因此企业在年度预算中要抓得准，要能够算出来到底应该成长多少百分比。它的重点是要做环境分析。如图4-2所示：图4-2经营环境分析图4-3了解竞争对手图4-4竞争优势分析用可能营业额展开杜邦方程式得到总资产与净利润由可能股东权益回报率及资本结构计算出使用资金回报率分解净利润与使用资金回报率至各事业部门各事业部门展开收入、成本、净利并验算使用资金回报率各事业部应用作业活动基础编制行动打算并填列费用预算各职能部门费用预算由各事业部预算中提出加总各职能部门运用平衡计分卡化策略为行动指标年度重点目标：1.目标利润xx元(由可能股东权益酬劳率设定)2.效率:成本率xx%(下降xx%)应收账款回收天数xx天(下降xx天)产品存货占月平均销量xx天(下降xx天)原料及在制品占月平均产量xx%(下降xx%)平均每人生产力xx元(上升xx%)管销费用率xx%(下降xx%)合格率xx%(上升xx%)3.市场:市场占有率xx%(上升xx%)增加经销商xx家(或其他销售管道)4.职员中意度xx%:薪资水准比同业水准高xx%营业收入的xx%作为教育训练5.客户中意度xx%(上升xx%)导入新服务制度6.营业收入成长率xx%现有事业占全体营收xx%新事业占全体营收xx%7.社会责任环保预算xx元8.新产品导入市场xx项9.研发费用占营收xx%图4-5年度重点目标1．短期、长期平衡2．财务、非财务平衡3．职员、股东平衡4．客户中意、流程改善平衡图4-6年度重点目标的平衡【自检4-1】简要讲明企业如何样展开策略性预算。见参考答案4-1第五讲增加经营效益的三把刀企业里人员的资源是有限的、资金的资源是有限的、设备的资源是有限的、时刻是有限的、市场给企业的机会更是有限的，假如这些资源不是在一个最佳的地点运用，那么整体的效果确信不是最佳化。企业应该如何样通过财、物工具,来查找增加经营效益的三把刀呢?这正是本讲的重点。财务主题与行政主题的区不1.什么是三把刀那个地点所讲的三把刀是指：第一，它要砍掉不赚钞票的产品第二，它要砍掉不赚钞票的客户第三，它要砍掉对公司没有贡献的经理具体的运作不能看哪个经理不顺眼就砍掉他，哪个产品差不多进入成熟期将要衰退了就砍掉它。企业的运作,要通过供应链的设计来完成。请看下图。图5-1成本在供应链中的位置【图解】从上图中能够看出，供应链的终端是顾客，也确实是消费者。一个企业的供应链,零售商直接针对的是客户。制造商也确实是原材料，或者辅料的提供商。那么一个企业，能否把所有的过程全部都由自己做呢？2.成本在供应链中是如何产生的【案例】某乳制品企业在其上市之前，整个乳制品的供应链差不多上由该公司在公司内部完成的。从种牧草、养种牛、挤牛奶、做成奶粉、再开个超市卖该企业的牛奶，直到送其产品到消费者家门口。但在该公司预备上市的时候通过向某咨询公司咨询，经研究后得出如此的结论：供应链过长导致公司的投资增大。而投资过大周转率就会下降，酬劳率也会下降。假如该公司上市的话，酬劳率如此低,股民就可不能买它的股票。该公司在同意了咨询公司的建议后，将种牧草、养种牛交给其他人去做，而尽量把精力放在研究进展和销售这一块。该公司上市后取得了不俗的业绩。从上面的案例中能够看出，一个企业在决定进行一项生产经营活动时所做的预备应该包含以下这些内容：研究进展设计制样市场营销采购原材料组装生产销售售后服务以上这些差不多上要紧的增值活动，其目的确实是通过一个一个的营销过程去增加公司产品的价值，从采购原料进来即不断地增加价值，最后以最终增加的价格卖给消费者。如图5-1所示，公司的支持部门包括：人力资源、规划、财务或者是做一般服务性工作的采购部门，而下面的每一个部门差不多上制造价值的部门。企业一般差不多上如此组成的。企业在每年度开始做预算的时候都在考虑如何减少公司在生产过程中产生的成本，使治理更简单，成本更低，净利润率增加。因为利润是市场购买价格与供应链里运作的总成本之差，也叫边际利润。因此企业要紧的成本结构在供应链的设计，一个企业确实是要选择自认为具有竞争优势的活动而组成一个集合体，成本结构也因此而决定。3.财务主题与行政主题的区不行政的主题企业内部供应链的每一个职能部门的运作，不论是增加价值的职能部门，依旧支持性的职能部门，通称为行政的主题。其运作差不多上为了让客户得到产品。①研发部门的运作，是为了满足顾客对某一个产品功能的需求。②采购部门的运作，是为了达到顾客需要企业生产产品所用原材料的种类而进行采购。③组装部门的运作，是为了按顾客的要求对公司的产品进行组装。每一个职能部门的运作差不多上为了让顾客得到中意的产品，而为了使客户中意企业的产品，企业就应该去做研究、进展、采购、物流、品质、操纵、生产、售后服务、收款、聘用人员、培训职员等各项工作。每一个工作差不多上为了让公司得到订单或项目，让企业得到相应的利润。财务的主题财务的主题是把行政主题拆开来看，它不去关怀每一项成本跟顾客订单所发生的关系，不去关怀每一个成本与项目的联系，不去关怀每一个成本跟区域销售的连接，财务的主题是操纵成本的总数，而不考虑效率的提升或者下降。把成本归集在职能部门的缺点企业的运作确实是在职能部门里的运作，企业应该按照供应链的设计对公司的成本进行治理。1.企业供应链成本的分摊企业要做研发、做生产、采购、销售、售后服务，如此就出现了企业的组织结构，就需要一个研发部门、一个生产部门、一个采购部门、一个物流部门，一个行销部门。部门的设计确实是因为企业供应链中需要如此运作，因此就要有一个组织来完成它，因此就形成了组织机构。这就需要职能部门把不赚钞票的产品砍掉，这确实是本讲所讲的第一把刀。但企业需要明白的是，哪一个客户没贡献，哪一个产品没贡献，哪一个经理人贡献不行，这就需要把成本跟收入连接起来，如图5-2所示。图5-2供应链成本的分摊如上图所示，就研究进展的成本设计如此的供应链成本的分摊，假如能够适当地去掉产品一，产品二，产品三的话，市场销售发生的成本就会减少。2.企业在财务上应如何分配成本行销部门在产生成本。一般行销部门发生成本是因为一个行销人员需要去访问一个顾客谈一下广告，那个营销人员就会跟其主管经理申请一些经费。这些经费用在：吃饭费、计程车、还有招待费之类，假设需要1万元钞票，那么这1万元钞票确实是成本。那个成本就能够到财务部门去拿钞票，如此就变成了那个部门的成本，只要那个成本不超过年度的预算范围，或者是月度的预算范围。那个成本一发生，企业的财务人员就会把它记入营业费用，将其归到营业费用里面，但弄不清这笔费用到底是属于哪个产品发生的。假如财务人员在入账之前确定这笔费用是叫做销售费依旧招待费，若是招待费，那么招待的谁，招待的是不是客户，如此就能够把这1万块钞票的成本直接记到那一个客户的身上去。假如财务人员不做这种区分,而直接放在治理费中，那么这笔费用关于那个产品来讲确实是间接成本，就等于在该产品生产的过程中把间接成了本转成直接成本。可见成本到底是属于间接成本，依旧属于直接成本，企业的老总并没指明，财务人员也只会记入直接成本。财务人员应如何样入账才可不能使其挂在直接成本上面呢?这就需要企业的老总在公司系统里指明，要把各项成本挂在产品里，如此财务人员就会在产生各项单据的时候，要求提供单据的部门在发生成本的时候要交代这笔成本是哪一个成本对象，就会使那个成本记在直接成本里，而不是留在间接成本里。如此，企业缴纳的税务成本就会降低，因此，企业的会计人员在公司里做的应是治理会计，而不是税务会计。成本的表达对象1.产品利润表当生产某一个产品能够把每一个成本都用百分比来锁定的时候，整个的成本治理就达到了合理的目标。用百分比把销售收入锁定下来后，最后净利润率确实是可控的了，因为它就在那个百分比里面。由此可见，企业内部应该形成一张利润表。产品的利润表如图5-3所示。图5-3产品利润表【图解】如上图所示，阻碍企业收入的是销量，销量乘以单价确实是销售额。价格里可能有原始价格，有折扣后价格，其中的各项折扣,能够体现在这两个地点，得到销售净额。然后产品成本，料工费的那块成本在那个地点表达，再后是毛利，接下来是市场进展费用，这是指与那个产品相关的市场进展费用。办公费用是指跟那个产品运作相关的办公费用。然后得到营业净利，再把那个产品在运作当中所使用的资金的利息以及那个产品运作所制造利润的所得税扣掉，就得到了净利润。2.企业的治理是划小核算单位假如一个公司总共有五个产品，那么五个产品单独的利润表加起来应该是整个公司的利润表，因此企业的治理者不应在公司的利润表上治理，而应该治理这五个产品的利润。也确实是讲企业的治理确实是划小核算单位，单位越小越好治理。企业治理的核心是财务治理，财务治理确实是成本治理，成本治理的原则确实是划小核算单位，也确实是讲把整家公司的报表一直分解到所有产品的报表，如此就能看出哪一个产品没赚钞票，就能够把它砍掉；哪个产品赚钞票了，则能够多做那个产品。企业的整体报表出来后，就能体现出客户的报表，就能够了解企业众多客户的利润表，就能够看出哪一个客户是企业亏损的来源，然后砍掉不要。3.成本的供应链要与产品挂钩企业内部的资源安排都决定于每个产品所带来的利润，好的产品得到更多的资源投入，差的产品就不应该得到资源的投入。至于客户，应按照每一个客户来计算其对公司的净利润的贡献。其算法应是销售总额减掉销售退回等于销售金额，销售金额减掉销售折让等于折扣后的销售额，折扣后的销售额减掉现金折扣等于销售的金额。接下来是销售成本，标准的销售成本得到销售毛利，减掉那个客户所使用的促销的费用，广告的费用，销售的费用与其他销售支持的费用，把能够放到那个顾客身上的统统放到他身上来，最后得到的确实是那个客户对企业的贡献。现在大部分的公司不是用净利润，而是用毛利润来衡量一个产品的收益，因为一个产品成本少，财务会计一定能算出来。那么一个客户卖掉多少产品，把销售收入减掉那个产品成本得到的确实是毛利润。现实中专门多公司利用毛利润来推断一个产品，或者一个经理，或者一个客户的贡献所在，这种做法是不对的。因为企业的供应链里的研究、进展、采购、组装、质量、售后服务等各个部门，是针对每一个客户，或者每一个产品，运用不同的方法来解决不同客户的需求。如：有些订单要求比较高的质量，有些订单要求使用不同的原料，有些订单要求高一点的强度，这些要求就驱动了供应链中运作的多样性。假如一个公司只注重生产成本，而没注重其他成本的话，就会使成本失控。可见整个成本中最重要的确实是供应链这一环节，而且一定要与产品挂钩。人的行为受绩效指标的阻碍为了更有效地应用资源，治理者不是回到产品里进行治理，将一些间接成本分散出去，砍掉没有贡献的经理，而是尽量把负责治理的经理人都摆在一边而去管制造收入的经理人。你的成本与收入挂钩，因此让管收入的人来治理那些花费成本的经理。最后的报表就能够如此：部门人数 边际贡献销售收入 人均边际贡献－销售退回 固定成本销售收入净额 经理可控成本销售成长率 经理贡献人均销售净额 经理不可控成本－变动成本 部门贡献直接成本 部门所得税间接成本图5-4经理的贡献人的行为在整个公司里是占主导地位的，因为一个经理手下的职员是在经理的权限下工作，因此当你要考虑一个经理的时候，就要把其手下职员的指标放在那个经理人的身上，让他来治理手下的职员。利润的出现,是因为企业更有效率去使用其资源在某一个好的地点，因此整体的结果是利润在增加，如此才可不能牺牲掉职员的权利。为了降低成本，有些企业砍掉职员的环境，如此做是不对的，会降低职员的工作积极性，变相地使生产成本增加，从而不利于企业的进展。正确的做法应该该企业的资源重新分配，在降低供应链的成本上得到利润，而不是牺牲职员所处的那个环境的舒适度，如此职员才会更努力地工作，才会关心企业更好地进展，其结果确实是使企业的成本降低，利润提高。因此成本操纵不是以牺牲职员的工作环境换来的，而是通过产品供应链的规划使企业得到更高的利润。【自检5-1】什么是增加企业经营效益的三把刀？见参考答案5-1第六讲制造成本对话的机制企业的组织形态大多数企业的组织形态都如图6-1所示：图6-1供应链与组织结构的对应1.企业的组织形态一个企业的组织形态如上图所示：生产部里包括打算室和车间，再配上研发部门和采购部门确实是企业的生产部。由企业的行销部门、销售部门和客服部门组成的是企业的销售部。由企业的人事部门、行政治理部门和财务部组成的是公司的行政部。生产部、销售部和行政部三个部门有3个副总来负责治理，由副总经理带领下面所辖的各部门的工作人员。在三个部门的副总上面是总经理。总经理旁边是一个总经办。这确实是一个企业的组织结构。按照供应链的理解或者设计，没有任何一家公司的组织结构能够偏离那个形式。那个形式从泰勒博士发明的科学化治理分工合作以来，差不多存在上百年的时刻了，没有一家公司能违反这种分工合作的做法。每一个职员都做其岗位上的工作，适合做什么类型的工作就到那个部门去。工作越久经验就越丰富，就能够提升其为经理。2.行政领导具备的能力企业的成本操纵职员的绩效考核企业的人员招聘治理企业的职员合理运用企业的资金组织结构与利润中心设计图6-2组织结构与责任中心设计如图6-1所示，假如单独从一个公司的组织结构来看，用财物的角度来看责任中心的话，那么这家公司按照供应链设计出来的职能部门充其量只是责任中心中的成本中心。责任中心如图6-2所示。1.成本中心成本中心是指企业的各个部门都只在治理成本这一部分进行运作，研发部门在年度的研发预算限额中运作，采购部门在年度的预算限额中运作，行销部门在它年度得到的行销总预算中运作。每一个部门都在其部门当年预算限额中运作，每一部门都对成本负责。这种成本中心的治理模式确实是，各个部门都要计算成本，老总自己来获得利润。但这种运作的方法是不容易产生利润的，因为当每个部门在编年度预算的时候，都会用成本来编预算，各部门比较倾向于多要一点成本。结果利润就会下降。如此的话，老总一定会加强成本的操纵，以做到成本的下降，但各个部门都讲成本是固定的，降不下来。2.利润中心假如利用责任中内心的利润中心来改变企业的运营模式，各个部门计较的就不是成本而是利润了，这时各个部门就只有两种方法能够选择，要么是收入增加，要么是成本操纵，如此企业的利润就突出出来了，而不再只注意成本了。以成本中心来治理企业，是比较初级的治理模式，它是直接把治理套在组织结构上作治理，其动身点是错的，应该把成本放到产品里面去。3.产品中心转化为利润中心把成本中心转化成利润中心，其方法确实是将成本中心的成本分解出来，放到产品里面去。产品本身在制造收入，而产品又要同意一些职能部门帮它运作，帮它采购、帮它组装、帮它生产、帮它操纵质量、帮它做行销、帮它做销售、帮它做售后服务、帮它做财务报表、帮它招聘人、培训人、使用人。把这些东西统统分拆到产品里面来，由产品来扛那个成本，企业的利润就会增加。成本对话机制目前大多数企业的治理方式是，哪个部门发生成本就将成本归到哪个部门，而且直接进入到该部门里面，没有人问那个成本发生得合不合理，没有人问发生那个成本的效益到底在哪里，因为大多数企业用的差不多上成本中心的治理方式。成本中的治理方式跟收入不挂钩，因此各个部门可不能为一笔成本的发生去计较其缘故。在这种治理方式下，老总要进行成本操纵简直是缘木求鱼。在成本中心的治理模式下，成本不可能下降，反而会越来越多。使用利润中心的治理方式，将成本分给各个部门所研发的产品中去，按企业的财务部门规定，成本分给若干个产品中去，每个产品各得一定的比例，如此的话，各个部门就可不能计较其成本偏高了。因此传统的分摊方法是相当武断而且无效的，而应该按照谁受益谁同意成本那个理念来治理公司，只有实行成本分摊才会在企业内部发生成本的对话。成本分摊的方法1.成本分摊机制成本分摊产生的机制是回归市场单价。分摊不要再留给公司的财务人员，而应该把整个企业部门运作的总成本全部加起来，除以职员产生的实数，得出一个单位平均每小时的费率，把它分摊给各个部门，让各个部门去查找更廉价的成本，以便其制造利润。这确实是增加效益最好的方法。只有实行成本分摊，才会在企业内部发生成本的对话，因此各级主管不应该要求企业在一片和谐的氛围中运作，假如企业在一片和谐中运作就能够得出结论，老总的钞票在不断地流失，企业的效率在不断地流失，职员的待遇也在不断地流失。一个企业一定要想方法把各种内部成本分拆出去，分配到每一个有销售责任的人，让他们去跟外界做比较，然后再要求企业内部的职能部门，在其目标效率之下按照其所能够承受的额度来分配成本。不然的话，运作那个产品是无效益的，是没有利润的。2.公司战略与财务治理战略层级战略内容治理报表总公司战略1.制定总的战略目标2.进入哪些领域，做哪些业务3.把握投资方向4.筹集资金√公司层级绩效指标架构图事业部、子公司、SBU战略1.侧重哪些产品2.细化市场3.如何与竞争对手维持可持续竞争√部门层级绩效指标架构图职能部门战略在“给定”的资源中发挥最大效率√供应链成本分析√作业活动成本分解图6-3公司战略与财务治理【图解】如上图所示，专门多企业没有那个概念，战略谈的差不多上不的东西，都跟财务不挂钩。正确的做法是企业的战略一定要围绕着财务，让数字来讲明公司的经营成果。正确的做法是把企业的战略拆成三个层级：第一个层级是总公司的层级第二个层级是事业部的层级第三个层级是职能部门的层级如此的话，职能部门就会尽力去运作那些采购、研发、生产、制造、销售的部门。职能部门的成本与收入挂钩后，公司内部的各职能部门才会真正地努力工作，运用一定的成本资源来关心企业增加收入，如此企业的资源才能够得到增加，因此收入与成本要连系起来治理，不能够拆开来治理。综上所述，由于大多数企业的财务治理是集中在税务治理中，使得企业中的大部分人都在应付税务会计，而没有资源没有能力去应付治理会计。企业治理的核心确实是财务治理，财务治理确实是成本治理，成本治理确实是划小核算单位，核算单位越小效益的作用就能发挥得越好。【自检6-1】请您谈谈什么是成本中心？见参考答案6-1第七讲以人为中心的治理现代企业的治理是以人为中心的治理。因此以人为本的治理模式是现代企业必不可少的一种增加企业自身竞争力的方法。两种要素1.“人”是公司中最宝贵的资源现代企业应该把职员当作要紧的资产，培养职员的中意度，制造职员的无形资产。如此在职员积极追求其个人利益、制造其个人价值的同时，会更好地完成企业交给他的任务，给企业制造更大的价值。2.“人”是各项成本的最差不多的驱动元素人数多企业的成本就多，人数少企业的成本就会下降，那个地点所指的成本不是采购成本，而是在供应链中运作的成本。人有多少，成本就会有多大，人越少那个成本就越少。但人越少增加价值的机会就会越少。这就牵涉到企业供应链的设计了，假如什么事都由企业自己来解决的话，确信人就多，成本就会大。反之假如企业将一些耗费人力的工作让不人来做，自身只做组装的活，企业花费的成本也会减少。每增加一个职员企业所增加的成本每增加一个新的职员，企业所增加的成本有：工资、当年度的加薪、住房公积金、养老统筹、大病统筹、失业统筹、工伤保险、医疗费用报销、人身意外保险、档案费、人才代理服务费、培训费、工会费、社会福利费、餐费补贴、水果、茶叶、常用药品费用、文具用品、饮用水费（含水杯）、手机补贴、交通费用报销或者补贴、股票期权、春游、秋游的费用、体育活动费用、团队建设的费用、年庆活动的费用、生日蛋糕的费用、出差的费用、奖金、提成、双薪、带薪年假、产假、使用固定资产、办公设备、电话费、市话、长话、电脑、软件、办工场地、零配件与维修、办公费用、上网费用、邮递、速递费用、办公用品、清洁用品、名片、印刷、钥匙、磁卡、复印、装订、水、电、气、订阅报纸、杂志，还有沟通的成本、指导的成本、主管效率降低的成本、成功的成本、失败的成本、治理的成本、评估的成本等等。减少一个职员能够降低多少成本就等于增加一个职员所增加的成本，企业规模之因此要弄得这么大，确实是因为企业需要这么多人工作，需要给这么多人的办公室和空间，企业就会发生这么多的费用。人数增加给企业带来的双面效应①负面效应：增加了公司成本如：招聘费、培训费、用人成本、使用的设备、提供办公空间、办公费用、治理成本、作业的成本等。②正面效应：产量增加、营收增加、毛利润增加、边际贡献增加、净利润增加、总资产酬劳率上升、股东权益酬劳率上升、经济附加价值上升等。人力资源治理指标（一）人力资源治理指标企业的治理就在于能不能针对每一种成本都跟人挂钩，每一种收入费用都跟人挂钩，以人为单位来衡量企业应该需要多少人，这是企业经常碰到的问题，企业职员的多少需要一个最差不多的标杆，那个标杆确实是什么业务应该有多少人，每人的产出、每人的收入、每人的成本、每人的效益、每人的工作量等之类的指标，具体如下图所示：图7-1人力资源治理指标【图解】图7-1是一些有关人力资源的指标，最上面是生产额，左边是生产量，下面是固定资产和人事费用，右边是附加价值，这几个是公司要紧的指标，中间是职员的人数。从上图中能够看出：用职员人数来除以生产额，得到的是每人的生产额或营业额用职员的人数来除以生产量，得到的是每人生产量用职员人数除以固定资产，得到的是劳动装备率用职员人数除以人事费用，得到的确实是薪资给付率用人事费用除以附加价值，得到的确实是劳动分配率用附加价值除以职员人数，得到的确实是每人附加价值用附加价值除以生产额，得到的确实是附加价值率能够看出固定资产跟生产量有关系，生产量跟销售额有关系。专门多指标互相能够关联，能够产生绩效指标，以便让企业衡量效率的指标。（二）人力资源的成本指标人力资源是企业治理中的重头戏，人力资源的成本治理更是成本治理的核心。人力资源的成本治理，大体能够分为以下几个内容：人力的取得成本人力的配置成本人力的培训成本人力的使用成本人力的酬劳成本人力的维护成本人力的开发成本人力的离职成本人力的机会成本人力的失败成本1.人力取得成本的指标人力取得成本的指标是指每一次招聘的面谈次数，这体现在人力资源和要用人的那个部门的主管。每次招聘面谈的次数确实是人力取得成本的指标，次数越多成本就越高。因为白费的是部门主管的时刻。2.人力配置成本的指标人力配置成本的指标是指每一次聘雇的成本，配置的时刻越长，关于用人部门来讲就等于那块工作没有人在做，工作效率就会降低，成本就会增加。人员流淌的总成本是用每一个招聘渠道应聘的人数和聘用的人数以及聘用之后流淌的人数来平衡的。3.人力培训成本的指标人力培训成本的指标是指人进到公司的时候要同意培训，使其能够具备治理的知识、能够具备专职的知识所耗费成本的指标。具体地讲有以下各项指标：平均每个受训人小时的成本培训费用占到收入的百分比培训费用占到工资的百分比人力资源的投入占到收入的百分比平均每人受训的时数每年培训天数和培训的项目数参加培训的人数和百分比有适当培训和进展打算的职员的百分比新职员指导的小时数一个追求成长的企业都希望企业越做越好，都想让职员感受到企业对他是有意义的，是值得存在的。那么那个企业就能够订立人力资源投入的百分比，即从每年的收入里分出一部分资金作为人员培训费。企业收入越高，职员得到培训的内容与次数就会越多，就越有效果。职员的培训增加了，其能力也就提高了，职员也就更认同他在那个企业能够得到进展，因此留下来的时刻就会更长，工作效率就会提高。工作效率提高就意味着人力的有用成本相对下降。成本下降则意味着利润的增加，利润增加后企业就更有条件拨出一部分利润对职员进行培训，进而形成良性循环。4.人力使用成本的指标人力使用成本的指标如：每个职员的人力资源成本福利占薪资的百分比与竞争对手的比较每一次工伤的成本变动工资占到收入的百分比变动工资占收入的百分比是指企业拿出一部分收入作为职员所拿工资的变动工资。企业职员的工资是与其绩效挂钩的，绩效好的话，就会得到更多的变动工资，其收入就会比其他职员的收入有所增加，如