第7章 生产组织计划的供应链管理

第7章供给链管理下的生产组织与方案模式传统企业生产与运作特点生产方案管理的新思想生产组织新模式——延迟制造供给链生产能力战略管理MRP(MaterialRequirementsPlanning)是一个计算机信息系统，用来辅助对附属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产方案的有效方法。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。第1节供给链管理环境下的企业生产与运作特点1、经典的MRP-MRPII-ERP方案系统MRP-MRPII-ERP的开展1〕MRP阶段20世纪60年代初开展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产方案变成零部件投入出产方案和外购件、原材料的需求方案，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反响，也谈不上控制。2〕闭环MRP〔Closed-loopMRP〕阶段闭环MRP是一种方案与控制系统。它在初期MRP的根底上补充了以下功能：编制能力需求方案；建立了信息反响机制，使方案部门能及时从供给商、车间作业现场、库房管理员、方案员那里了解方案的实际执行情况；方案调整功能。3〕MRPII阶段MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)在1980年初开始开展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营方案联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的方案控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业方案与控制、库存、采购供给、财务会计、工程管理等。4〕ERP〔EnterpriseResourcePlanning〕阶段进入20世纪90年代，MRPII得到了蓬勃开展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的开展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源方案〔ERP〕开展。需求预测和需求管理独立进行以企业自身的物料需求为中心展开，受单个企业的资源能力约束原材料和外购零部件的管理缺乏战略观念，与供给商的供给物流协调不畅企业方案的制定没有考虑供给商和分销商的能力2、传统企业运作方案的局限性传统:单个企业层面的、单独进行预测与制定方案APPMRP订单预测生产采购APPMRP订单预测生产采购供给商制造商市场3、供给链管理下的生产方案的新特点具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供给链由下游向上游的信息集成横向表达在业务外包、资源外用方案的制定过程突破了企业的限制生产方案的制定过程跨越了企业边界丰富了能力平衡在方案中的作用外包、外协决策的依据供给链上游企业愿意共同承担的生产负荷形成了合作预测、方案与库存控制的理念建立供给商战略合作关系注重“采购源〞(Sourcing)的管理不恰当的促销策略扰乱了正常的供给与需求关系，导致不必要的混乱正常需求曲线促销需求曲线时间数量第2节供给链管理下的合作预测、方案与补货管理1、问题的提出供给链协同〔SupplyChainCollaboration，SCC〕是供给链管理中的重要概念。SCC指企业之间业务交往和协作的运作模式，目的在于有效地利用和管理供给链资源。SCC起源于20世纪80年代，1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商P&G〔宝洁〕，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，提出自动补充架子上的Pamper牌尿布，而不必每次再经过订货的手续的要求。只要架子上的商品一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理DuaneWeeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布〞发愁了。由此，自动化的供给链管理也就从此开始了。CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR〔CollaborativeForecastAndReplenishment〕是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此根底上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR开展，CPFR〔CollaborativePlanningForecastingandReplenishment〕是在CFAR共同预测和补货的根底上，进一步推动共同方案的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的方案工作〔如生产方案、库存方案、配送方案、销售规划等〕也由供给链各企业共同参与。2.CPFR〔CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment〕的产生与开展1995年，由沃尔玛与其供给商Warner－Lambert、管理信息系统供给商SAP、供给链软件商Manugistics、美国咨询公司BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS〔VoluntaryInterindustryCommerceStandards〕协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关效劳。CPFR在实践中证明是很有效的方法：美国商业部资料说明，1997年美国零售商品供给链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%－25%，即1500－2500亿美元。80%的合作伙伴业务增加销售额增加客户满意度增加方案的准确性提高CPFR的概念与流程CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作方案，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售方案和补给方案，从而提高方案的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高本钱。合作规划预测与计划制定补货形成前端协议创建联合业务计划进行销售预测辨别销售预测例外事件解决销售预测例外事件建立订单预测辨别订单预测例外事件解决订单预测例外事件生成订单3.CPFR流程的活动CPFR流程制造商、配送商、分销商共同达成CPFR协议制定共同工作计划制定销售预测识别销售预测的例外事件预测的例外是否在范围内建立订单预测识别订单预测的例外事件预测的例外是否在范围内订货订单执行与反馈合作解决合作解决NYNYCPFR的9步指导方针Step1前端协定就保密性和争端的解决达成一致；创立衡量供给链绩效的指标；建立鼓励措施。Step2协同商务方案工程团队就促销、库存政策变化、新产品引进、门店开业/关闭等创立方案。Step3-5协同销售预测合作伙伴共享需求预测信息，并标识预测异常，然后协同制定预测。Step6-8协同订单预测合作伙伴共享补货方案,识别并处理异常情况。Step9生成订单/发货执行共享结果数据，检验预测精度；评价绩效4.CPFR的实施方法组织方法严密性一致性可行性协调性数据组织供给商和零售商之间供需数据比较与匹配时间跨度吻合业务规那么通过对历史数据的回忆和分析来判定例外事件遵守大数原那么简单化原那么方案稳定期d)软硬件标准文件传输协议数据格式信息平安系统结构系统集成基于CPFR的供给链合作伙伴关系零售商领导层供给商领导层关系管理联合的业务方案单一共享的预测CPFR实施与运作的绩效评估平衡合作企业的能力共担风险……财务市场营销商品管理采购库存管理商店管理物流客户管理人事管理……财务市场营销商品管理采购库存管理商店管理物流客户管理人事管理……零售商供给商CPFR案例:汉高应用CPFR的成效汉高集团(Henkel)——西班牙大型清洁产品供给商20世纪90年代后期，公司深受订货预测和供给链管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续补充的预测方案。无法预测目标市场需求确实切数量。1999年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团Eroski一起，实施了CPFREroski以Consum品牌经营着47个大卖场，800个超级市场和2000多个特许经营超市两家公司当时已有很多业务往来。但是，汉高的销售预测中有50%的误差，缺货现象十分严重。在Eroski庞大的500家商店提供效劳的中转仓库出货经常出错两个企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型的工作小组来开展工作。开始时，每周交换一次订货信息，每15天交换一次销售预测，每4个月交换一次促销方案表。双方还开发了应用因特网的工作平台随着CPFR合作实验的进行，在1999-2000间，平均错误从50%下降到5%。同时，控制在20%的合理误差率范围内的预测比率从20%上升到75%。其它：98%的客户满意度，5天的供货期，2%的缺货率，大于85%的预测可靠性，98%的卡车满载率。汉高从一开始面对的困难就是CPFR的复杂模式。其次是工作人员要改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。协同运输管理(CTM)协同运输管理(CTM)的定义：根据VICS在白皮书里的定义，协同运输管理(CTM)是一种在CPFR的根底上开展而来的新的模型,在原有“供给商--销售商〞的合作关系上,扩展至“供给商--发货人--第三方物流--收货商〞的战略联盟,通过信息共享和供给链协作,制定方案、预测、运输、库存等商品效劳全过程的共同决策,不仅包括CPFR里原有的协同方案预测补货,还延伸至运输和配送的领域。CTM提出的背景运输商之间的竞争势必增加运输车的空载率。据调查，运输车的空载率在15%到20%之间，运输商和司机都不得不忍受真实本钱和时机本钱的增加。根据美国一家机构几年前的调查，每个司机平均每周花在装货和卸货上的时间为33.5小时，长时间的无效率等待，容易导致司机对公司的不满,甚至造成许许多多的社会问题。另外，效劳水平也是一个重要的影响运输效劳的一个主要因素。订单交货期受货车中途出现问题、天气原因、甚至运输商破产影响很大。当越来越多的公司按照JIT的模式进行运作,运输过程的错误带来的损失就更大了。协同运输管理是在VMI和CPFR的根底上开展而来VMI的实施过程当中只有30%-40%取得成功，有30%-40%有点成效，10%-20%没有取得任何效果。VMI系统里面有两个主要的缺点:①VMI把太多的责任放在供给商身上,而且供给商对库存的差额负全部的责任；②VMI并没有考虑和承运商的协作：承运商的能力限制会导致配送运输时间的延迟,从而破坏供给链的效率,特别是全球供给链和多式联运成为大势所趋的背景下,VMI将会造成更多的延迟CTM的价值CTM的价值表达在：它能够从订单完成过程的内部消除运输的非效率。减少了运输商装货卸货的等待时间;使得运输资源配置和利用率到达最优化;通过运输网络它可以更好地安排运输次序和路线,减少空载率;减低了运输疏忽造成的货物流失;减少了账单错误和不准确的沟通。当多种多样的发货人进行更深层次的整合，发货人、收货人和承运人能进行更好的沟通、加强合作的实施,CTM的价值正向物流和逆向物流中就能更好的表达出来。1.延迟制造的提出:家庭涂料制造商

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

第3节生产组织新思想——延迟制造(Postponement)种类繁多：室内/室外/亚光/柔光/亮光…其他性能特征调色板上有超过1000多种颜色2500个零售商，无法在各个零售商处大量囤积桶装的各色涂料

白色底料

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后制造商延迟涂料的调色，而由零售商存放白色底料，并准备充足着色剂，来替代桶装的各色涂料。零售商根据每一个顾客确实切需求进行配置着色剂本钱低、体积小、降低了工厂的存货本钱；体积小、用量少降低了运输本钱；减少了零售商的存货空间〔本钱〕制造商和零售商的存货本钱都降低为最终顾客提供更多的颜色选择,为顾客设计颜色搭配白色底料代表了所有颜色的总需求，能够较为准确地预测；着色剂之间可以相互调配，降低了预测难度，也可以降低存货本钱实施的效果延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.物流延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟〔PullPostponement〕:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟〔FormPostponement〕:通过标准化延迟〔减少〕多样化.一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配2、基于延迟制造的供给链(Postponement)延迟制造的供给链(Postponement)

制造顾客化包装基于延迟制造的供给链(Postponement)

推式流程(根据预测)拉式流程(根据订单)顾客化包装批量化制造延迟制造模式实施的前提

产品可以模块化生产零部件可标准化、通用化经济上具有可行性适当的交货提前期3、延迟制造实施的关键——顾客需求切入点的定位在延迟制造中，将推动式与拉动式的分界点称为顾客需求切入点〔CODP:Customerorderpostponementdecouplingpoint〕CODP确实定是延迟制造的关键，因为它决定着“规模〞与“变化〞的程度。假设CODP偏于供给链的上游，通用化阶段就无法产生规模经济。供给链战略生产能力获取策略通过全局性供给链资源网的整合，使企业的供给链获得快速满足用户需求的能力。在供给链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。第4节供给链企业集群生产组织模式案例分析:海尔供给链保证供货能力策略随着海尔自身的扩大和流程再造，海