如何挖掘培训需求

如何挖掘培训需求

第一章

挖掘学习需求目录第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力了解战略的三条路径关注战略的三大维度分解学习需求的两个工具

第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准

业务视角战略视角HR视角视角解析

战略变化工作任务的变化员工的能力提出新的要求业务变化或遇到的问题员工做出调整来应对人员的流动胜任新的工作要求。

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战略的调整业务的变化人力新的要求年度学习需求设计项目的学习内容人才培养需求望、闻、问、切，诚为医之纲领业务发展新举措应对客户新问题外部竞争新挑战战略发展新环境战略转型新领域战略发展新业务新员工的融入需求新经理的角色转变新岗位的技能切换业务视角战略视角HR视角了解战略的三条路径

路径一:发挥影响力，主动贴近1.中国电信学院有一门很好的课程是战略解码，以工作坊的形式帮助中国电信及下属企业进行战略分解;2.东方航空培训中心和人力资源也是通过工作坊，帮助组织进行战略解码，形成每年的关键“战役”;3.在国药大学，使用世界咖啡的方式来帮助子公司分解年度重点目标。深入了解战略，同时也获取到业务的痛点以及具体的人才培养需求路径二:寻找关键人，间接获取时间：每年十一二月份一是培训部门的主管领导，也就是人力资源部门负责人或者是公司的副总经理。他们参与了公司战略的制定，或者参加过多次战略研讨会议。二是公司的战略规划部门的管理层。我们通过正式或非正式的形式与他们接触和沟通，可以提前获知公司的战略重心路径三:出席会议，直接获取

一是公司战略研讨。培训经理主动争取，就有可能出席或列席旁听。二是针对公司职能相关的研讨。公司在形成正式战略之前会听取各职能条线的意见，间接透露明年的重点工作。三是各业务部门或子公司的研讨会。年底这样的会议非常多，有些公司的战略制定是自上而下和自下而上相结合，业务部门或子公司也会提前规划下年的重点工作。关注战略的三大维度

1.战略发展新环境。外部市场环境会随时发生变化，而内部运营环境也会随之调整。（1）阳光保险面临“互联网+”和“+互联网”的挑战，为了应对互联网金融的大环境，在传统业务模式上嫁接新的资源和能力，设置了互联网金融培训部门，以承接企业的战略转型。（2）海尔谋求转型，从原来的科层制、事业部制模式向人单合一、创客型组织转型。这对每个员工的工作和能力提出了新的要求，也极大地考验人力资源和培训部门相关的学习设计，帮助企业应对变化

2.战略转型新领域。公司到一定规模后会实施多元化发展战略，寻找新的业务领域。（1）2013年8月，苏宁电器名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。公司从传统零售商向互联网商业模式转型的大战略。（2）某传统商业流通公司，准备拓展互联网金融领域，新领域调集了一批老员工配合实施这一项目，而原有流通领域的员工因为需要和互联网金融来对接业务，就需要培养新能力，以适应新业务领域的发展需求

3.战略发展新业务。指在原有业务范围内，寻求新的利润增长点和业务发展空间。

（1）从事批发业务的公司进入零售业务，销售医药的公司开始销售医疗器械，男装公司开始经营女装等。（2）某经营女士内衣的公司今年也开始销售男士内衣，用户的变化导致客户购买特点和流程也不尽相同。因此，对于公司研发、营销和销售等岗位而言，都将产生新的学习需求

平衡计分卡从财务、客户/市场、内部运营、创新/发展四个方面去综合评估企业的绩效，兼顾了过程和结果，平衡了短期和长期发展的需要，注重企业的长期可持续发展，是较为先进的绩效管理方法论，因此我们借鉴平衡计分卡的方法来进行关键业绩指标的分析如何提高内部运营流程的效率以支持实现经营目标和满足客户需求的要求?目标关键举措内部运营类绩效指标为了实现我们的战略，如何对待我们的客户?客户/市场类目标绩效指标关键举措要实现企业战略目标，员工应该如何通过创新和提高建立持续发展能力？创新与发展目标绩效指标关键举措如何实现企业经营效益最大化？财务类目标绩效指标关键举措战略目标 在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标：客户/市场、内部运营以及创新/发展：财务类–

企业是否为股东创造价值?客户/市场类

–

从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运营类–公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？创新/发展类–

公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？一是：帮助我们将企业战略从财务指标分解成具体的行动举措;二是：能准确落地到每个相关岗位上的员工的具体学习和成长需求。大部分企业的战略规划中很少涉及运营层面、学习与成长层面的内容，所以平衡计分卡在分解学习需求的工作实践中，尤为重要。分解战略学习需求的两个工具工具一：平衡计分卡背景：一家羽绒服公司，原来的销售渠道主要是线下零售，今年开始进入线上电商渠道

1：财务指标：财务收入、利润率和提高投资回报2：客户群体：明确线上渠道和线下渠道各占多少。企业的财务指标分解到相应的渠道，并具化到每类或每款产品的销量、销售额和利润3：内部运营：需要完成相应的指标，电商业务部门、渠道拓展部门、门店运营部门、产品研发部门和物流部门要形成具体的举措来满足公司战略拓展的需要，包括如何提升用户购买体验、如何提高供应链及物流配送效率、如何改善并优化流程等。4：学习和成长：理清这些岗位在工作任务上的挑战，以及需要提升什么样的能力，来挖掘岗位学习需求，匹配相应的培训信息系统。

工具二：世界咖啡(行动学习)

世界咖啡研讨路径图：1、明确公司战略

2、分解战略地图3、形成具体行动举措4、流程需求、能力需求、资源需求5、行为表现6、学习目标7、学习形式和内容8、确定参与人9、业务相关人签字确认公司层面操作流程：第一步，总经理明确下一年的绩效目标和战略重点第二步，中高管分解到具体的产品、业务。第三步，分解到各个部门及具体行动举措。第四步，研讨具体的流程、能力和资源需求

第五步，研讨学习内容和形式。

具体行动学习、催化研讨方法

第一步、静默思考：根据每一轮的具体问题思考答案，并记录下来第二步、轮流发言：轮流发言，在发言过程中，其他人不批评、不打断、不质疑第三步、质疑反思：针对有疑问的地方相互讨论，以形成共识第四步、战略确认：测试一下，对公司的战略了解吗?

1、达成共识：小组形成共识后需要展现研讨的结果，其他组一起质疑反思，争取每一步的成果都能形成共识。

2、质疑共识：每轮结束后，除组长留下外，其他学员要去其他小组进入下一轮的研讨。通过观点的碰撞、经验的交流不断细化和清晰化，最终形成共识。

3、引导聚焦：在这个过程中，作为“催化师”需要不断观察、引导整个流程。在必要的步骤上要引导大家聚焦。比如在举措众多如何取舍时，使用的方法可以是分矩阵法或专家打分法。

4、高管参与：研讨过程中，需要有总经理参与其中，因为必要时需要他(她)现场拍板。

整个过程中，培训师只作催化师(引导师)，而具体分解的实际操作过程由业务部门的中高管完成。一是他们更认可自己研讨出来的举措；二是头脑风暴和群策群力更利于后期战略落地。

分解矩阵法和专家打分法（对解决该问题的贡献）可操作性度低低高L1L2L3L4高评分标准很满意满意一般不满意很不满意分析的透彻性思考的全面性方法的适用性案例的生动性创新性专家打分法分矩阵法战略了解测试表序号问题了解程度1公司2016年的销售目标是多少？2公司会有哪些新的业务领域和方向？3为了实现战略举措，有哪些挑战？4公平竞争对手有哪些？5和竞争对手相比的差异化优势和劣势有哪些？6为了应对竞争对手，公司会有哪些举措？7我们的主要客户是谁？8客户对我们的要求有哪些变化？9为了应对客户的需求变化，公司有哪些举措？10公司在组织内部有哪些变革？第一章

挖掘学习需求目录第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战关注业务三大维度诊断业务问题三维模型需求访谈四个目的业务部门学习需求访谈六步法其他挖掘业务部门学习需求的方法业务顾问三大能力第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准

业务视角战略视角HR视角在职学习的障碍主管没有提供优质的学习后反馈没有足够机会来应用所学与个人发展规划的关联度不强缺乏应用所学的责任感与业务困境相关度不够与工作相关度不够与工作相关度不够与业务困境相关度不够没有足够机会来应用所学与个人发展规划的关联度不强缺乏应用所学的责任感主管没有提供优质的学习后反馈执行力、沟通、责任心这样的课程，其最大问题就是与学员工作和业务困境相关度不够，或者说没有找到学习产品所需要解决的场景。关注业务的三大维度1.业务发展新举措新举措：是指为了完成战略目标或促进业务发展所采取的新举措。电信行业：传统策略是在营业厅等客上门，新的竞争环境下，营业厅采取了社区营销模式。这时候，员工就需要具备营销策划、社区公关社区营销等相关能力。电影市场：票房直接的因素，最为重要的关键因素是排片量。随着格瓦拉等电影票在线选座网站的兴起，选座网上的数据和粉丝在移动端的影响力成为排片量升降的新筹码，销售人员的业务重心也会从频繁出差争取排片转到经营粉丝上来了。2.应对客户新问题从企业角度往外看：典型问题有销售指标无法完成、客户回款周期不断拉长，甚至出现呆账、坏账等。从客户角度往内看：企业内部运营过程中产品研发周期不可控、物流配送不及时等。互联网时代：用户对于整个购买过程都会提出新的要求，这时候原有的运营举措或多或少会遇到新的挑战。3.外部竞争新挑战新挑战：基于经济大环境，企业除了要应对直接竞争对手的挑战，还需要时刻注意跨界的“打劫者”。保险行业险业务。以前车险的竞争对手主要是保险公司同行。如今，保险行业遭遇到了互联网带来的挑战，网上代理保险的公司如雨后春笋般出现，车主不但享受到了简便、快捷的服务，保费还能享受到比较低的折扣传统的保险销售模式倾刻就被瓦解了。ThomasGilbertHPT模型信息方法激励企业角度数据：1.员工是否理解自己的角色和人物期待；2.员工是否可以经常收到明确并相关的很对他们绩效的反馈；3.员工是否明确工作流程；4.企业是否有明确的绩效评定工作系统资源：1.员工是否有有效的工具、材料和合理的工时；2.企业是否有成型的法令法规；3.企业是否提供给员工一个安全、整洁、舒适的工作环境激励机制：1.企业是否提供合适的物质和非物质的奖励；2.工作是否满足员工的需求；3.企业是否提供给员工获得成功的机会，并满足员工职业发展个人角度知识/技能：1.员工是否有足够的知识能力经验来执行所需工作；2.员工是否被放置在适合他们的最佳位置上；3.员工是否获得足够的培训来了解企业的整体运作能力：1.员工是否有足够的学习能力；2.招聘的员工在身体条件上是否满足职位的需求；3.员工情绪是否成熟到支持工作需求内在动机：1.员工是否有足够的内在动力来完成工作；2.员工是否认可工作和工作环境；诊断业务问题三维模型工作任务能力组织架构招聘培训辅导意愿企业文化职业生涯绩效薪酬综合激励领导风格战略流程制度职责诊断业务问题三维模型基于这个诊断问题的模型，企业可以通过分析，来挖掘问题产生的真实原因。企业管理层和人力资源部知道了原因后可以对症下药。学习手段只是方法之一。1.工作任务（干正确的事）：（1）战略制定和分解是第一要素，战略分解决定了部门和岗位能否步调一致;（2）流程是否通畅规范，是组织战斗力的根本;（3）工作职责界定是让员工各司其职的重要保证。2.能力（正确的干事）：（1）组织架构奠定了组织的能力基础;（2）招聘的员工都不满足工作岗位的需求，很难寄希望于培训解决问题;（3）员工能力的提升首先是部门主管的事。3.意愿（有意愿的干事）：企业文化、职业生涯、绩效薪酬、综合激励、领导风格。培训有效性433模型培训有效性的433模型知为行之始，行为知之成。——《荀子·儒效》40%来自需求分析和项目设计30%来自培训现场30%来自培训后转化挖掘培训需求的方法访谈法问卷调查观察法工作日志法流程穿越对标法焦点小组调研方式还是要遵循“大胆假设、小心求证”的原则。一般建议顾问要先进行访谈，在获取了比较多的一手信息基础上，再采取焦点小组、问卷调研、工作观察、流程穿越、二手资料研究等方式,在整个调研结束时，要将结论及时与利益相关者进行沟通，以进一步验证结论和达成共识。挖掘业务部门学习需求的方法①工作观察法观察法：是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察法具有目的性和计划性、系统性和可重复性。负责安全培训工作，就到车间观察，发现了很多安全隐患，并用手机拍摄下来。用这种方法可以直接论证培训的必要性，并找到培训需求的一手资料。②对标对标法：是指将自身企业与业内领先者或竞争对手进行对标，找到差距和需要改进的地方。③流程穿越流程穿越：让企业相关管理人员以普通客户或流程执行者的角色到客户接触面以及生产一线进行现场体验，获得真实体验，发现并解决问题的工作方法。有些问题可能不是员工能力的问题，而是管理流程的问题，那么我们就需要通过流程穿越的方法，在流程中完整地操作一遍，就可以达到帮助主管部门开展流程梳理、改善绩效的效果挖掘业务部门学习需求的方法④焦点小组焦点小组座谈：是由训练有素的主持人以一种无结构的自然的形式与一个小组形式的被调查者交谈的方式。主持人负责组织讨论。主要目的：是通过倾听一组从调研者所要研究的目标市场中选择来的被调查者，从而获取对有关问题的深入了解。适用的情境：当一对一访谈工作量大且各执一词时。通过焦点小组，可以提升访谈效率，又避免大家的意见不一致。注意点：主持人需要掌握引导技巧，在过程中注意掌控流程，并引导大家形成共识。流程、操作步骤：类似访谈六步法。形成共识：二维矩阵和专家打分法，举手表决和投票的方式⑤需求访谈需求访谈：基于三维诊断模型和访谈的目标，访谈业务部门学习需求可以分解为六个步骤和19个动作访谈时培训管理人员的重要能力从访谈流程来看，建议先对中高管进行访谈，再访谈学员，然后再向项目的主要利益相关者进行汇报。高管是指引方向者，先访谈他们.可以对公司的战略和业务有相对清晰的了解，并能把握项目方向;学员上级在培训中的作用不言而喻，他们是“客户”，能够从管理者角度提出学员需要提升之处;而学员从他们自身实际工作需求出发，可以提供一线的真实信息和需求。从样本量来看，最少要访谈到1/3的学员以及学员上级。如果一个班有30个学员，那就要访谈10个以上的学员以及学员上级。但是有的培训项目是轮训，需要覆盖几百名同类型的员工，那就需要访谈至少30人以上的样本建议每个培训班所面向的学员群体在需求上应该类似，知识基础比较接近尽量不要出现大家岗位不同，入职年限也不同的情况。需求访谈六个步骤和19个动作前期准备了解业务现状准备访谈大纲模拟访谈过程澄清问题实现轻松开场澄清访谈目的说明保密事宜分析业务理清业务目标摸清业务举措问清工作任务深挖痛点挖掘业务难题弄明问题困境探讨问题原因达成共识探寻个人诉求探求行为目标界定业务收益征询方案建议赢得支持寻找培训资源试探sponsor确定具体行动望、闻、问、切”四字，诚为医之纲领——《黄帝八十一难经》

需求访谈六个步骤和19个动作1.“大胆假设、小心求证”：前期准备越充分，越能体现培训经理的专业度。包括对最近业务部门的业务状况、新举措、运营中的问题和挑战要熟稔于心2.流程把控：基于访谈大纲，让我们可以在流程上进行把控。3.访谈模拟：访谈前，在部门内部进行模拟是非常必要的步骤。因为机会只有一次，可以有针对性地找到各种应对举措：对方可能是沉默者，或者对方是个话匣子，那如何把他拉到我们的访谈目标上来?前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持需求访谈六个步骤和19个动作1.要让对方意识到我们是来帮助他们的，而不仅是为了获取培训需求而来。一般情况下可以说：“看看我们能够在培训方面帮助咱们业务解决哪些问题?”2.说明保密事宜的目的是让对方可以放心地与您沟通。前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持需求访谈六个步骤和19个动作分析逻辑：先谈目标，再谈举措和任务。工作任务一定是具体的、能够看到工作行为的例如：工作目标：提升客户满意度工作举措：及时处理客户订单需求、更深入地挖掘客户的业务需求、加强对客户关系的维系。常用问句：“为了做好某些工作或目标，需要某个岗位做什么?”（“为了做好客户拜访需要客户经理做什么?”）“你认为一次优秀的工作或目标需要做好哪些事?”（“您认为一次优秀的客户拜访需要做好哪些事?“）前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持需求访谈六个步骤和19个动作深挖痛点：是指日常工作做得不到位、易出错或有挑战的地方。第一个：需要避免的问题是泛泛而谈，预设结论，而没有事实和依据。例：结论：“我们的员工情商不高”。事实和依据：如“他们和客户一起坐电梯时不知道给客户按电梯，和客户吃饭时不会找话题聊天。”可以看得出，对方把商务礼仪方面的问题误解成了情商方面的问题。第二个：需要避免的问题是以偏概全。需要追问：“这是个案问题还是大部分员工的问题?”第三个：需要避免的问题是浅尝辄止。这里需要用到前面的诊断问题的三维模型。前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持需求访谈六个步骤和19个动作1、探寻对方个人诉求的目的，如果对方在采取学习手段解决问题上的主观动力很强，就很可能会成为我们的Sponsor。2、探究行为的目标，是判断对方的培训期望，如果期望太高，那我们可以将其定位到可以实现的水平上。3、界定业务收益是进一步明确培训与其具体的业务指标的关联度。过低，参与度就低。4、征询方案建议，对方可能会在解决方案上给予相应的建议。比如培训内容、学习方式，以及促动学员落地的举措等。5、深挖痛点的逻辑基于问题诊断的三维模型以问题分析和解决的逻辑，最终达成共识。前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持需求访谈六个步骤和19个动作首先，探求对方能否在师资源、案例资源、场地资源等方面给予相应的支持。其次，探寻对方能否成为培训项目的Sponsor。能否出席，能否担任分享讲师，能否帮助督导培训纪律，能否帮助宣传学习项目等。最后，确定行动计划。行动计划就是双方接下来具体都要采取什么样的行动。前期准备澄清问题分析业务深挖痛点达成共识赢得支持需求访谈六个步骤和19个动作(1)如果遇到无法解决的问题怎么办?我们在谈话时要担当流程顾问，而不是内容顾问。访谈者在整个过程中都应该是一个引导者，是掌控整个访谈流程的角色，而不是给予具体解决方案的解答者。(2)如果遇到被访谈者抱怨怎么办?如果遇到被访谈者上来就抱怨，提出一大堆问题。首先扮演好一个聆听者，暂时把我们的问题和流程放一边，分享自己的感受，待对方情绪缓和后再进行访谈。(3)如果遇到被访谈者不按常理“出牌”怎么办?有时被访谈者不太配合，或者是滔滔不绝只顾表达自己的想法。首先，我们通过前期沟通或者上层关系解决对方意愿问题。另外，最重要的是我们应该不管对方说什么，要从中找到合理的切入点，然后再拉回到我们的话题。(4)不知访谈多少人为好怎么办?访谈人员的数量要根据学员状况而定，如果学员都是属于一个业务部门的，那除了其业务部门负责人外，然后再访谈不超过20%的学员代表就可以了;如果被访谈者是分别来自于不同的业务部门，那么他们的业务部门负责人理论上都应该访谈到。业务顾问三大能力1.业务关系能力：业务关系能力是指和业务部门构建良好关系的能力。首先：我们要去业务部门学习交流，不能“屁股决定脑袋”其次：提前申请，列席业务部门每个月都会有运营分析会议2.业务思维能力：能够站在业务角度而不是培训角度思考问题我们的业务是如何盈利的?我们的核心竞争优势有哪些?我们的竞争对手有哪些?当前业务中碰到的难题有哪些?业务最近有哪些新的举措?3.学习设计能力：是指使用学习手段帮助解决问题。第一章

挖掘学习需求目录第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位新员工的融入需求新经理的角色转变新岗位的技能切换第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准

业务视角战略视角HR视角HR角度：①新员工的融入需求一是从校园到职场人的转变：如何提升员工职业素养，如何帮助员工快速成长，如何能够符合企业对职业素养要求二是从外部人到内部人的转变：如何通过文化活动的设计、团队活动的开展，让新员工快速融入团队和组织，提升归属感。三是从知识到技能的转变：提升其岗位技能的培训，并安排师傅带教②新经理的角色转变一是从专业技能到管理技能的转变：很多的管理者都是因为自己是业务专家或技术能手而被提拔起来的。所以会安排“角色认知”这样的课程。管理者有五项基本职能：目标设定、任务分派、激励与沟通、绩效评估、培养人才二是从自我贡献到团队贡献：作为管理者应该认识到，如何让团队产生更大的绩效才是其本职工作。③新岗位的技能切换新岗位是指新设岗位或者是轮岗的岗位。轮岗是企业培养与发现人才的一种常用方式。1、岗位知识的使用2、融入团队、学习新技能和自我心态管理等问题的挑战。宝洁公司：为每一个新员工从老员工中挑选一个人，1.做他的“伙伴”与“导师”，经常与他谈心，倾听生活的困惑、工作的苦恼以及遇到的困难，2.同时