人力资源-薪酬福利-薪酬设计与薪 酬管理【心理激励指导】

<薪酬设计与薪酬管理>退出>专题讲座的主要内容薪酬的本质和薪酬管理的特征薪酬与鼓励的关系不同薪酬模式和作用基于鼓励之薪酬要诀退出主菜单><<薪酬本质和企业薪酬管理>退出>一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？固定根本工资与奖金的比例多少是适宜的？削减员工工资就意味着降低本钱了吗？。。。。。。什么是薪酬？？？“没有一种商业本钱比劳动力本钱更可控制和对利润有更大的奉献。〞薪酬根据员工就业合同的规定，对企业所提供的奉献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳薪酬隐含的意味对企业和雇主购置劳动力的价格劳动力本钱员工的奉献价值对员工〔或称雇员〕付出劳动的回报生活保障和生活质量的来源能力与地位的表现薪酬的构成经济报偿非经济报偿直接经济报偿间接经济报偿来自于工作的非经济报偿来自于工作环境的非经济报偿薪酬管理的特征敏感性特权性特殊性涉及到每个员工的切身利益老板的特权，员工参与最少每个公司的薪酬管理差异很大薪酬管理的困难性员工对薪酬的极大关注和挑剔薪酬管理理论与实践的脱节薪酬的作用与功能薪酬战略导向功能〔文化作用〕鼓励功能补偿功能调节功能〔留用作用〕二、薪酬与鼓励的关系工作鼓励与薪酬关系工作鼓励的成分选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力薪酬的目标薪酬的强度薪酬的持续性有关鼓励的理论内容性鼓励理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素论麦克利兰的成就动机理论过程性的鼓励理论期望理论公平理论归因理论个体的需求层次性和

鼓励手段的多样性要求自我实现需要尊重的需要爱和归属的需要平安的需要生理的需要如何让狗动起来呢？踢它一脚给它一根肉骨头狗并没有受到鼓励，狗只是受到驱使和诱使，真正处于高度鼓励状态的人。以往鼓励手段总结任何外在的鼓励手段都是本钱较高任何外在的鼓励手段都会效用递减能否找到让员工象永动机一样工作的原理？双因素理论满意没有满意没有不满意不满意满意因素〔又称鼓励因素〕是产生满意的根源不满意因素〔又称保健因素〕是消除不满的根源鼓励因素保健因素赫滋伯格的双因素界定满意因素〔鼓励因素，工作满足因素、内在因素〕成就赏识工作的责任感工作的趣味感工作的挑战性工作的竞争性责任晋升成长的可能性不满意因素〔保健、工作的上下前后关系、外部因素〕公司政策和行政管理技术监督工作条件人际关系薪金地位职业保障个人生活工作特征模型图解核心工作维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反响对工作意义的经历对工作结果的责任的经历员工积极性高高质量的工作绩效对工作的满意度高低缺勤率和流动率对工作活动实际结果的知识员工成长需要强度鼓励手段的选择和对薪酬管理的启示报偿系统构成：工资和奖励制度以及福利安排；沟通行为工作特征奖励打包式亚当斯的公平理论〔O/I〕a〔O/I〕b〔O/I〕a〔O/I〕b〔O/I〕a=〔O/I〕b〔O/I〕a〔O/I〕b当事人参照人不公平感公平感负疚感快乐、不安减少奉献或要求增加报酬O=报酬〔工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等〕I=奉献〔工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等〕职务工资制根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。适合行政和事业单位行政30级，技术18级，11类工资区职务工资例如各级主管之职务津贴，应依以下规定给付。总经理14000元-16500元副总经理11200元-14000元部门经理8800元-11200元部门副经理6200元-8800元主任3800元-6200元职能工资制根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。管理工作技术工作事务工作结构工资制

〔组合式薪酬〕综合职务制和职能制等优点而成根底工资〔用来维持员工的根本生活的工资〕工龄工资〔根据员工工作年限而定〕技能工资〔根据员工工作能力定〕岗位工资〔根据员工职务而定〕薪酬例如〔年龄薪资〕年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁那么按以下标准给付16-25120元26-35150元36-45100元46-5060元年资薪资凡在公司效劳满一年以上者，可按以下标准给付年资薪资。1-15年100元16-30年150元31年以上120元表达公司对长期为公司效劳员工的感谢学历工资〔例1-3〕学历工资表达公司对员工求学的肯定。大学专科600元。大学本科700元。硕士1000元。博士1400元。技能工资〔例1-4〕技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。技能工资每级50元。组合式薪酬资历〔工龄〕学识〔学历〕职务〔或职称〕特殊岗位地区差异组合式薪酬的弱点与组织业绩的关联不密切导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和鼓励缺乏化。四.基于绩效和产生鼓励的

人力资源薪酬设计可付酬的因素有哪些？与奉献关联的两大因素岗位产出建立以岗位为根底的年薪制的重要性 为企业形成竞争优势〔高奉献者高回报〕良好的优秀人才留用效应建立薪酬公平感以岗位为根底的薪酬的制定方式工作分析工作评价〔JobEvaluation〕形成工资等级传统薪酬模式图〔1〕年薪比率工作评价分数传统薪酬模式图〔2〕工作评价分数年薪比率传统薪酬模式图〔3〕年薪比率工作评价分数以岗位为根底的薪酬模式图年薪比率工作评价分数工作评价分321654987121110151413181716基于绩效的鼓励式薪酬制度

设计特征对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬以绩效奉献确定薪酬档次，产生鼓励作用组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才，刺激创业招聘、培训保持一致性奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促进发展以投资促进发展保持利润、保护市场收获利润、开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个体-集体激励个人-集体激励奖励成本控制企业的不同开展阶段，

人力资源经营的不同策略续：企业的不同开展阶段，

人力资源经营的不同策略组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段短期激励股份激励现金激励利润分享、现金奖励不可能长期激励期权期股（全面参与）期权期股（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平低于/等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平企业薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高劳动生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确劳动力市场分析：薪资调查大型组织要定期进行工薪调查〔wageandsalarysurvey〕，用以确定整个劳动力市场内的现行工资率〔给定岗位的最低、最高和平均工资水平〕，并了解其他公司的薪酬策略。薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉及的工作。基准工作〔benchmarkjobs〕是指一个行业和企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生活费用指数极其开展趋势的大量资料。2001年全国各行业薪资调查排行电信遥遥领先，雄居榜首工作评价方法〔jobevaluation〕工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励的根底。确认组织的工作结构使工作之间的联系公平、有序开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致工作评价考虑的要素建立公平标准的主要因素职务所需努力程度、培训与经验职务任务难度、责任和条件职务对于企业组织的奉献或价值企业中所形成的内部职务关系的传统同类行业中相似职务的状况工作评价的方法职位排序系统〔排列法rankingmethod〕：评价者考察每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列它们〕职位分类系统〔分类法classificationmethod〕：确定假设干种类或级别来对一组工作进行描述；因素比较系统〔factorcomparisonmethod〕：根据工作的不同方面或因素〔精神需要、技能、责任和工作条件〕来作出决策。点-分因素评价表〔点分系统pointmethod〕：评价者对具体工作局部提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的评价得分。技能薪金制

技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的奉献，应得到更多的报酬。技能工资的优点：促使员工提高技能；形成技能储藏库增加员工的工作丰富性，提高满意感有利于管理协作系列的培训方案技能工资缺点：本钱高〔做一项工作，而发好几项技能的工资〕难以测定技能奖励的标准能见度低技能工资方案〔skill-basedpay〕

以日本丰田汽车的灵活工作制为例职位评价工资方案（JBP）技能工资方案（SBP）能力测试的作用根据目前职位得到报酬，不考虑工作能力根据技术和能力获得报酬，鼓励员工掌握更多技能，可以互补空缺职位变迁的影响职位变迁，报酬也改变根据技能变动工资，有利于组织沟通与流动资历的影响报酬通常与资历及其他因素相联系仅以技能为基础支付工资，更富有灵活性发展机会发展机会较少一般能提供更多机会绩效薪酬——奖金设计奖金与工资的比例应该是多大？奖金计算的根底是什么？企业绩效薪酬的常用模式以岗位为根底的等级年薪制根本工资+奖金模式个人奖励方案团队奖励方案公司奖励方案绩效提成模式〔完全以产出为根底的薪酬〕鼓励工资的类型个人鼓励方案奖励独立工作的员工〔一般采用计件制、销售额提成方法〕团队奖励方案鼓励员工相互支持和协作全公司奖励方案将员工薪酬与公司短期〔3个月-5年〕业绩联系个人奖励方案用来奖励到达与工作相关的绩效标准的员工。绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、平安或出勤率绩效标准可以一个或多个优秀员工高回报实施个人鼓励方案的前提员工的绩效可以通过客观方法来考核员工有足够的能力控制工作结果实施鼓励方案不会使工人之间出现竞争个人鼓励方案的种类计件制管理鼓励方案行为鼓励方案推荐方案计件制

——完全以产出为计算计件工资——对工人完成的每一个生产单位都付给固定的报酬个人奖励制度〔计件方法一〕确定工作负荷标准确定奖金率确定额外奖励个人奖励制度〔计件方法二〕建立工人绩效标准客观标准主观标准管理鼓励方案经理到达或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励要求到达多个复杂目标目标管理常用方式行为鼓励方案/推荐方案鼓励员工具体的行为成就全勤奖平安施工奖/平安出车奖鼓励雇员引见式的奖金方案个人奖励制度优点加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接关联使公司公平地分配薪酬符合个人主义文化个人奖励方案的缺点员工容易僵化使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变革。棘轮效应现象员工无动力进一步提高绩效。员工自行安排工作步调鼓励竞争而非合作造成不良工作行为〔如只关注数量不关注质量、无视资本的养护等〕使员工无视没有被包括在绩效目标中的工作其他侧面如质量或减少废料比率等。团队奖励的内涵奖励员工的集体绩效而非个人绩效。鼓励团队成员间合作鼓励员工承担额外工作义务鼓励员工到达班组事先设定目标团队奖励的动因20世纪80年代，团队作业模式兴起以团队为根底工作设计可以促进工作中创新个人薪酬不适合团队作业的对人员相关能力和态度的要求班组奖励方案

〔team-based〕班组奖励方案：根据班组整体工作成果取得奖金的时机优点：--使公司有可能对那些为第一线员工提供必要效劳的人进行奖励。促进工人之间的协作，防止有害的竞争弊端：--容易引起班组之间的有害竞争个人努力与奖励之间脱节“搭便车〞效应班组奖励的不同模式块块奖励条条奖励特别奖金方案Scanlon参与方案：员工-管理部门共同委员会比例数〔以工资总额与销售总额的比例数来衡量工作绩效〕工资总额与销售总额的比值在37%~42%间变化奖金〔奖金总额取决于现有本钱的降低额〕25%归公司，50%直接发放给工人，25%储藏起来用于没有红利时发给员工生产委员会审查委员会Rucker增益方案：计时工收入-生产增值关系全公司奖励的内涵在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给员工发奖金鼓励员工为增加公司利润或价值努力利润分享方案利润分成方案〔profit-sharingplans〕：指根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬优点:--促使雇员对公司更加关心