管理学第五版课后习题答案

第第页第1章一、阅读理解1.如何理解管理的性质？答：（1）管理的科学性与艺术性。①管理的科学性，即管理应体现客观规律的要求，具有一般科学的属性。管理的艺术性，即管理者能够熟练地运用系统化的知识，并根据实际情况，灵活地、创造性地加以运用以取得预期效果。②管理的艺术性，即管理者能够熟练地运用系统化的知识，并根据实际情况，灵活地、创造性地加以运用以取得预期效果。（2）管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性，即管理具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，以及同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2.管理系统由哪些要素构成？答：（1）管理目标。（2）管理主体。（3）管理对象。（4）管理媒介。（5）管理环境。3.管理机制的构成内容有哪些？答：管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。4.管理创新包括哪些主要内容？答：目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新。二、知识应用1.不定项选择题1.B2.B3.C4.ABCD5.A6.D7.A8.ACD9.A10.BC2.判断题1.×2.√3.√4.√5.×6.√7.×8.√9.×10.×技能题一、规则复习1.管理者在组织中扮演着哪些角色？答：著名管理学家亨利·明茨伯格经过长期研究认为，管理者扮演着十种不同但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步划分成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。（1）人际关系方面包括挂名首脑、领导者、联络者。（2）信息传递方面包括监听者、传播者、发言人。（3）决策制定方面包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。2.说明管理创新的步骤。答：（1）寻找机会。（2）提出构思。（3）迅速行动。（4）坚持不懈。3.分析各种管理方法的特点。答：（1）经济方法，是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者的物质需要而促进管理目标实现的方法。其特点是利益驱动性、普遍性、持久性。（2）行政方法，是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法。其特点是强制性、直接性、垂直性、无偿性。（3）法律方法，是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象，为实现组织目标而工作的一种方法。其特点是高度强制性、规范性。（4）社会心理学方法，是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。其特点是自觉自愿性、持久性。二、操作练习1.试分析小型组织管理者的素质。答：管理者的素质主要包括政治与文化素质、基本业务素质和身心素质三个方面。政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础，包括：政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操，特别是职业道德；人文修养与广博的文化知识等。基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力，包括一般业务素质和专门业务素质。身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件，包括：健康的身体，坚强的意志，开朗、乐观的性格，广泛而健康的兴趣和良好的心智模式等。2.分析组织的管理机制。答：所谓管理机制，是指管理系统的结构及运行机理。管理机制的特征是：（1）内在性。（2）系统性。（3）客观性。（4）自动性。（5）可调性。管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。能力题一、图解实训（1）已经完成的题目中的正确率是多少？答：现场游戏结果统计（2）谁的效率最高？为什么？答：现场游戏结果统计，本人自述。（3）有一道题也没做对的人吗?原因是什么？答：现场游戏结果统计，本人自述。（4）那些始终坚持原则的人的完成速度怎么样？能在1分钟内全部完成吗？答：现场游戏结果统计，本人自述。（提示：约有10%的人会始终坚持新的原则，但速度普遍很慢，最多能完成50%）（5）这种完全不同的状况说明了什么？答：习惯力作用、创新困难。但若肯于下功夫，改变也是可能的。二、案例分析案例1问题：（1）你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？答：其管理责任的范围和内容侧重将不同于过去。他需要逐步适应从关注局部到关注整体、从关注内部到关注外部的转移，提升系统思考的意识和能力。（2）你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？为什么？答：概念技能和人际技能是重要的，尤其是概念技能。初步具备，因为在职务提升的过程中，其概念技能和人际技能是他提升的前提条件。但身为总裁，概念技能还需进一步修炼。案例2问题：（1）李氏进出口公司存在的主要问题是什么？答：公司规模虽然扩大了，但相应的管理机制和领导方式却没有变化，导致公司运营困难。（2）评价一下李先生的领导风格。答：事必躬亲的全能型领导，分工和授权不足。（3）请从组织结构与管理机制上对该公司进行分析。答：目前的组织结构属于直线制结构，管理机制属于亲力亲为的独裁管理。（4）在李先生打算解散他的公司之前，你会给他提供什么样的建议？答：调整组织结构，增加顾问和参谋人员，进行分工和授权，集中精力关注公司的大政方针和关键性工作。第2章一、阅读理解1.试分析古典管理理论。答：古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的欧美，主要以泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论和韦伯的理想行政组织体系理论为代表。（1）泰罗的科学管理理论奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，后人称泰罗为“科学管理之父”。该实验包括三项著名的试验：①搬运生铁试验。②铲子试验。③金属切削试验。科学管理理论的主要内容是：①科学管理的中心问题是提高效率。②为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。③使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。④实行刺激性的计件工资报酬制度。⑤工人和雇主都要来一场“心理革命”。⑥计划职能同执行职能分开。⑦实行“职能工长制”。⑧实行例外原则。对科学管理理论的评价：首先，它促进了当时工厂管理的普遍改革。其次，它把科学引进了管理领域。最后，它是一种心理革命。该理论的局限性：一是“经济人”假设。二是机械模式。三是内容不全面。（2）法约尔的管理过程理论的主要内容包括：②管理教育的必要性和可能性。④管理的十四原则。（3）韦伯的理想行政组织体系理论的主要内容包括：①提出了行政组织机构的概念。②阐述了权力论。③概述了理想行政组织体系的特点。2.简述霍桑试验。答：霍桑试验（HawthorneExperiment），即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。霍桑试验的四个阶段：（1）工场照明试验（1924—1927年）。（2）继电器装配室试验（1927—1928年）。（3）大规模的访问与调查（1928—1931年）。（4）接线板接线工作室试验（1931—1932年）。霍桑试验的结论：（1）人是“社会人”。（2）企业中存在非正式组织。（3）新型的领导者应能提高员工的满足度。3.试述管理理论丛林。答：（1）管理过程学派。管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，代表人物为美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈。该学派的主要观点是：①管理是一个过程。②管理有五个职能，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制。③管理职能具有普遍性。④在管理实践中总结提炼出来的一些基本管理原理对认识和改进管理工作能起到一种说明和启示的作用。⑤管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用各项管理原则。（2）社会系统学派。该学派的理论有以下几点：第一，正式组织的存在有三个条件：共同的目标、协作的意愿、信息的联系。此外，一个组织中不仅有正式组织，也有非正式组织，后者同正式组织相互创造条件，在某些方面和时候能对正式组织的目标产生积极的影响。第二，组织能否继续生存取决于在实现组织目标的过程中能否使成员顺利达到个人的目的，也取决于组织对环境适应的程度。第三，经理人员的职能有三条：建立和维持一套信息传递的系统、善于激励组织成员为实现组织目标而作出贡献、确定组织目标。第四，权力的使用必须满足下列条件：①使下属理解这个命令；②使下属认识到这个命令和组织的目标是一致的；③使下属认识到这个命令和他们本身的利益是一致的；④使下属认识到他们具备完成任务的能力。（3）决策理论学派。决策理论是在系统理论的基础上，吸收了行为科学、运筹学和计算机科学等研究成果而发展起来的，主要代表人物是美国人西蒙，其代表作为《管理决策新科学》。决策理论的观点主要表现在三个方面：①突出决策在管理中的地位。②系统阐述了决策原理。③强调了决策者的作用，认为组织是决策者个人所组成的系统，因此，强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，而且要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用。（4）经验主义学派。这个学派主张通过分析经验来研究管理问题。这一学派的主要观点大致如下：①作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：形成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。②③对科学管理和行为科学理论重新评价。④提倡实行目标管理。（5）系统理论学派。系统理论源于一般系统论和控制论，侧重于用系统的观念来考察组织结构和管理的基本职能。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。系统理论的主要观点是：①组织本身是一个以人为主体的人造系统，它由许多相互联系的子系统组成。③管理必须建立在系统的基础上。（6）行为科学学派。该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理，因此要研究人、尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境。行为科学理论的主要观点是：①强调以人为中心研究管理问题，重视人在组织中的关键作用；强调探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。②强调个人目标和组织目标的一致性，认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标。③主张在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行组织成员的自主自治。（7）社会技术系统学派。该学派认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。管理的绩效以及组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。（8）信息沟通学派。这一学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为，管理人员的作用就是接收信息、贮存与发出信息；每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。这一学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。（9）权变理论学派。权变理论的核心思想是，不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法，强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而变化，针对不同情况寻找不同的方案和方法。其主要观点有：①环境变量与管理变量之间存在函数关系，即权变关系。②在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。③管理模式不是一成不变的，要根据不断变化的环境而有所变化，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。（10）管理科学学派。4.简述儒家管理思想。答：儒家学说由孔子开创并提出了主体的思想构架，再经孟子和荀子进一步补充、完善而形成。儒家经典主要有儒学十三经。儒家学说本身是一个博大精深的理论体系，其中涉及管理思想的主要内容可以概括为三个方面：一是管什么；二是由谁来管；三是怎样来管。（1）儒家管理思想的核心是“治人”。儒家管理思想对人性假设的分析有两种观点：一是性善论。二是性恶论。（2）儒家管理思想对组织的认识。（3）儒家的“为政以德”和“仁政思想”。在怎样管理的问题上，儒家的回答是“和为贵”，主张“仁”“德”“礼”。其次，“为政以德”是儒家重要的管理思想。最后，“齐之以礼”是儒家倡导的外在管理规则。二、知识应用1.不定项选择题1.C2.C3.ABC4.BCD5.A6.D7.ACD8.C9.BD10.B2.判断题1.×2.×3.×4.×5.×6.×7.×8.×9.√10.√技能题一、规则复习1.创建组织文化的方法。答：（1）正面灌输法。这是指借助各种教育、宣传、组织学习、开会传达等形式，对组织文化的目标与内容进行正面灌输的方法。（2）规范法。这是指通过制定体现预期文化要求的一整套制度规范体系来促进与保证组织文化建设的途径与方式。（3）激励法。这是指运用各种激励手段激发员工动力，以营造良好氛围、塑造组织精神的各种途径与方法。（4）示范法。这是指通过组织领导人的率先垂范与行为暗示和先进人物的榜样作用促进与影响组织的文化建设的方式与方法。（5）感染法。这是指通过各种人员交往、共同生活形成互动，相互感染，以建设组织文化的途径与方式。（6）实践法。这是指在生产与工作实践的过程中培育组织文化的途径与方式。2.企业再造的阶段。答：第一阶段：发现准备阶段。这主要包括：（1）企业定位可能开展的项目，这既是开展再造的起点，又是衡量界定变化的标准；（2）进行初步的影响分析，即审议分析项目可能涉及哪些部门、划定影响分析的范围等；（3）选定第一个项目，明确范围。第二阶段：重新设计阶段。这主要包括：（1）分析业务流程；（2）设计新的业务流程备选方案；（3）评估每个备选方案可能需要的代价和可能获得的利益。第三阶段：具体实施阶段。这主要包括：（1）选取最适宜的方案；（2）实施方案；（3）更新定位模型资料。二、操作练习1.比较经验主义学派与行为科学学派的观点。答：经验主义学派主张通过分析经验来研究管理问题。这一学派的主要观点大致如下：①作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：形成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。②③对科学管理和行为科学理论重新评价。④提倡实行目标管理。行为科学学派认为管理中最重要的因素是对人的管理，因此要研究人、尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境。行为科学理论的主要观点是：①强调以人为中心研究管理问题，重视人在组织中的关键作用；强调探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。②强调个人目标和组织目标的一致性，认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标。③主张在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行组织成员的自主自治。2.修炼学习型组织的途径。答：第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第五项修炼：系统思考。能力题一、图解实训(1)什么阻碍你迅速解决这个问题?答：是头脑中的条条框框（正方形）阻碍了思路和行动。(2)什么帮助你解决了这个问题?答：打破条框，从三角形出发解决问题。(3)你是否从中学到一些对生活或未来的工作有用的东西?是什么?答：是。只要跳出局限，就可以海阔天空。(4)这个测试对我们思考方法的启示可以应用在什么地方?答：可以应用在很多地方（举例合理即可）。二、案例分析案例1问题：（1）你如何认识UPS公司的工作程序？答：科学研究工作内容和活动特点，进行量化分析和流程设计，要求员工遵守和执行。（2）本案例体现了什么管理思想的哪些内容？答：体现了泰罗的科学管理理论的思想。如确定合理的日工作量、对工人进行培训、标准化的操作方法、有差别的计件工资报酬等。（3）UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？答：用科学管理手段和方式取代了经验管理。案例2问题：（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？答：赞同，属于组织文化的一部分（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？答：首先领导者要扮演设计师、仆人和教师的角色。其次开展学习型组织的五项修炼内容。（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？答：自主管理、团队合作、善于学习等。、第3章一、阅读理解1.组织的要素有哪些？答：（1）组织精神，是统率组织内部人们的思想和行为的共同价值观、理想和信念，是组织内部诸要素中最重要的核心要素。（2）战略目标，是决定组织活动的性质和根本方向的总目标。（3）组织结构，是把组织活动过程中有效的、合理的配合关系相对固定下来所形成的一种框架模式。（4）规章制度，是指导组织和组织活动的行为规范及行为准则。（5）物质、技术、设备、信息。（6）资金。（7）人员。2.试述组织工作的内容。答：（1）组织设计。组织设计包括：①职能分析与职位设计。②部门设计。③管理层次与管理幅度设计。④职权设计。⑤人员设计。⑥制度设计。（2）组织运行。其包括：①授权。②委员会管理。③团队管理。④组织变革。3.简述影响组织结构设计的因素。答：（1）行业特点。（2）组织环境。（3）组织规模。（4）技术。（5）（6）组织的生命周期。（7）人员素质。4.试述组织工作原理。答：（1）有效性原理，强调组织工作要讲求效果和效率，这是建立和完善组织的出发点和归宿。（2）分工协调原理，是指组织结构的设计和组织形式的选择越是能够反映组织目标所需的各项任务和工作的分工以及彼此之间的协调，委派的职务就越能适合于担任这一职务的人的能力，其组织结构和形式就越有效。（3）统一指挥原理，是指组织的各级机构及人员必须服从一个上级的命令和指挥，这样才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织中最高管理层的决策得以贯彻执行。（4）权责对等原理，是指职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的权力。（5）管理幅度原理，是指一个主管人员（或机构）有效地管辖其直接下属的人数（或机构数）。（6）集权与分权相结合原理，是指为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制，将组织重要的权力集中起来，将该下放的权力分散下去，加强组织的灵活性与适应性。（7）竞争优化原理，是指引入竞争机制，通过科学选聘、合理组合、有效激励，实现人员配备的最优化。二、知识应用1.不定项选择题1.ABCD2.ABC3.A4.ABC5.D6.B7.D8.B9.C10.ABCD2.判断题1.×2.×3.√4.√5.√6.×7.×8.×9.×10.√技能题一、规则复习1.简述组织结构设计的程序。答：组织结构设计的程序是：（1）根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。（2）根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。（3）选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。（4）要设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。至此，组织结构设计的主体过程已完成。（5）为组织结构运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。（6）反馈与修正。2.识别不同类型的组织图。答：（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）直线-参谋型组织结构（4）直线-职能参谋型组织结构（5）事业部制组织结构（6）矩阵制组织结构（7）多维立体组织结构3.组织结构图中的工作关系有哪些？答：组织结构图是表明组织内各部门、岗位、人员的分布状态、工作关系、权力与责任界限等内容的一种示意图表。它作为组织行政管理结构的表现，既可以用机构图表示，也可以用岗位图表示。机构图所描绘的是一个组织内部所存在的不同级别的部门（小组），标出的是各个部门的名称；岗位图描绘的是按照指挥网络连接起来的工作岗位，标出的是各个岗位的职务名称。机构图描绘的是组织本身，与其相联系的是部门职能；岗位图描绘的是组织成员所担任的职务，与其相联系的是责任和权力。组织结构图有纵向组织结构图、横向组织结构图和环状组织结构图三种表现形式。二、操作练习1.试分析直线-职能参谋制组织结构。答：直线-职能参谋型组织结构是结合直线-职能型组织结构和职能型组织结构的特点而形成的一种组织结构。其特点是：在一些特殊的任务上授予职能部门参谋人员一定的权力，使这部分参谋人员有权向下级直线指挥部门人员发布指令，并对他们的直线指挥部门主管负责；当参谋部门与下级直线指挥部门产生矛盾时，由上级直线指挥部门主管协调解决（如图所示）。图直线-职能参谋型组织结构这种组织结构的优点是：减轻了直线指挥部门主管的压力，使直线指挥部门主管能够集中精力处理重要的事务；更好地发挥了职能参谋的专业特长，调动了参谋部门和人员的工作积极性及主动性。其缺点是：增加了上级直线指挥部门主管的协调工作量；出现多头领导，容易使直线指挥部门与职能部门之间产生矛盾。相比较而言，这种组织结构是一种相对完善的组织结构类型，适用于多种组织类型。2.试分析事业部制组织结构。答：分权的事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，其突出特点是：事业部制的管理原则是“集中政策、分散经营”，即在集中领导下进行分权管理；组织按照产品、地区或经营部门的不同分别成立若干个事业部或分公司，该项产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购到产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、独立核算。企业高层管理者保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部和研制、技术等辅助部门（如图所示）。图事业部制组织结构这种组织结构的优点是：按照产品或地区划分事业部后，总公司可以根据各事业部的资料对各产品或地区的情况有所了解，能够迅速作出反应。这样既有利于公司最高领导层摆脱日常行政事务，真正成为强有力的决策中心，又能够加强公司各所属事业部领导人员的责任心，充分调动他们搞好生产经营活动的积极性、主动性，增强企业生产经营活动的适应能力，更好地适应市场；有利于把联合化和专业化结合起来，一个公司可以生产经营种类很多的产品，形成大型联合企业，而每个事业部及其所属工厂又可以集中力量生产一种或几种产品，甚至可以集中生产产品的某些零件，实现高度专业化；每个产品或地区事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个利润中心的盈亏获知各事业部的业绩，及时掌握第一手资料；各事业部的主管负责各事业部的计划、调配、控制等工作，有机会从整体观念出发从事事业部的各项管理工作，有助于培养和提高他们的领导素质；明确的责任界限和考核也有利于协调职能人员对职能人员的关系，调动他们的工作积极性。其缺点是：对主管人员的要求较高；各事业部只考虑自己的利益，影响了各事业部之间的协作，容易导致本位主义；总公司与各事业部的职能机构重叠，人员多，费用开支大。3.试分析矩阵制组织结构。答：矩阵制组织结构是由按职能划分的垂直指挥系统与按项目划分的横向领导系统结合而成的组织结构。其特点是：组织本身具有中央职能系统，在组织结构上，按职能划分的垂直领导系统是相对固定的机构，按项目划分的横向领导系统是灵活机动的机构；项目小组成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组工作，接受项目小组负责人和原属职能部门负责人的双重领导；组织结构具有管理目标和组成人员临时性的特点，又有组织形式固定性的特点（如图所示）。图矩阵制组织结构这种组织结构的优点是：使组织管理的纵向联系和横向联系较好地结合起来，加强了各职能部门以及职能部门与任务之间的协调与配合，机动灵活，富有弹性，适应性强；项目小组成员来自不同的部门，专业知识结构不同，在知识、技术和管理上容易发挥杂交优势，便于沟通意见，易于接受新观念和新方法，集思广益，对项目能进行较好的控制，获得成功的机会较大；项目负责人全权负责该项目的所有事务，既易于与顾客建立良好的关系，同时也获得了进行全面管理训练的机会。其缺点是：由于各小组成员来自各个职能部门，当任务完成后，仍然要回到原来的工作部门，因而容易产生临时做客的思想，工作的稳定性差；项目小组成员既隶属于职能部门，又隶属于项目小组，需要接受双重领导，当两个部门意见不一致时，就会使他们的工作无所适从，破坏了命令统一原则；从职能部门看，人员经常调进调出也会给正常工作造成某些困难。能力题一、图解实训(1)作为操作人员，你会怎样评价你的部门经理?如果是你，你会怎样来分派该任务?答：部门经理通过秘书与上级沟通，自己没有参与到游戏中且事事都要向上级请示是不妥的。如果由我分派任务，我将亲自参与到游戏中，灵活应变，遇有重要问题时才直接与总经理进行沟通。(2)作为部门经理，你对总经理的看法如何?对操作人员在执行过程中的看法又如何?你认为还有什么改进的方法?答：总经理为何通过秘书与自己通过呢？操作人员被蒙着眼罩，只能凭感觉进行活动；部门经理被安排在操作者5米之外难以驾驭操作人员。(3)作为总经理，你对这项任务的感觉又如何?你认为哪些方面是可以改善的?答：沟通不畅、职责不清，活动不利。改善的措施是部门内部应该权责明确、各司其职，从而保证信息流转过程的畅通无阻。二、案例分析案例1问题：（1）王厂长主张“一个人只有一个婆婆”，这在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？答：理论依据是统一领导和统一指挥原则。实践中是可行的。（2）你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成这种做法吗？答：报忧揭示了组织中存在的管理问题，有助于责任人和领导者发现问题、分析问题和解决问题。赞同此做法。（3）王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待”。请说出赞成或反对的理由。答：赞同。有助于各项管理工作令出一门、专人负责。案例2问题：（１）典型的组织结构类型都有哪些？戴尔调整后的事业部制组织结构有何优点？答：典型的组织机构类型有直线制、直线参谋制、矩阵制、事业部制等。调整后的组织机构能以客户导向为宗旨开展活动，快速响应客户需求，提高公司的竞争力和市场地位。（２）请从戴尔组织结构重组事件入手，分析组织机构与企业战略的关系。答：组织战略决定了组织活动的性质和根本方向，是组织结构设计的前提要素；组织结构是把组织活动中有效的、合理的配合关系相对固定下来的框架模式，是实现组织战略的具体要素。两者相辅相成，缺一不可。第4章一、阅读理解1.简述部门划分的原则。答：（1）力求最少；（2）组织结构应具有弹性；（3）确保目标的实现；（4）指派平衡；（5）执行部门与检查部门分设。2.简述影响组织管理幅度的因素。答：（1）管理双方的能力；（2）工作性质；（3）信息沟通；（4）授权与标准化程度；（5）地理位置；（6）组织发展阶段。3.简述职权的类型与作用。答：职权有直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。其作用是：直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令以及执行决策的权利，其作用在于做出决策、发布命令、实施领导、进行指挥、实施监督和控制以及执行决策；参谋职权是某项职位或某部门所拥有的提出咨询与建议或提供服务于便利，协助直线机构和人员进行工作的权力，其作用在于咨询、建议、指导、协助、服务与顾问；职能职权是某职位或某部门被授予的原属于直线管理的那部分权力，其作用在于在直线上级的授权范围内，做出决策、发布命令、实施领导、进行指挥、实施监督和控制以及执行决策。4.掌握组织制度的设计内容。答：（1）基本制度设计；（2）管理制度设计；（3）技术与业务规范设计5.掌握人员设计的内容。答：人员设计是为了实现组织目标而对组织人员进行的选拔、培训、考评和使用，主要包括管理者的设计和员工的设计，管理学中的人员设计着重于管理者的设计。二、知识应用1.不定项选择题12345678910CABCDABCDABCDBCDAABCDC2.判断题12345678910√√×√√√××××技能题一、规则复习1.掌握部门划分的方法。答：（1）按人数划分；（2）按时间划分；（3）按职能划分；（4）按产品划分；（5）按地区划分；（6）按服务对象划分；（7）按生产经营过程和设备划分；（8）按其他因素划分。2.掌握人员设计的原则。答：（1）职务明确原则；（2）优化组合原则；（3）公开竞争原则；（4）用人之长原则；（5）不断培养原则。3.区分各类组织制度。答：组织制度主要有基本制度、管理制度、技术与业务规范、个人行为规范四类。基本制度是指组织的“宪法”，是规定组织形成和组织方式、决定组织性质的根本制度；管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系；技术与业务规范是指组织中的各种关于技术标准、技术规程以及业务活动的工作标准与处理程序的规定；个人行为规范是指针对组织成员的个人行为进行引导与约束所制定的规范。4.掌握各类职权的特点与关系。答：各类职权的特点表现在：（1）直线职权：是对下属的直接领导权、指挥权、监督权和控制处理权，对所行使的权力负有最直接的、最后的责任。因此，直线职权是组织中最基本、最重要的权力；直线职权贯穿于组织的各个管理层次，在指挥链的每一个层次上，除组织的最高管理者外，每个层级都要接受来自上一级的指示与命令并切实加以贯彻执行，同时每一级又都要接受下一级的工作汇报并负责向下一级发布命令和指示，所不同的是各管理层次的职权大小、范围、功能有所差异。（2）参谋职权：参谋职权不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；参谋职权从属于直线职权，参谋机构从属于直线机构；参谋职权直接对其上一级（而不是下一级）领导负责，但他对顶头上司下属的第一级组织机构产生某种程度的影响和作用；参谋人员只能在其职责范围内行使参谋职权，不能超越职责范围之外，同级的参谋职权是平行的、并列的。（3）职能职权：既可以被授予参谋机构或参谋人员，也可以被授予下一级直线主管人员来行使；只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序和规定来行使，否则将损害直线指挥系统的统一性和完整性；介于直线职权和参谋职权之间，作为一种特殊的职权必须审慎地把握和界定。各类职权的关系在于：第一，确立直线职权的主导地位。直线职权是组织中最基本、最重要的一种职权。直线主管在行使直线职权时必须对其作出的决策负最直接、最后的责任。因此，只有确立直线主管人员在组织中的主导地位，分工明确，权责清晰，才能确保组织的各项工作有序地进行。第二，注意发挥参谋职权的作用。参谋人员应多谋，直线人员应善断。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。直线人员在发挥参谋作用时，既要广泛听取参谋的意见，鼓励参谋运用其具备的专业知识并根据客观情况独立提出建议，不左右他们的建议，又要科学判断与决策，不为参谋左右。第三，适当限制职能职权。职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种“得”与“失”。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围。在解决“如何做”“何时做”等方面的问题上可以使用职能职权，而对于“在哪做”“谁来做”“做什么”等方面的问题必须由直线主管来解决。其二要限制级别。直线主管只能把职能职权授予组织管理层次中与管理环节关系最接近的那一级下属，职能职权不应越过上级下属的第一级。二、操作练习1.掌握人员选聘的步骤。答：人员选聘的步骤包括：（1）初次面试；（2）审查申请表；（3）录用面试；（4）测试；（5）人才评价；（6）对新员工进行上岗教育。2.培养制定组织制度的基本能力。答：首先掌握组织制度的类型与内容；其次按照组织制度设计的原则与步骤进行组织制度的设计；第三，关注组织制度执行过程中应注意的问题；最后适时进行组织制度的调整。能力题一、图解实训（1）你认为在自我评定和给他人进行评定的平均值间，哪个数字会更高些?（可能的回答：两者很相近，或自我评定的平均分更高）为什么你这样认为?答：通常情况下自我评定的数字会高些。因为大多数人认为自己高于平均水平。（2）这个现象对人们评估自己的表现方面会有什么影响?在评估教育或课程的有效性传达时会有什么影响?答：可能会出现高估自己的情况。若大家都使用同样的衡量标准，那么从教学上来说大多数人都不可能高于平均水平。（3）我们可以从哪些方面来增强这类评估的客观性?答：可以考虑引入第三方评估数据作为附录，强制使用规范的分布体系进行评估。二、案例分析案例1问题：（1）你认为伦迪公司目前存在哪些问题？这些问题是怎么产生的？答：现行的组织结构、领导制度与公司的发展不协调。主要原因是公司规模扩大、业务增多，原来的直线制简单管理已成为公司发展的瓶颈。（2）影响公司组织结构的因素还有哪些？答：行业特点、组织环境、组织规模、技术、公司战略、人员素质、组织发展阶段等。（3）伦迪公司在组织设计方面应作怎样的改进？答：调整组织结构，变直线制为直线职能参谋制或事业部制。选拔适合的人员担任副手或事业部负责人，实行分权管理。案例2问题：（1）联想公司的高层管理人员是通过什么渠道获得的？答：立足于内升制。德才兼备的选人标准是基础，科学的育人、评人、用人制度是保障。（2）企业的帅才是否都应该通过这一渠道获得？为什么？答：不一定，内升制和外求制各有利弊，都可以为企业获得帅才。案例3（1）麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？答：通过有效的组织结构设计、人员选拔与任用、持续的全员学习机制等实现分工协作，确保了公司推行创建学习型组织战略目标的实现。（2）麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？答：选择能人担任部门负责人，有助于树立和提升领导影响力；充分利用非正式组织及其核心人物的作用，群策群力；实现公司内的知识共享；以知识贡献率为衡量标准的评价体系。第5章一、阅读理解1.掌握委员会管理的优缺点。答：委员会管理的有点表现在：（1）集思广益；（2）协调；（3）民主管理；（4）鼓励下属；（5）加强沟通；（6）有利于管理者的成长。缺点表现在：（1）耗费时间，成本高；（2）妥协与犹豫不决；（3）职责分离；（4）少数人占支配地位。2.掌握授权的含义与特点。答：授权是指组织的上级通过某一种形式或程序委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。其特点表现为：一是职责的指派，即向被托付人交代任务；二是权力的授予，即授予被托付人相应的权力，使他有权履行原本无权处理的工作；三是责任的建立，即要求被托付人对托付的工作负全责，负责不仅包括完成指派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果；四是权力的控制，即授予被托付人的职权应在授权人的监控之下，权力既能授出又能收回。3.掌握组织变革的内容。答：组织变革的内容包括：（1）任务的变革，是指组织在运行目标和方向上的变革。当组织的运行目标和方向进行调整时，组织的组织结构要随之进行变革。（2）技术的变革，是指对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机械设备，采用新工艺、新技术和新方法等。（3）结构的变革，是指组织权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制订工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。（4）人员的变革，是指员工在态度、动机、行为、技术文化素养、职业道德水平、人际关系、受激励的程度、组织文化与成员的价值观念上的改变。4.掌握团队的含义与特征。答：团队是指有明确目标与个人角色定位，强调自主管理、自我控制、沟通良好、合作协调的一种扁平型组织形式。其特征主要表现在：（1）在组织形态上，团队属扁平型组织。实行团队模式的组织，管理层次较少，取消了许多中间管理层次，以保证员工可以直接面对顾客与公司的总目标。（2）在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的角色定位与分工。团队成员的角色主要有三种：以工作为导向的角色，其主要任务是促进团队目标的实现；以关系为导向的角色，其主要任务是促进团队各种关系的协调与发展；以自我为导向的角色，其主要任务是注重自我价值的实现。（3）在控制上，强调自主管理、自我控制。在团队中，领导者逐步由监督者变为协调者，团队成员充分发挥主动性、创造性，为满足顾客的需要与实现企业的总目标而自觉奋斗。（4）在功能上，团队形成一种跨部门、交叉功能的融合体系。团队可以跨部门建立，来自不同部门的成员淡化原有界限，实现功能交叉与融合，成员以多种技能实现互补，实行一种高度融合的协同作战。（5）在相互关系上，团队构建合作、协调的团体。团队成员有共同的价值观与理念，建立良好的沟通渠道，相互之间高度信任、团结合作、整体协调，形成强大的凝聚力与战斗力。二、知识应用1.不定项选择题12345678910ABCBCDABCDABCDABCDAABCDABCDABCDABCD2.判断题12345678910√×××√××√×√技能题一、规则复习1.掌握授权的步骤。答：（1）下达任务；（2）授予权力；（3）监控与考核2.掌握团队建设的技巧。答：（1）科学地设定目标；（2）打造团队文化；（3）促进跨部门整合与技能互补；（4）维持小规模团队；（5）重新设计信息系统；（6）重新设计报酬系统。3.掌握非正式组织对组织的影响。答：积极影响：增进人们之间的感情，使日常工作更容易进行。消极影响：构成一股势力，对组织的正常工作形成阻碍。二、操作练习1.培养委员会管理的能力。答：第一，充分认识委员会的优缺点；第二，有效地利用委员会，即：合理确定委员会规模，选择有代表性的委员，审慎选择委员会主席，选择适宜讨论的议题，明确规定委员会的权限范围，审核委员会的决议，定期评价委员会的工作。2.掌握授权的艺术。答：（1）接纳意见。懂得如何授权的领导者不但乐于听取别人的意见，还善于鼓励别人发表个人的独立见解，并采纳他人的创造性意见。（2）肯于放手。有效授权还必须将部分决策权授予下属，这样既可以减轻领导者负担，集中精力考虑组织发展的重大问题，又可以激励下属，增强下属的责任心和主动性，提高工作效率。（3）允许犯错。人无完人，金无足赤。若领导者紧盯住下属，害怕他们犯错误，就不可能做到真正授权。只有允许下属犯错误，并从中吸取经验和教训，帮助下属提高认识与处理问题的能力，才能达到授权的真正目的。（4）用人不疑。授权本身就包含了上下级之间的相互信任关系。领导者一旦把权力授予给下属，就应该充分信任他们，在授权范围内，对下属的工作不干预、不插手、不包办代替。在工作中尊重下属的意见，不轻易否定下属的安排与做法。能力题一、图解实训（1）当蒙上眼睛后，是否有一种不安全感?答：是。（2）对于带领自己的人，内心的想法如何?是否会完全信任对方?答：不确定。信任是沟通和合作的基础，对于自己熟悉且信任的人可以放心跟随或按照指令行动；否则会表现出犹豫、小心翼翼甚至拒绝。（3）当蒙眼者被要求跑五步时，他有什么想法?答：这需要极度的信任，通过他的跑动幅度，可以看出他对同伴信任程度的大小。（4）带领者在行动中的心情如何?答：忐忑，不确定能否成功地引导被蒙眼者按照指令行动。特别临时组合搭档，成功的关键是能够迅速建立彼此间的信任。（5）采用不同的引导方式，如声音或行动，被蒙眼的学生是否有不同的感受?答：是。以声音或身体接触相结合，有助于双方建立信任、增加安全感。二、案例分析案例1问题：（1）请对该公司的组织结构形式作简单分析。答：该公司的组织结构类型是直线制。王先生全权负责公司事务，一人经验型集权管理，责任明确，管理担子重。（2）王先生所面临的问题是什么？如何能得到解决？答：个人全权负责，压力大、没有他人辅佐，精力牵扯多，无暇顾及大事、员工积极性低，身体和公司都面临困境。解决的办法是进行组织变革，适度分权或授权。（3）授权对王先生有什么帮助呢？请提出授权建议方案。答：把自己从日常事务中解脱出来，适度激励和培养下属，确保组织目标实现。授权建议：设计直线职能参谋制的组织结构，选拔部分优秀的下属作为部门负责人，并授予他们相应权力，共同管理。案例2问题：（1）你如何认识通用汽车公司从分权到集权的变化？答：通用汽车公司从分权到集权的变化反映了其组织变革中的组织结构变革，管理者应结合决策数目的多少、决策重要性和影响面、决策的审核要求等来决定本组织是采取集权管理还是分权分权管理。（2）该案例给你什么启示？答：组织是一个多变量的系统，由多个要素所组成。一劳永逸的组织结构是不存在的，因此管理者需要随着环境条件的变化，对组织结构的某些要素进行灵活改变。第6章一、阅读理解1.如何理解计划工作的含义？答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程；狭义的计划工作则仅指制订计划，也就是为了使组织在将来获得最大的成效，根据环境的需要和组织自身的特点，通过科学的预测，确定组织在一定时期内的目标及实现目标的最佳方法的工作过程。2.简述目标的性质。答：目标就是目的或宗旨的具体化，是组织根据宗旨而提出的在一定时期内要达到的预期成果。组织目标具有以下属性：（1）目标的层次性；（2）目标的网络化；（3）目标的多样性；（4）目标的可考核性；（5）目标的可接受性；（6）目标的挑战性；（7）目标的伴随信息反馈性。3.简述目标管理的特点。答：目标管理就是以制定和实现目标为中心，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。其特点表现为：（1）目标管理是参与管理的一种形式；（2）强调“自我控制”；（3）促使权力下放；（4）注重“成果第一”的方针。二、知识应用1.不定项选择题12345678910CBCDDABCDCCABCDBCDBCABCD2.判断题12345678910×√×√√×√×√√技能题一、规则复习1.掌握计划工作的程序。答：第一，分析环境，预测未来；第二，制定目标；第三，设计与抉择方案；第四，编制计划；第五，反馈计划执行情况。2.掌握目标管理的过程。答：目标管理过程可用下图来表示，主要有四个关键环节：（1）制定目标，建立目标体系；（2）明确责任；（3）执行目标；（4）成果评价。3.编制计划的方法。答：编制计划的方法主要有滚动计划法、投入产出法、运筹学方法、计量经济学方法。滚动计划法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。投入产出法的原理是任何经济活动都包括投入和产出两部分，投入是指生产活动中的消耗，产出是指生产活动结果。投入与产出具有一定的数量比例关系。投入产出法就是利用这种数量关系求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然后计算各部门（各生产环节）的直接消耗系数和间接消耗系数（合计为完全消耗系数）；进一步根据某些部门最终产品的要求（供居民消费、政府使用和出口的最终消耗等），算出各部门应达到的指标，用来编制综合计划。运筹学方法是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物作出综合性的合理安排，取得最好的效果。主要步骤是：第一，建立问题的数学模型；第二，规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度；第三，确定模型中各参量的具体数值；第四，求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。计量经济学方法是运用现代数学和各种统计的方法来描述和分析各种经济关系的方法，就是把经济学中关于种种经济关系的学说作为假设，运用数理统计的方法，根据实际统计资料对经济关系进行计量，然后，把计量的结果与实际情况进行对照。主要步骤是：第一，因素分析。第二，建立模型。第三，参数估计。第四，实际应用。二、操作练习1.掌握按照计划的表现形式划分计划类型并编制计划。答：按照计划的形式不同，可以将计划分为宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规章、规划和预算。（1）组织的宗旨。组织的宗旨即一个组织何以存在的基本理由。一个组织的宗旨无非有两类：要么是寻求贡献于组织以外的自然、社会；要么是寻求贡献于组织内部的成员的生存和发展。（2）组织的使命。组织使命的内容就是组织选择的服务领域或事业,是组织实现宗旨的手段。（3）组织的目标。组织的目标更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果，包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。（4）组织的战略。组织战略是指为实现组织的目标而选择的发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲，它仍然含有对抗的含义。（5）组织的政策。政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。政策可以以书面文字形式发布，也可能存在于管理人员管理行为的“暗示”之中。（6）组织的程序。程序规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。程序往往还能较好地体现政策的内容。（7）组织的规章。规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。（8）组织的规划。组织规划的作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。组织的规划包含组织的分阶段目标、实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等，是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。（9）组织的预算。预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般来说，财务预算是组织最重要的预算。计划编制应按照一定的程序和方法进行。计划的程序包括：第一，分析环境，预测未来；第二，制定目标；第三，设计与抉择方案；第四，编制计划；第五，反馈计划执行情况。计划的方法主要有：滚动计划法、投入产出法、运筹学方法、计量经济学方法。2.掌握目标管理的实施要领与注意的问题。答：目标管理的实施要领在于把握目标管理过程的关键环节，即：制定目标，建立目标体系；明确组织成员的责任；指导、放权，由下属自我控制执行目标；成果评价、业绩考评与反馈。目标管理实施过程中应注意的主要问题是明确目标管理的优缺点，在具体实施中能扬长避短。目标管理的优点在于：（1）形成激励；（2）有效管理；（3）明确任务；（4）自我管理；（5）控制有效。目标管理的不足表现在：（1）强调短期目标；（2）目标设置困难；（3）难以权变能力题一、图解实训（1）在游戏过程中，两组的组员是如何进行沟通的?答：来自游戏现场的观察记录和组员自述。（2）资源如何进行分配?如何达到资源的有效利用?答：来自游戏现场的观察记录和组员自述。（3）两个小组如何进行协调合作?答：需要选一位“能人”，该人既能起到沟通两岸队员意见的作用，又能作为建桥工程师，指挥整个建桥过程。二、案例分析案例1问题：（1）你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？答：不合理。销售增加与生产费用降低和员工减员的发展目标之间可能存在着数字是否科学的冲突；庭院金属桌椅生产线的目标调研基础模糊。（2）假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？答：进一步考虑案例中目标(1)(2)和(3)(4)之间的内在数量关系，从而确定合理的目标数值。做好目标（5）的市场调研和企业优势分析，慎重进入新业务。案例2问题：（1）目标管理的中心思想是什么？答：目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门的行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、每个部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。（2）刘总经理的做法存在哪些问题？答：本人自行确定目标、目标过高、目标未成体系、口头传达、没有授权等。（3）刘总经理应该如何更好地实施目标管理？答：制定与分解环节-广泛发动员工，反复参与，制定目标体系；实施环节-鼓励员工自主管理，领导授权和指导；评价环节-成果导向，适度兼顾过程。第7章一、阅读理解1.简述战略的含义与特点。答：战略是对组织全局的、长远的和重大问题所作出的运筹规划。按照这一定义，战略具有以下特征：（1）全局性。战略是以组织的全局为对象，根据组织总体发展需要制定的，它的着眼点是组织全局的发展和组织的总体行动。（2）长期性。战略着眼于组织的未来，谋求的是组织的长远发展，关注的是组织的长远利益，因此，是对组织未来较长时期（5年以上）如何生存和发展进行统筹规划的结果。（3）适应性。战略要根据组织内部条件和外部环境的变化适时调整，以适应各种变化因素，化劣势为优势，不断寻求新的发展机遇。（4）竞争性。战略谋求的是在未来竞争中与对手的比较优势，因而要保证能充分发挥自己的优势，扬长避短，不断扩大自身实力，保证组织的生存发展。（5）指导性。尽管战略的内容大都是原则性、概括性的规定，但具有行动纲领的意义，对组织的一切行动都具有指导性作用。2.试述战略环境分析的内容。答：构成组织战略环境的有总体环境、行业环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等。（1）组织总体环境分析。组织总体环境包括以下方面：①政治和法律环境，主要是由在不同层次上影响各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。②经济环境，是指组织所面临的宏观经济环境和微观经济环境。③社会文化环境，是由生活在一定社会中的人口因素（包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度）以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。④科技环境，是组织总体环境中最活跃的因素。⑤自然环境，主要指组织所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。（2）组织行业环境分析。行业环境是组织所面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析。第一，现有竞争对手分析。这一分析主要进行竞争对手基本情况分析、主要竞争对手分析和主要竞争对手的发展动向分析。第二，潜在竞争者分析。某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力和入侵者对报复的估计。第三，替代品生产商分析。这一分析主要包括两个内容：①判断哪些产品是替代品；②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。第四，买方的讨价还价能力分析。第五，供方的讨价还价能力分析。（3）竞争对手环境分析。第一，竞争对手的长期目标和战略分析；第二，技术经济实力和能力的分析；第三，经营状况和财务状况分析；第四，领导者和管理背景分析。（4）组织内部环境分析。企业内部环境分析，需要搜集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统运行等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。3.简述决策的含义与特征。答：（1）有明确而具体的决策目标；（2）以了解和掌握信息为基础；（3）有两个以上备选方案；（4）对控制的方案进行综合分析和评估；（5）追求的是最可能的优化效应。4.分析决策有效性的标准。答：对于决策的有效性标准问题有三种代表性观点。第二种代表性观点是西蒙提出的“满意”决策标准。认为对于使用运筹学方法来说，不需要什么精确性，只要能够给出一个近似的、比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来，而这样的标准是不难达到的。然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，它容易使人们对决策产生某种误解，所以他又进一步进行了补充：如果认为某事物在本质上就是定性的，那么在应用数学家作出尝试之前不能将其简化为数学形式，否则将是危险的。第三种代表性观点是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”决策标准。他对合理性决策标准的解释是：首先，主管人员必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标；其次，主管人员必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解；再次，主管人员必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案；最后，主管人员必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。孔茨认为，主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。孔茨的“合理性”决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的决策标准。二、知识应用1.不定项选择题12345678910DABCCDABABCDCDABAD2.判断题12345678910√×√√×√××√×技能题一、规则复习1.SWOT分析法的运行。答：SWOT分析法是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。S是指组织内部的优势（strength）；W是指组织内部的劣势（weakness）；O是指组织外部环境的机会（opportunity）；T是指组织外部环境的威胁（threat）。组织内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在组织的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断组织内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估组织的综合优势和劣势，应选定一些重要因素加以评估打分，然后根据其重要程度加权确定。组织外部的机会是指环境中对组织有利的因素。组织外部的威胁是指环境中对组织不利的因素。SWOT分析法依据组织的目标，对组织生产经营活动和发展有重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和，然后根据所确定的标准，从中判定出组织的优势与劣势、机会与威胁，组织在此基础上选择战略第Ⅰ类组织具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第Ⅱ类组织面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类组织内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁、消除劣势。第Ⅳ类组织具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。2.波士顿矩阵分析法的分析步骤。答：波士顿矩阵分析法是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法，它把组织经营的全部产品或营业的组合作为一个总体进行分析，适用于具有多种产品和市场的组织。在这种组织中，每一个产品和市场都分别作为单独的营业或利润中心进行管理，不存在任何起支配作用的产品和市场，如图所示。波士顿矩阵中纵轴表示营业增长率，指行业内某营业前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每个营业所在市场的相对吸引力。横轴表示组织在行业中的相对市场份额地位，指组织自己的市场份额与其最大的竞争对手的市场份额之比。横纵坐标的交叉点表示组织的一个产品或营业，而圆圈大小与它们的销售金额成正比。四个象限分别为：①高增长、低竞争地位的“问号”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。组织需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。因此，组织在对“问号”业务的进一步投资上需要进行分析和选择。②高增长、强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场之中，具有很大的市场份额。在组织的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是组织资源的主要消费者，需要大量的投资。③低增长、强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的、低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为组织提供大量资金。④低增长、弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务竞争激烈，可获利润非常低。如果这类经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，就应及早清理业务或退出经营。3.决策的程序。答：第一步，确定决策目标，拟订备选方案；第二步，评价备选方案；第三步，选择方案。二、操作练习1.运用波特的五要素分析法分析某一行业的竞争状况。答：迈克尔·波特教授开发的行业竞争模型是进行行业竞争结构分析的常用工具。他认为一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的作用，如图所示。一个组织的竞争战略目标是使组织能在行业内进行恰当定位。第一，现有竞争对手分析。这一分析主要进行竞争对手基本情况分析、主要竞争对手分析和主要竞争对手的发展动向分析。第二，潜在竞争者分析。潜在竞争者进入行业变成实际竞争者。它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果可能是产品价格被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力和入侵者对报复的估计。第三，替代品生产商分析。这一分析主要包括两个内容：①判断哪些产品是替代品；②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。第四，买方的讨价还价能力分析。第五，供方的讨价还价能力分析。2.各种决策方法的分析步骤。答：决策方法可以分为定性方法和定量方法。常用的定性方法主要有头脑风暴法、德尔菲法、哥顿法、方案前提分析法；根据决策过程信息的完备程度来对定量决策方法进行分类，主要有确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种。确定型决策的常用方法主要有线性规划法、盈亏平衡分析法；风险型决策的常用方法是决策树法；不确定型决策的常用方法有乐观法、悲观法和最小后悔值法。头脑风暴法是一种邀请专家、内行，针对组织内的某一个问题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发产生连锁反应，集思广益后进行决策的方法。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。德哥顿法是不讨论决策问题本身，而是用类比的方法提出类似的问题，或者把决策问题分解为几个局部小问题。主持会议者不讲明讨论的主题，而是围绕主题提出一些相关问题，以启示专家发表见解。最后，把好的见解集中起来形成决策。方案前提分析法以每个方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，关键看它的前提假设是否成立，即组织者让与会者只分析讨论方案的前提能否成立，据此判定决策方案。线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求出线性目标函数的最大值或最小值的方法。其步骤是：第一，确定影响目标大小的变量；第二，列出目标函数的方程；第三，找出实现目标的约束条件；第四，找出实现目标函数达到最优的可行解。盈亏平衡分析法研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。盈亏平衡点产量的计算公式为：Q=QUOTECP-VCP决策树法就是借助于树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算比较各方案的期望值，从而选择最优方案的方法。其决策的步骤是：第一步，绘制决策树。实际上这是拟订各种决策方案的过程，也是对未来可能发生的各种状况进行周密思考和预测的过程。第二步，计算期望损益值。根据图中有关数据，计算不同备选方案在不同自然状态下的损益期望值及其综合值，将综合值填写在相应的方案枝末端的机会点上方，表示该方案的经济效果。第三步，剪枝决策。比较各方案的期望收益值，从中选择收益值最大的作为最佳方案，其余的方案枝一律剪掉，最终剩下一条贯穿始终的方案枝，即决策方案。乐观法决策是建立在决策者对未来形势的估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。悲观法决策是建立在决策者对未来形势的估计非常悲观的基础上的，故从最坏的结果中选最好的。最小后悔值法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔值达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫作后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。能力题一、图解实训(1)当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑?答：担心自己的傻念头或者异想天开会被其他人嘲笑。(2)你认为头脑风暴适合于解决哪些问题?答：适于解决创新性问题。(3)你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方有哪些?答：研发、创意、组织变革、出现工作瓶颈等。二、案例分析案例1问题：（1）简要分析1991年前海尔实行的战略类型和理由。答：战略类型——加强型战略，理由——只做冰箱系列产品，服务更多的用户（2）海尔合并青岛空调器总厂和进入彩电行业分别是什么战略？为什么？答：横向多元化战略。立足于原有顾客，提供新的产品和服务。（3）试分析海尔兼并贵州风华电冰箱厂、黄山电视机厂的战略类型和理由。答：横向一体化战略。在自己已有的冰箱、电视业务基础上，控制同业竞争对手。（4）海尔进入制药、软件、期货、广告行业是什么战略？为什么？答：混合多元化战略。涉足与原来领域不同的新市场和新业务。案例2问题：（1）请根据决策的步骤评价比尔的行动。答：首先，确定决策目标，拟定备选方案阶段——由过去主要依赖军事开支业务向主要依赖民用工业和消费品转型战略，目标是将公司在军事领域积累的技术应用于众多新领域的产品开发。可进入公司视线的并购企业应符合公司战略和目标的要求；其次，评价备选方案阶段——明显处于行业领导地位的企业，依据长期盈利机会概念和技术对企业的业务进行评价；最后，选择方案阶段——综合考虑。（2）比尔在决策中受到了哪些因素的影响？答：环境因素（美国军事费用压缩）、企业因素（公司在军事领域的地位和技术）、决策问题的性质（重大战略问题）、决策主体的因素（个人能力和团队合作）（3）你认为比尔带领洛克威尔国际公司正沿着正确的道路前进吗？他将来可能遇到什么样的机会或威胁？答：是。可能遇到的机会或威胁主要是对复杂多变的环境能否及时认清并转化为行动力。第8章一、阅读理解1.简述领导的职能。答：（1）履行集团的职能。第一，确定集团的主要任务、基本职能和奋斗目标；第二，确定组织基本价值观和行为规范；第三，指示工作任务和方法；第四，给集团及下属以有效的激励；第五，对集团及下属的行为进行恰当的评价和对待。（2）维持和提高集团的经营能力；（3）构建管理框架体系，酝酿企业文化；（4）协调外部关系；（5）联结上下级集团。2.试述领导理论。答：领导理论主要有领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论有关领导性格理论主要研究领导应具备什么样的性格。自20世纪70年代以来，有关领导者应具备什么样的性格，国外学者进行了大量的研究。因为研究的角度不同，各种研究得出的结论也包罗万象，各有特色，甚至有所矛盾。主要观点包括斯托格迪尔的观点、鲍莫尔的观点、皮奥特维斯基和罗克的观点、吉赛利的观点。我国学者从20世纪80年代初开始，也对领导者的品质进行了一系列的研究，提出领导者应具备的素质。概括起来，领导者应具备四方面的素质，即精神素质、知识素质、身体素质。领导行为理论主要研究领导者实际做什么、如何做。代表性的理论包括美国俄亥俄州立大学工商企业研究所发起的、由著名学者斯托格迪尔主持领导行为四分图理论；利克特的四种领导方式理论；布莱克（RobertBlake）和莫顿（JaneMonton）提出的管理方格理论；赫西（PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）提出的情景领导理论；坦南鲍姆（RobertTannenbaum）与施密特（WarrenH.Schmidt）提出的领导行为连续统一体理论。领导权变理论主要研究领导者应根据不同情况采取不同的领导方式。代表性的理论包括菲德勒的权变理论和罗伯特·豪斯（RobertHouse）等人提出的路径-目标理论。3.简述利克特的四种领导方式理论。答：20世纪40年代末，在著名学者利克特的带领下，密歇根大学的研究人员开始识别导致有效群体绩效的领导行为模式。通过对众多高效或低效群体的比较，他们发现领导行为有两种基本形式：生产中心和员工中心。前者是指领导者主要关心任务的完成，后者是指领导者主要关心员工的福利。利克特假设了四种管理方式，以此来研究和阐明他的领导原则，这四种领导方式是：利用-命令式的领导方式、温和-命令式的领导方式、商议式的领导方式、集体参与的领导方式。利克特提倡员工参与管理，指出员工中心的领导者比生产中心的领导者更有效。二、知识应用1.不定项选择题12345678910DABCDBCDBCDCDABAABDABCD2.判断题12345第五版里改为“企业向现有顾客提供新的第五版里改为“企业向现有顾客提供新的、与原来业务不相关的产品或服务属于混合多元化战略。”，这道题的答案还是×吗？这个修改是第7章的内容。此处原稿无修改。678910×××√××√×√√技能题一、规则复习1.理解领导与管理的区别。答：领导是管理者运用权力