TWI现场管理技能训练课程

TWI现场管理技能训练课程1TWITrainingWithinIndustry

TWI是美国企业在二次世界大战时期开发的用于提高制造企业干部业绩技能的系统培训课程，1950年被引进到日本，结合日本TQM（全面质量管理）和JIT（适时生产）管理模式的发展，TWI被赋予了更新更丰富的工具和方法，如5S、QC工具、IE、VE等，集日本改善技术之精髓，是日本产业界最广泛采用的经典基础培训课程之一，为日本二次世界大战后的经济崛起立下汗马功劳。2现场干部的职责与作用现场干部的技能结构日常管理的基本问题对待工作的意识什么是一流的现场-树立标竿第一部分现场干部的角色与作用3高阶层经营者（TopManagement）--导航至正确方向（Sailtotherightdirection）现场干部的职责与作用中阶层管理者（MiddleManagement）--做对之事（Dorightthings）基层干部、作业者（Operator）--把事做对 (Dothingsright)4（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理节用物料减少浪费降低成本现场干部的职责与作用5对待工作的意识顾客意识利润意识目标意识时间意识问题意识成果意识团队意识工作的基本态度6一流现场构成第一级管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟，开会总是迟到套话：我们已经够忙得啦第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间第三级现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多技能操作能力现场：小组经常聚会讨论改善课题第四级现象：实际工作效率达到75%以上设备：因故障而停线的情况基本消除管理者：天天在研究如何再增加价值第五级现象：实际工作效率达到85%以上，库存（物料、成品等）是该行业中最低的员工：新人也能很快跟上运营程序，全员主动地参与到改善活动中我们的现状如何？现场管理的水准7内部用户原则用户供货单位用户供货单位用户供货单位不接受不良品不提供不良品不生产不良品工位A工位B工位C物流8二、如何实施有效的信息传递1管理者应实施有效的信息传递，每条命令均应包括5W1H。项目5W1H对象什么(What)?作业者谁(Who)?目的为什么(Why)?场所、位置在何处(Where)?时间、日期何时(When)?方法如何(How)?9二、如何实施有效的信息传递2应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。

人的大脑对实词印象深，对虚词印象浅，因此，告诉别人“不要什么”，他却记成“要什么”。

指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做。

10二、如何实施有效的信息传递3建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。用词表达方式手势语气记号11二、如何实施有效的信息传递4用数据、图表表达，让受众一目了然。

125、有效沟通的技巧建立信任Ear积极聆听口积极反馈善用身体语言13☆积极心态·讨教智慧·促进了解·沟通有益·志在解决问题·不存在“你死我活”的斗争Smile·谋求一致目标·承认分歧·肯定对方优点和努力·坦言期待☆建立信任14☆因人因时因事，选择恰当的沟通方式和沟通时机发送者接收者推敲意念明确目的——知己认清对象琢磨技巧——知彼15☆积极聆听我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。交谈35%聆听40%书写9%阅读16%16重复提问确认总结反馈积极回应反馈的必要性→表示已经收到信息→确认信息→给予激励和赞许→给出修正性意见17☆求同存异，善于取舍·从大局出发·判断核心问题·取得对方承诺·明确共同点·谋求共同利益最大化·从一致处着手·舍弃局部利益谋求整体利益·形成一致结论并重述、确认——恰当处理异议——18分阶段沟通:)打招呼→让对方有准备→对应准备初探对方态度口头/短信/电话/e-mail……:)正式沟通→意见交流书面报告/当面沟通报告报告意见总结→书面确认书面报告/当面确认/书面确认:)5、全方位沟通要诀19对等思考·站在对方角度考虑·理解对方的困难·接受对方的目的20沟通定律黄金定律您想怎样被对待，就怎样对待别人。白金定律以别人喜欢的方式去对待他们。21

·换位思考，认清对方目的·先肯定对方意见，再提出商榷意见

·强调共同利益

·明确合作诚意

·作出恰当让步换取对方让步

·暗示或明示不合作的代价全方位沟通要诀·1·——思路清晰22

·注重仪表·态度明确

·举止恰当

·有礼有节

·不温不火

·不失风度全方位沟通要诀·2·——仪态大方23

·永远尊重

·使用共同的语言（“人话鬼话”）·使用文明用语

·用词简练

·要点清晰

·注意语气、语调

·辅以面部表情和适当动作全方位沟通要诀·3·——语言技巧24

·合作共赢

·两败俱伤·单方受益

·一步到位·逐步实现

·单打独干

·全面出击全方位沟通要诀·4·——策略技巧

·全面回击

·逐个突破·“斩首”行动

·由点及面

·

以矛攻盾·以矛攻矛

·善借外力25三、企业人际关系四法则人合作共赢多维互动价值对等诚实守信26人合作共赢价值对等诚实守信多维互动黄金定律

您怎样对待别人，别人也会怎样对待您。

您对环境有贡献，环境也一定会回报您。切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报。27人合作共赢价值对等诚实守信多维互动合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。长远一点来看，不存在单方面受益的事情。

主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。28人合作共赢价值对等诚实守信多维互动名字就是您的品牌。善解人意、人缘无尽。

诚实也包含善意的斗争和善意的技巧。注重个人在环境中的良好形象。29人合作共赢价值对等诚实守信多维互动注重与环境的多方位沟通。善于向环境学习，与团队同成长。保持鲜明个性，发挥正面影响。30适当的人际技巧☆诚意+适当的斗争☆尊重、平等、礼待、关心☆善解人意、宽容待人☆善于自省☆面向未来、发展眼光☆换位思考，为对方着想☆谋求共同利益，善于取舍☆真诚合作、良性竞争31人际冲突的五种处理方法

——托马斯-基尔曼模型回避迁就武断不武断不合作合作竞争合作妥协武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度32第二部分如何辅导下属提升绩效下属何时需要培训与指导现场多技能管理表提高OJT培训效果的秘诀工作教导四阶段改变员工不良习惯的方法33员工绩效不佳的原因他们不知道他们应该做的事？他们不知道怎么去做他们不知道为什么得这么做他们认为你的做法行不通他们认为他们的方法更好他们认为有比这更重要的事做与不做都不会有结果，都不重要他们会因为不做而有好处他们认为他们正在做他们曾经因为这么做而吃过亏他们预见到这么做的不良后果存在他们不可控制的障碍个人技巧阻碍了他们这么做个人问题的影响没有人可以做34下属何时需要培训与指导因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；生产空闲时；新产品投产前；新制度推进时；…………35现场多技能管理表姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分张三10李四10王五7赵六6……0实习期熟练期教练期36培训下属的原则下属的错误，都是上司的责任。只有不会教的上司，没有学不会的下属。兵熊熊一个，将熊熊一窝。37第一阶段作好学习的准备创造融洽的气氛说明作业内容确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置38主要阶段逐步说明、示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力第二阶段操作示范及说明39第三阶段实际操作操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作，并强调要点直到会操作为止40在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数第四阶段指导之后认真观察41员工的成长途径D1D4D2D4D3D4培训、指导培训、指导、激励激励42高绩效团队—团队精神信任规范运作互补合作承诺与授权规范是团队运作的规律，代表团队的价值想法。天下没有完美的人，但可以有完美的团队。43高绩效团队模型顾客满意员工满意组织满意变化信任质量技能目标关系能力Target

EspritDecorps方法MethodAbility愿景建立理念/系统目标设定流程运作计划践行工具创新互补合作专业核心技能规范运作可转移技能承诺/授权自我管理技能共识建立协调沟通谈判协商会议教导基本思考：三个满意，运作主轴：TEAM44高绩效团队的七个特征观念目标共享授权沟通归属感角色45现场管理的基础:5S活动现场改善的概念现场改善的着眼点:七大浪费现场改善的基本原则现场问题分析与解决第三部分现场改善的利器—5S和TPM46整顿清扫教养整理1S清洁通过5S

提高组织效率2S3S5S4S现场管理的基础:5S活动47区分必要的，不必要的，删除不必要的整理(Sifting)工场保持干净，卫生的状态清洁(Spic-n-span)工场变为无灰尘，干净的状态清扫(sweeping)必要的可以必要时随时拿出使用整顿(sorting)养成决定的事情正确执行的习惯习惯化(Self-discipline)现场5S管理48对5S的错误认识1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了4、整理、整顿能生产出更多的产品吗5、我们已经实施5S了，问题不大6、生产太忙了，哪有时间做什么5S7、就是我想做好，别人也未必8、5S日本企业能成功，我们不可能成功9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的错误认识！49浪费分布在整个价值流中多余的库存返工等待时间过多的搬运多余的移动距离测试与检验浪费构成了成本的主要部分！！！为什么要现场改善由于管理不足造成的浪费隐藏的工厂价值流向顾客在顾客眼中能提供产品价值的过程顾客付钱的特征与特性….50浪费的概念传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义从顾客角度看：一切不增值的活动都是浪费！MUDA511、生产过剩2、等待3、工序设计不当4、搬运5、库存过高6、动作不当7、制造不良品现场7种浪费52

A、

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B、

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法53

C、

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D、

(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法54现场改善的基本方法1、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境改善的基本方法55现场改善的基本方法这种工作从来没干过。目前没有这种预算。你是怎么知道的？上次已经试过了，不行。肯定不行，这是明摆着的。恐怕上边不会答应。为什么要改？不是很好吗？那恐怕只是你的想法。太忙了，没有时间考虑那个问题。这种想法行不通。不该说的话56现场问题分析与解决

应用5-WHY快速寻找原因5Why?在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。57第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止案例分析实现0故障的对策58王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为……王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。如何解决？59可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%TPM60可动率以100%为目标可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。出勤时间8×2=16H

一天故障2H

设备调整1H

设备可动时间13H——————————————

设备可动率13÷16=81.25%★有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率例61设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好62设备的有效运转率管理负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间（1）故障（2）准备、调整（3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率停止损失性能损失不良损失设备的6大损失作业时间计划歇停、管理损失63设备综合效率＝时间运转率×性能运转率×良品率×100%负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间停止损失性能损失不良损失作业时间计划歇停、管理损失良品率性能运转率时间运转率643、设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“救火”观念单兵作战我使用你修理迷信设备修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。我修机械你修电路，你演戏我看戏。使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。65发现潜在缺陷●听觉：声音●嗅觉：气味●视觉：外观●触觉：震动、外观●味觉●直觉用心感觉发现潜在缺陷——66步

骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程67第四部分运用IE技术进行改善效率提升的基础与改善方向1学会观察2深入分析3识别问题（连问5个为什么）4改善（针对根本问题）68二、工业工程的原理科学管理的起源：1泰勒的铲煤研究2吉尔布雷斯的砌砖研究69二、工业工程的原理工业工程的原理：1分析作业方法或机器设备，选定唯一最好成绩的方法，并以此设定科学的工作方法；2对于选定的工作，指派最适当的作业员；3对于作业员实施作业方法的训练；4在方法和条件相同的条件下，正常人操作同一件事情的效率几乎相同。70二、工业工程的原理工业工程的主要工作内容：1方法研究（改善工具）：程序分析作业分析动作分析2时间研究（衡量标准）：作业标准和标准工时的测定71二、工业工程的原理工作研究的实施步骤：1寻求最经济的工作方法（方法研究、工作改善）；2工作方法、材料、工具及设备的标准化；3确定标准工作时间.72三、作业分析所谓工厂的作业，并非一个作业者从事一项工作，而是由人与人，人与机械，或者是机械与机械的组合进行的场合最多。一般有以下的组合方式一个作业者：一部机械一个作业者：数部机械数个作业者共同进行作业的场合数个作业者：一部机械数个作业者：数部机械73作业分析在这种组合下进行作业的场合，往往会发生所谓的“等待”以及“干扰”问题，为了使作业的效率提高，改善的方法有“人机分析”、“共同作业分析”等。

凭分析组合作业的时间经过，经过图，以便找出“人”或“机械”所造成的“闲荡”，“空等”，藉此改善作业的方法。

74时间（分）

人

机

准备零件空闲装上零件被装上零件空闲加工卸下零件被卸下零件修正和存放零件空闲利用率60%60%75时间（分）

人

机装上零件被装上零件准备下一零件加工空闲卸下零件被卸下零件修正和存放零件空闲利用率75%75%时间（分）

人

机装上零件被装上零件准备下一零件加工修正和存放零件卸下零件被卸下零件利用率100%100%76人机配合分析案例研讨请分析:如何提高生产效率?注:人从一个机器走到另一个机器的时间是0.04分.工序上下工件机外作业机器自动加工加工周期充实度A0.140.251.30

B0.140.251.00

C0.140.250.80

77四、动作分析程序分析是从大处着眼，发现其中的不合理因素，从合理安排程序中去寻求提高工作效率的方法.作业分析是针对一个工作岗位或一个工作地所进行的分析.动作分析是在宏观上合理的程序确定之后，针对人体动作的细微之处的浪费，寻求最经济的解决办法(省力、省时、安全的办法),将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。

78基本动作要素及其符号表第一类动素名称形象符号代号定义伸手RE接近或离开目的物的动作。抓G握取目的物的动作。移动TL保持目的物由某位置移至另一位置的动作。装配A使两个以上目的物相结合的动作。79基本动作要素及其符号表第一类动素名称形象符号代号定义使用U藉器具或设备改变目的物的动作。拆卸DA将一物分解为两个以上目的物的动作。放开TL保持目的物由某位置移至另一位置的动作。检查I将目的物与规定标准相比较的动作。80基本动作要素及其符号表(第二类)动素名称形象符号代号定义寻找SH为确定目的物的位置而进行的动作。选择ST为选定目的物而进行的动作。思考PN为考虑作业方法而延迟的动作。对准P为便於使用目的物而校正位置的动作。81基本动作要素及其符号表第二类动素名称形象符号代号定义预置PP调整对象物使之与某一轴线或方向相适合。82基本动作要素及其符号表第三类动素名称形象符号代号定义拿住H保持目的物的状态。休息R不含有用动作而以休息为目的的动作。不可避免的延迟UD不含有用动作但作业者本身所不能控制可以避免的耽搁AD不含有用动作作业者本身可以控制的延迟83动作要素的分类第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。第二类：辅助性动素，它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的之外应尽量取消。第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这一定要设法取消的。

84动作经济原则是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。

85身体使用原则双手同时开始并同时完成其动作除规定的休息时间外，双手不应同时空闲双臂的动作应对称、反向并同时动作手的动作应以最低等级(如手指动)而又能获得满意的结果为好尽量利用物体的惯性、重力等，如需用体力加以阻止时，应将其减至最小程度变急剧转换方向为连续曲线运动弹道式的运动路线，比受限制、受控制的运动轻快轻松自然的动作节奏(节拍)，可使动作流利、自发86工作场所布置原则工具物料应放在固定位置，使作业者形成习惯，可用较短时间自动拿到身边运用各种方法使物料自动到达工作者身边尽量利用“坠落”的方法工具、物料应按最佳次序排列照明应适当，使视觉满意、舒适工作台和坐椅的高度要适宜，应使工作者坐或立时都感到方便、舒适工作椅的式样/高度，应使工作者持良好姿势87工具、设备的设计原则尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替倘有可能，应将两种以上的工具组合成一种多功能的工具工具、物料尽可能预先放在规定的位置每个手指都进行特定的动作时，应按固有的能力分工设计手柄时应使之与手的接触面尽量大机器上的杠杆、手轮及其它操作的位置和机构的设计，要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作88899091五、时间研究时间研究的用途:1决定工作时间标准，用于控制人工成本2制定时间标准作为工资制度的依据3决定工作日程和工作计划4决定标准成本，并作为标准预算的依据5决定机器的使用效率，实现生产线平衡92五、时间研究时间研究的步骤和方法:1工具准备:秒表2单元划分3确定观测次数（10-20次）4测定93五、时间研究数据分析标准差：平均值上界限：平均值+3*S

下界限：平均值-3*S

超出界限的观测数据应作为异常值剔除，界限内的观测数据平均值作为标准时间基准。94五、时间研究疲劳宽放幅度%（参考值）基本疲劳宽放时间4（男）5（女）站立工作或工作不方便22通风不良55精密或精确工作22间歇式大声噪音22高度单调44

标准时间=观测平均值*（1+宽放率）

95预定时间标准法（PTS）原理：在实际条件的范围内，所有熟练人员完成真正基本动作所需要的时间基本相等。

PTS法利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察来测定。

PTS法中最简便最常用的是模特法。96预定时间标准法（PTS）模特法的原理：1所有人力操作动作，均包括一些基本动作，可以归纳为21种。2不同的人做同一动作（操作条件相同时）所需的时间值基本相等（针对大多数人而言）。3使人体不同部分动作时，其动作所用的时间值互成比例。以手指的动作为1MOD=0.129s为基本单位，其余动作均可以以整数倍数表示。97预定时间标准法（PTS）基本动作（11种）移动动作：手指M1（M表示移动，1表示耗时1MOD）

手腕M2

小臂M3

大臂M4

伸直臂M598预定时间标准法（PTS）基本动作（11种）终结动作：其中前两列是不太需要注意力时的情形，后三列为需要注意力的情形。抓取GG0G1G3放置PP0P2P599预定时间标准法（PTS）身体及其他动作（10种）：重量因素L1用眼E2判断D3加压力A4走步W5校正R2脚踏板F3圆周运动C4弯曲-站起B17坐下-站起S30100预定时间标准法（PTS）模特法使用实例：用模特法平衡录音机电机装配操作程序工序：1转子与电刷定子组装2本体铆接检查3稳速电路板焊接4锡焊R1电阻5调整转速，性能测试6外壳组装7压入侧板，贴标牌8总测101第1工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:电刷组件、转子、定子组装工作地布置简图

工位序号:1定员:1操作者:MOD数:40时间:5.16s日期:单元左手时间右手动作叙述分析式次数MOD次数分析式动作叙述1持住夹具

91M3G1M3P2取电刷组件放置在夹具中2旋转电刷组件,打开压簧.转子插入后,将压簧恢复原状,同时手指放松,让夹具自行脱落M1P0M1P01121M4G1M4P2M1P0取转子插在电刷组件中,并转动一下,同时用眼检查电刷压簧是否对准刷环中心3持住夹具和电刷组件

141M3G1M3P5R2取定子装在转子轴上,并调整缺口方向4持住夹具

51M3P2将电机放在传送带上,并将电机轴插入传送带槽中102第2工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:本体铆接及测试工作地布置简图

工位序号:2定员:1操作者:MOD数:38时间:4.092s日期:单元左手时间右手动作叙述分析式次数MOD次数分析式动作叙述1取电机体移向铆合夹具M3G1M3P0191M3P2M3G1将测试好的电机整齐放在周转箱内,然后取铆合好的电机2放置在夹具中M2P2141M2P0手握电机,移向铆接机开关3手收回持住测试夹具M3P0161M1G0M3P2小指触动开关,将电机插入左手的测试夹具4用眼观察电流表、示波器,判断是否合格E2D3210

持住电机5拇指加负载,判断波形是否正常M1G0D314

持住电机6持住电机

3214M2G01/2M1P0抓取电机轴端,来回拉动两次,手感检查轴向间隙103第3工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:焊接稳速电路板工作地布置简图

工位序号:3定员:1操作者:MOD数:38时间:4.773s日期:单元左手时间右手动作叙述分析式次数MOD次数分析式动作叙述1将电机本体放置在装配夹具上M2P21101M3G3取绝缘纸2取稳速电路板M3G1151M2P2放置在电机本体上3放置在电机本体上并按住M3P2151M2P0R2离开电机后调整一只手中弯曲夹具的位置4持住电机

84M2P0用弯曲夹具将接线柱向外弯曲5取出装配夹具上的电机放置在焊接的夹具上,启动开关后握取下一个电机M3P2M2G0M3G11111M3G1M3P0伸手取出焊接机上焊好的电机,放置在传送带上104第4工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:锡焊R1固定电阻工作地布置简图

工位序号:4定员:1操作者:MOD数:40时间:1.65s日期:单元左手时间右手动作叙述分析式次数MOD次数分析式动作叙述1将电机放置在焊锡作业夹具中M3P21551M3G1M3P2取R1电阻放置在电机的稳速电路板上2用中指按住电阻,食指和拇指送焊丝对准其焊接部位M1G0M1P214

持住手中烙铁,做好焊接准备3持住

202M2P2M2P0焊丝熔化时间4MOD焊R1电阻4取传送带上的下一个电机M3G116M2G1M3P0

握取焊好的电机,将它放置在传送带上105第5工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:调整转速及测试工作地布置简图

工位序号:5定员:2操作者:MOD数:78时间:10.062s日期:单元左手时间右手动作叙述分析式次数MOD次数分析式动作叙述1从传送带上取电机向测试夹具M4G1M4P0

9

持住测速盘2用小指拨开测速针,将电机放在测试夹具上M1G0M2P25

M2P0配合左手使电机到位3放开小指和无名指使测速针复原持住电机M1P0

9

M2P2E2D3将测速盘套入电机轴后观察波形判断4将调速起子对准可变电阻器M3P2

5

空闲5调整最大负荷时电机转速经测定为12MOD

12

空闲6空闲

4

M1G0D3托起4g法码,通过闪频观测器检查最小负荷转速7移至微动开关M3P0M1G0

3

持住砝码8掀动开关变换频率,用眼观察电流表和电压测试电机性能(E2D3)×2222

持住砝码9从测试夹具取下电机M2G1M2P0

5

M2G0M1G1托起电机后握取测速盘10放置传送带上M4P0

4

M2PO取下测速盘106第6工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:外壳组装工作地布置简图

工位序号:6定员:2操作者:MOD数:37时间:4.773s日期:单元左手时间右手动作叙述分析式次数MOD次数分析式动作叙述1从传送带上取电机移到胸前M4G1M4P0

12

M3G1M3P5取防震垫装入电机轴的伸出端2持住电机

14

M4G1M4P5从周转箱内取电机外壳并装配3持住电机

11

M1G1M1P0M1G1M4P2握取电机轴伸出端旋转一下,检查装配情况,然后将电机放在小型传送带上107第7工位动作因素分析(双手操作程序图)

作业内容:侧板组装贴标牌工作地布置简图

工位序号:7定员:1操作者:MOD数:38时间:4.902s日期:单元左手时间右手动作叙述分析式次数MOD次数分析式动作叙述1空闲

11

M4G1M4P2取电机放置在装置中的夹具上2取侧板M2G3

11

M3P3取垫片3放置在装置的另一夹具上M2P2

8

M2P2装入电机4掀动开关M3P0M1G0

4

M3P0M1GO掀动开关5压入装置启动,压入侧板,自动贴标牌测定时间为4MOD

4

108第8工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:总测工作地布置简图

工位序号:8定员:1操作者:MOD数:37时间:4.773s日期:单元左手时间右手动作叙述分析式次数MOD次数分析式动作叙述1取传送带上电机M3G1

6

M4P2将测好的电机插放在包装盒内2移到胸前持住M2P0

6

M4P2将测试棒两电极接电机触点持住3目视示波器,电流表,判断电机性能正常M2D3210

4用食指给电机轴加压,目视示波器、振摆仪,判断是否正常M1P0E2D312110

5

2214M1G11/2M1握取电机轴来回拉动两次,检查轴向间隙109录音机电机装配流水线的均衡情况工位号名称定员MOD数时间/S备注12345678电刷组件、转子/定子组装本体铆接及测试焊接稳速电路板锡焊R1固定电阻调整转速及测试外壳组装侧板组装贴标牌总测1111211140383840783738375.1604.9024.0925.1605.0314.7734.9024.773

双工位110一本万利工程1、背景驱动2、盈利策略3、选菜试菜4、价值创造5、完美呈现6、成功面试7、持续改造（一）、一本万利工程的背景驱动

1、什么是一本万利

2、餐饮时代的变迁菜单经验的指导方针运营市场定位的体现经营水平的体现体现餐厅的特色与水准沟通的工具餐厅对顾客的承诺菜单承诺的六大表现1、名字的承诺2、质量的承诺3、价格的承诺4、规格标准的承诺5、外文翻译的准确6、保证供应的承诺

1、顾客满意度餐厅价值、价格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、满足感、有价值感、喜悦感、特别感2-2、初期投资餐厅面积、保证金、设备投资、店铺装潢、器具用品投资、制服选定、菜单制作2-1、开业准备厨具、供应商选定、设计、用品选定、餐厅配置、员工训练、餐厅气氛、促销方式3、经营数据营业额、客流量、成本率、人均消费、顾客回头率、出品速度、人事费用菜单内容决定决定相关相关决定决定决定决定以菜单为导向的硬件投资

1、餐厅的装修风格2、硬件设施服务操作3、餐厅动线4、餐具与家俬5、厨房布局6、厨房设备菜单设计正果1、能诱导顾客购买你想让他买的餐点2、能迅速传达餐厅要表达的东西3、双赢：顾客喜欢、餐厅好卖餐厅时代的变迁食物时代硬体时代软体时代心体时代食物食品饥食饱食品质挑食品味品食品德惧食体验人们正在追寻更多的感受，更多的意义更多的体验，更多的幸福（二）盈利策略1、组建工程团队2、确定核心价值3、确定盈利目标4、确定客单价5、设计盈利策略6、确定核心产品谁来设计菜单？产品=做得出来的物品商品=卖得出去的物品商家=产品具备商品附加值物（什么产品）+事（满足顾客何种需求）从物到事从食物到餐饮从吃什么到为什么吃产品本身决定一本，产品附加值决定万利从生理到心理从物质到精神从概念到五觉体验创造产品的五觉附加值体验何来

一家企业以服务为舞台以商品为道具，让消费者完全投入的时候，体验就出现了PART01物=你的企业卖什么产品+事=能满足顾客何种需求？确定核心价值理念核心价值理念1、卖什么样的菜2、卖什么样的氛围？3、如何接待顾客？卖给谁？卖什么事？卖什么价？企业目标的设定1、理论导向的目标设定2、预算3、制定利润目标费用营业额亏损区利润区临界点变动费用总费用营业额曲线费用线X型损益图利润导向的目标设定确定目标设定营业收入=固定成本+目标利润1-变动成本率-营业税率例：A餐厅每月固定成本40万，变动成本50%，营业税率5.5%，目标利率每月8万，问A餐厅的月营业收入：月营收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108万测算损益平衡点保本线=固定成本1-变动成本率-营业税率例：A餐厅保本线=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90万定价的三重意义2、向竞争对手发出的信息和信号1、是利润最大化和最重要的决定因素3、价格本事是价值的体现定价由此开始1、评估产品、服务的质量2、寻求顾客价值与平衡点3、以价值定义市场确定客单价盈利占比策略

占比策略内部策略销售占比占比策略内部策略10%40%10%20%20%（三）、选菜试菜1、ABC产品分析2、产品的确定（食材、口味、烹调、餐饮）3、成本的确定ABC分析策略毛利率营业额CBACABBACCCAA营业额C毛利A优化、提升增加销售双A双赢ABC顾客商品涨价保留亏本商品删营业额A毛利C顾客超额、成本过高有意义的保留无意义的删除双C双输菜单内容选择的标准因素成本设备厨师技术操作空间菜系风格吻合度品质可控度原料供应顾客喜好菜单协议度（销售目标、颜色、口味、造型、营养等）产品类别确定的四个方面1、按食材确定比例2、按口味确定比例3、按烹饪确定比例4、按餐饮确定比例

（无酒精饮品、含酒精饮品比例）框架依据操作依据目标依据成本依据试口味成本操作第一次试菜的内容精确的成本核算—五个关键词1、净料率（一料一控、一料多档）2、调味料成本（单件产品、批量产品）3、燃料成本4、统一计量