朱承平员工谘商

１＋１＞２：

如何發揮企業諮商

與

人資管理之綜效Career就業情報資訊(股)公司總經理朱承平１＋１＞２：

如何發揮企業諮商

與

人資管理之綜效人力資源管理概述企業諮商活動人力資源管理概述壹.人力資源管理的演進與挑戰貳.人力資源所面臨的挑戰參.人力資源的政策與策略的形成肆.結論壹.人力資源管理的演進與挑戰(一)從人事管理到人力資源管理

1.人事管理Personnel

滿足企業內取得acquisition、發展development、留用retention及利用utilization人力的目的。2.工業關係IndustrialRelations1)人事+勞工關係(含公共，社區關係)2)在工關係+離工關係3.人力資源管理HumanResourceManagement,HRM1)人力資源管理時代傳統上對人的管理由原來的幕僚人員提昇至策略參與的地位。2)時間上由原先帶狀的考量延伸到線性的思維。3)空間上也由企業內擴大到外在環境甚至全球化的掃描Scanning。4)人力資源管理專業化地位的確認。

(二)人力資源管理的範疇人力資源研究與發展人力資源規劃、招募遴選員工及勞工關係薪酬福利安全與健康人力資源發展

(三)人力資源管理的整合能力動機需求報酬事人(一)本世紀預期出現的變化

在本世紀中，根據許多專家的意見，會有下列顯著性的變化。1、由工業社會轉型成知識社會-人財時代TheeraofHumanCapital的來臨。教育水準普遍提升，加上知識爆炸，追求知識已成為永無法終止的挑戰2、國際市場由競爭趨向整合-全球化經濟GlobalEconomy時代的來臨。也牽動國際性合作的出現-歐洲經濟共同體，東南亞國協ASEAN，北美自由貿易協定NAFTA。3、資源逐漸稀少與重新分配的必要性，能源、水資源、糧食，均將面臨短缺的窘態。4、意識型態對峙局面逐漸降溫，相對地國際間貧富差距所產生的隔閡有愈來愈加劇的跡象-由「東西」對抗轉成「南北」對抗。5、法律、社會安全與福利體系，需求日殷6、環保意識的普遍化，如京都議定書，里約熱內盧公約。7、服務業與資訊業的比重日加突顯。8、講求速度的時代—奈秒，資訊掛帥，不懂資訊已成「半文盲」。貳.人力資源所面臨的挑戰(二)未來企業的變化

1、集權與分權的衍化--「小即是美」。

2、由財務資本演化到人力資本。

3、策略、競爭優勢的正確掌握，已成企業成敗的關鍵因素。

4、資訊的充分利用已漸普及化。

5、成本、效益的考量—Bettersizing,中層管理職位的銳減也影響到生涯管理的趨勢與成長生態6、跨國企業的普及化，對政經勢力版圖的重新劃定。

7、資訊科技I.T及企業重建Reengineering，彈性的策略規劃—系統性思考等的盛行，對於管理組職與行為有實質上的影響。

8、重品質時代來臨,TQM的重要性更加受到重視,六個標準差當道。

9、快速與複雜的變遷突顯生涯規劃與諮商的重要性。10、僱用型態變化多端。(三)當前時代的變化對人力資源管理的影響

1.從財務資本到人財資本，無論在經營策略的思考與重點均有實質的影響意義。2.科技水平不斷的提昇與管理實質內容演化3.知識經濟與知識管理4.全球化趨勢VS區域性特質5.速度與適應快速變遷的能力已成為企業與個人致勝的關鍵6.策略Vision以及組織發展上的不斷變革7.網絡時代的來臨-----撲朔迷離、難加蠡測,既有契機在也可能有陷阱危機在8.個人生涯成長與發展的迷思9.個人化Individualization與人性化的管理趨勢10.品質世紀11.各種就業新型態12.核心實力的CoreCompetency比重越來越突出13.國際型企業、跨國型企業興起(四)、人力資源管理所面臨的挑戰

●快速變遷●勞動力多元化●全球化●立法●演變中作與家庭的角色●技術短缺A、環境B、組織●競爭地位：成本、品質、突顯性的能力●彈性●人力精減Downsizing●組織再造工程●自主管理小組●中小型企業●組織文化●科技水準●工會C、企業內成員●人與組織的結合●倫理上的矛盾EthicalDilemma●生產力／競爭力●授權Empowerment●人才流失BrainDrain參.人力資源的政策與策略的形成策略性人力資源管理HRM的基本架構目標策略組織結構人力資源管理外在環境外在環境外在環境A.StereotypesofPersonnelManagementandHRM

TimeandPlanningPerspectivePsychologicalcontract

ControlsystemsEmployeerelationsperspectiveRolesEvaluationcriteriaShort-term,reactive,adhoc,marginalExternalcontrolsPluralist,collective,lowtrustBureaucratized,mechanistic,centralizedSpecialist,professionalPreferredstructures/systemsCostminimizationLong-term,proactive,strategic,integratedCommitmentSelf-controlIndividual,hightrustOrganic,developedflexiblerolesMaximumutilization(humanassetaccounting)HRMPersonnel

ManagementcomplianceB、人力資源政策的制定與執行組織策略組織能力組織特性環境人力資源管理政策不斷改進中的績效C、人力資源政策制定的選擇方向

A、工作流程WorkflowsB、用人Staffing

C、員工離職EmployeeSeparationsD、績效評估PerformanceAppraisal

E、訓練與生涯發展TrainingandCareerDevelopment

F、薪酬Compensation

G、員工權益EmployeeRightsH、員工與勞工關係EmployeeandLaborRelations

I、國際化管理InternationalManagement肆.結論(一)人力資源管理是持續性動態的,而非間歇性靜態的工作(二)人力資源規劃絕不是單純的數理統計分析,對許多人文

社會情況亦應顧及(三)人力資源規劃尤須重視其可行性Feasibility並做全方位的思考(四)人力資源管理必須針對企業Vision及策略而定並非單獨存在(五)人力資源管理亦得慮及勞資關係的實際情況(六)諮商在人資管理的介入會越來越深入也越廣泛

人資乃結合三個領域行為科學管理科學社會科學人力資源管理新角色稱號職責工作重點成效評估策略伙伴(StrategicPartner)策略性人力資源管理整合人力資源管理和營運策略「組織診斷」執行策略行政管理專家(AdministrativeExpert)公司基礎建設管理組織流程之再造「共享服務」建立有效率的基礎建設員工鬥士(EmployeeChampion)員工貢獻管理傾聽及反應員工的聲音「提供資源給員工」提升員工之承諾與專業能力變革代理人(ChangAgent)轉型與變革管理管理轉型與變革「促進變革能力」創造革新的組織諮商與人力資源管理組織發展及企業重建人力規劃招募與遴選人力資源發展員工與勞工關係離留任管理生涯發展安全與衛生企業諮商活動前言企業員工諮商生涯諮商員工協助方案結論目錄前言企業員工諮商生涯諮商員工協助方案結論諮商與企業活動

（為何要諮商？）

幾乎「職涯發展」的每一個環節都與「企業活動」有關。企業經營管理各功能與活動的脈動無分大小，都會造成職場上不同程度的變化。管理功能失調對員工產生的問題l

工作角色可能的衝突（專案、中階）l

主管領導管理與授權上的問題l

組織文化造成不良的氣氛l

公司內或部門間人際關係惡化（專業分工）l

使員工的生涯規劃與發展受到障礙

人力資源管理的著重點：

傳統與生涯發展間的比較

人力資源規劃訓練與發展績效評估招募安置 薪酬福利

目前及未來職位、技能、任務的分析需求的預測統計資料的使用提供與工作有關學習技能資訊態度的機會評等／報價將合格的人選安置在合適的職位上根據工時生產力才能給薪增加對個人興趣、偏好、等資料的輸入提供職漄管道的資訊增加個人成長機會的講習項目提供發展計畫與個人目標的設定根據各種變數（包括個人職涯趣）將個人與職位結合並不只侷限與工作有關的因素敘薪，如領導潛力計劃亦可列入敘薪原因之一活動傳統上著重點生涯發展的著重點經理人在進行諮商工作時，除掌握員工部屬專業職能及性格特徵外，必須要「能知能行」；這個「行」，就是了解諮商知識並透過諮商的技巧加以應用，以達到諮商的目的。諮商理論架構說明以心理學為主題但不是完全等同諮商counseling≠心理治療psychotherapy≠精神醫學諮商與輔導GuidanceCounseling與Skilled-helper心理學諮商社會科學哲學行為科學諮商的目的1.改變感覺的型態2.促進了解3.做決定4.執行決定諮商過程諮商營造融洽氣氛挖掘問題核心支持非常態情況者建議可行方案企業員工諮商EmployeeCounseling企業員工諮商企業員工諮商的目的和種類企業界對CounselingServices實施舉隅企業員工諮商的特色企業員工諮商的功能StresscontrolandPersonalLoss/Crisis企業內員工諮商方式國內企業界推行員工諮商的方式企業諮商員工的目的和種類個人諮商：由專業人員輔導心理‧精神家庭‧婚姻財務‧投資工作諮商：由主管協助

-績效

-能力

-生涯規劃協助別人解決問題企業員工諮商的特色Ａ）企業內成員多半是成年人───人格發展已經定型化，成人學習型態──自主性高獨立性強Ｂ）經常見到的問題

1.職涯發展方向

2.人際關係7.學習與成長

3.與主管的溝通8.理財

4.婚姻與家庭的親子關係9.保健

5.家庭與工作間的平衡10.退休規劃

6.工作與倫理11.壓力與挫折管理企業界對CounselingServices

實施舉隅

財務諮商—債務、投資、理財家庭諮商—婚姻、親子關係壓力與保健管理職涯諮商CareerCounseling就業重置諮商JobPlacementCounseling個人失落與危機PersonalLossandCrisis退休前諮商Pre-retirementCounseling法律諮商LegalConsultation企業諮商的功能1.忠告(Advice)2.再保證(Reassurance)3.溝通(Communication)4.紓解情緒上的緊張(Relaxation)5.確定其思考範疇(Define)6.重新定位(Re-orientation)StresscontrolandPersonalLoss/CrisisProceduresfortheRelaxationResponse人們遭遇到危機Crisis或失落Loss

時通常會經歷的過程1.Sitquietlyacomfortableposition.2.Closeyoureyes.3.Deeplyrelaxallyourmuscles,beginningatyourfeetandprogressinguptoyourface.Keepthemrelaxed.4.Breathethroughyournose.Becomeawareofyourbreathing.Asyoubreatheout,saytheword,〝ONE,〞silentlytoyourself.Forexample,breatheIN…OUT,〝ONE〞:IN…OUT,〝ONE〞:etc.Breatheeasilyandnaturally.ProceduresfortheRelaxationResponse人們遭遇到危機Crisis或失落Loss

時通常會經歷下列過程否定Denial憤怒、情緒化Anger掙扎Bargaining沮喪Depression接受事實Acceptance企業內員工諮商方式1.引導式DirectiveCounseling提供忠告資訊2.非引導模式，又稱Client-centered諮商●有技巧性●非評估性Non-evaluative●Restate:Catharosis宣洩是常用的方式3.參與式ParticipativeCounseling或

ComparativeCounseling

互相討論

平衡妥協

(MutualDiscussion)(BalancedCompromise)4.其他特殊方式：放假time-out旅遊、藝術治療、運動治療根據美國Personnel&HRAdministrator學報在2000年

曾就97家員工資商調查結果：

諮商型態目前仍在進行預備在一年內實施過去做過但現在已停止目前不考慮做生涯發展7310212雙生涯DualCareer112053外雇Outplacement604120退休6312211酗酒/嗑禁藥637115個人問題716011國內企業界推行員工諮商的方式成立專職諮商輔導室委託外界專業機構來進行諮商企業內部主管團體活動（GroupCounseling、PeerGuidance）社會團體志工、義工、張老師、生命線、就業情報國內某跨國性電腦公司曾經推行

in-housecounseling

2年後所做的統計

員工1,100位（主管70位);業主292位／人次（主管19位);平均每年4位員工就有一位接受過諮商主題：家庭與婚姻36生涯發展35情緒32身心Psychosmatic48悲痛Distress39其他或綜合性102生涯諮商生涯諮商生涯規劃的步驟生涯規劃的架構生涯規劃的過程與模式生涯諮商員的功能經理者在員工生涯規劃中所扮演的角色四個事業階段中主要的活動、關係型態與心理調適生涯規劃行動生涯諮商的特色:員工本身才是生涯規劃的主人人力資源管理的著重點：傳統與生涯發展間的比較

生涯規劃的步驟了解自己SelfAwareness實現自己SelfActualization接受自己SelfAcceptance職涯發展的階段A.成長期GrowthStageB.發展期DevelopmentStageC.建立期EstablishmentStageTrialRun,Stability,Mid-agecrisisD.維持期MaintenanceStageE.衰退期DeclineStage年齡152025303540455055606570高績效確定Identify接近Intimacy成型Generativity圓融IntegrityE.A.W進入成人世界S.D自我發展B.O.O.M成為真正的自我探索進步嘗試成就建立成長?停滯?維持?退出何蘭氏的職業興趣偏好理論深究型I藝術型A實際型R傳統型C企業型E社會型S有運動或機械操作的能力，喜歡機械、工具、植物、或動物。偏好戶外活動喜歡觀察、學習、研究、分析、評估、比較和解決問題的人即物窮理的典型喜歡從事資料工作的人。有文書或數字的能力，能夠聽從指示，完成細瑣的工作。有藝術、直覺、創造的能力。喜歡運用他們的想像力和創造力在自由的環境中工人作喜歡和人群互動及影響他人。自信、有說服力、領導力。追求政治和經濟上的成就擅長和人相處喜歡教導、幫助、啟發、或訓練別人生涯價值取向管理managerial專業功能functional創作creative穩定安全stable自治及獨立

autonomousandindependent以資產負債表的觀點來討論職涯規劃資產負債表資產負債學歷經歷個人人格特質專業能力人際關係年齡成就健康其它學歷經歷個人人格特質專業能力人際關係年齡成就健康其它生涯規劃的架構職場大環境自我認知Review生涯方向抉擇行動+努力個人生涯發展應考慮的方向核心實力Competency職涯興趣Careerinterest職涯定向與價值CareerAnchor職涯階段CareerStage專業V.S管理組織發展方向職場生涯規劃的過程與模式組織的需求用人的規劃策略性企業規劃職位/角色規劃人力規劃人力資源的清點資料庫對員工發展的規劃發展計畫的擬定追蹤及評估發展計畫調整與分離尋覓取代者與重新招募的規定整合過程公司管理▼工作分析招募遴選新進人員引導職位設計與指派督導與指導績效評估(包括潛力的鑑定)組織對員工的報償升遷及職務調動訓練與發展機會。職涯諮商，企業與員工共同制定職涯發展計畫並確實追蹤持續教育與再訓練職位再設計、工作豐富化、職位輪調工作型態與報償型式的變更退休規劃與諮商重釐人力資源資料庫為取代舊人所做的訓練方案職缺公告的資訊系統重新分析職位以及重新對職位/角色定位新的招募流程員工需求職涯/職種的選擇前期職涯的問題找到能使自己有所發揮其長的處所學得如何能在企業內適應下來，成為一名有建設性的員工，找出可以預見成功的職涯方向中期職涯的問題找到職涯定向並確立職涯規劃的重點，面對通才與專業的抉擇後期職涯規劃的問題成為年輕人的導師，仍能貢獻自己的經驗與智慧逐漸退出職場退休新的人力（來自企業內或外企業外）影響企業內生涯規劃的各種變數員工本人各種可以影響職涯規劃的因素—教育、家庭、經驗、交友、自我認知工作設計工作分析工作說明組織＊管理者的判斷與經驗＊企業發展機會的認知＊對個別員工能力的評鑑＊對組織目前需求與未來變革的觀點員工個人職涯分析與規劃將有關的職位遫合一職位分類職涯管道的資訊對個人的評估與職涯發展的諮商績效評估＊員工本人發展的行動方案＊培訓計劃＊職涯發展的抉擇對內職缺公佈(Jobposting)職涯規劃學習營活動職涯上的企圖心(CareerAspirations)職位的輪廓(PositionProfiles)人力供需的資訊目標與標準日常的互動評鑑中心/諮商四個事業階段中

主要的活動、關係型態與心理調適第一階段第二階段第三階段第四階段主要活動協助、學習、遵循指示獨立貢獻訓練、協調確立組織的方向主要的關係型態學徒同事師父贊助人主要的心理調適依賴獨立為他人承擔責任行使權力四個階段的主要特色經理人在員工生涯規劃中所扮演的角色溝通者Communicator諮商者Counselor評估者Appraiser教練Coach導師Mentor顧問Advisor仲介者Broker推薦代理ReferralAgent支持者Advocate職場生涯諮商員的功能指導協助釐清方向提供資訊提供精神支持贊助生涯規劃的性格因素MachoToughguy強悍小子WorkhardPlayhard工作時認真賣力休閒時也勁爆BetYourCompany豪賭公司的未來(OilWelldriller)挖油井的人Process過程Intuitiveness直覺Extroversion外向Sensation體察Introversion內向企業內推動生涯規劃

各種行動方案：公司的繼承方案CorporateSuccessionPlanning公司人才庫Corporatetalentinventories發展評鑑中心Developmentassessmentcenters(withfeedback)主管與同仁共同討論職涯規劃Manager-employeeCareerdiscussions(includesseparateTrainingforManagers)企業內有關職涯活動Corporateseminarsonorganizationalcareer公司推力的職涯規劃Corporate-runcareerplanningworkshops

自我引導的手冊教材與電子資料Self-directedworkbooks,andCD,,DVD,Internet以員工為核心的個人職涯規劃活動individualEmployee-CenterCareerPlanning

管理者支撐下的職涯規劃MutualFocusManger-AssistedCareerPlanning以組織為核心的生涯管理Organization-CenteredCareerManagement職涯發展的光譜活動圖SPECTRUMOFCAREERDEVELOPMENTACTIVITIES惠普公司生涯管理模式

HPCAREERMANAGEMENTPROCESSKnowYourselfKnowHPDevelopaPlanTakeActionEMPLOYEEDEVELOPMENTMODEL

(HP員工生涯發展模式)HPGROWTHATMOSPHEREANDOPPORTUNITIESEMPLOYEE:KNOWYOURSELFKNOWHPDEVELOPAPLANTAKEACTIONMANAGERCATALYSTSUPPOUTGUIDANCEREALITYADVISORINFORMATIONREGARDINGJOBSATHPTRAININGANDDEVELOPMENTOPPORTUNITIESWITHINHPINFORMATIONREGARDINGEDUCATIONOUTSIDEHP而根據美國管理協會曾做過一項關於生涯規劃的抽樣調查，

企業內通常舉辦的生涯規畫活動如下，或可藉我們參考I：

實務正在進行中計畫要做中止未曾失施過人力資源單位推動的非正式諮商活動樣本(N=222)89%5%1%6%由主管擔任的生涯諮商活動(N=217)56%18%0%27%人際關係訓練(N=213)49%12%2%37%工作績效與發展規劃訓練(N=210)42%21%0%36%外雇諮商/及相關的服務(N=212)37%2%2%59%心理測驗/評估(N=221)35%8%19%38%退休準備的訓練與溝通(N=212)34%24%0%43%而根據美國管理協會曾做過一項關於生涯規劃的抽樣調查，企業內通常舉辦的生涯規畫活動如下，或可藉我們參考II：實務正在進行中計畫要做中止未曾失施過有關性向興趣的測試與回饋(N=208)33%10%14%44%推薦外界的諮商員與資源(N=209)29%4%4%63%對主管實施生涯諮商訓練(N=212)25%32%1%43%公司專業的諮商人提供協助(N=210)21%8%1%71%員工本人的自我分析與規劃(N=211)16%19%1%64%以生涯發展為中心的評鑑中心(N=213)15%17%4%64%生活與生涯規劃講習活動(N=210)

11%17%1%71%生涯諮商的特色:

員工本身才是生涯規劃的主人是以『工作JOB』為重心，深度自我探索歷程重視生活角色動態的平衡普遍使用評量工具來增加來談者的自我覺察問題解決與發展取向的兼顧較結構化－探索、比較、分析、做建議需要考慮現實層面女性經理人的生涯發展觀

SOMESUGGESIONSFORWOMENWHOASPIRETORESPONSIBLEMANAGERIALPOSITIONS(1/3)THINKLIKEAMANGettingAheadSuccessfulpeoplegetaheadbecauseoftheirintellect,energy,determination,character,interpersonalskill,charisma,andluck.Noneofthesecharacteristicsisasex-linkedphenomenon.MythologyBusinessisriddledwithuncriticallyheldbeliefs.Avoidthem.Someofthemostprevalentmythologiesare:“We‘vealwaysdoneitthisway.”“Itwon’twork.”“Menwill….”“Womencan’t…..”SOMESUGGESIONSFORWOMENWHOASPIRETORESPONSIBLEMANAGERIALPOSITIONS(2/3)ACTLIKEALADYFemininityFindyourpersonallinebetweenbeingfeminineandbeingseductive,anddon’tcrossit.Youshouldbeandhaveeveryrightinbusinesstobetheformer;youshouldnotbeandhavenorightinbusinesstobethelatter.WarmthThemanagementofpersonalwarmthisperhapsthemostdifficultaspectofbeingawomaninbusiness.Itispotentiallyyourbiggestplusandyourbiggestminus.Toolittlewarmthandyouwon’tbeliked.Toomuchwarmthandyouwon’tbetakenseriously.SOMESUGGESIONSFORWOMENWHOASPIRETORESPONSIBLEMANAGERIALPOSITIONS(3/3)WORKLIKEADOGBusinessProblemsNevergotoyourbosswithproblems.Bosseshaveenoughoftheirown.Gotothemwithsolutions.Goodmanagerslovetotalkaboutsolutions.Say“Here’sthesituationI’min.HerearesomeoptionsI’vecomeupwith.Couldyouhelpmethinkthemthrough?”RepairmenDon’tfellguiltyifyouhavetotakeacoupleofhoursofftolettheplumberintorepairyoursink.Yourbosstakestimeoffforthiskindofthing,too.Don’toverdoit,however.It’seasiertogetanewsinkthananewjob.SOURCE:ExcerptsfromTHINKLIKEAMAN,ACTLIKEALADY,WORKLIKEADOGbyDerekA.Newton.

員工協助方案

EmployeeAssistancePrograms,EAPs員工協助方案員工協助方案EmployeeAssistancePrograms,EAPs的緣起進行員工協助方案的過程員工協助方案運作要素企業員工協助方案管理方式若由公司來主導員工協助方案企業內典型的員工協助方案內容(舉隅)推行員工協助方案的實際成效員工協助方案EmployeeAssistancePrograms,EAPs的緣起原係在1940年代由杜邦公司針對員工酗酒所做的協助戒酒方案逐漸發展而成。如今已擴大成所有有關員工心理健康、保健（fitness＆Wellness）、戒酒、戒禁藥與生涯發展，無論在技術與範疇(實質內容)均有重大改變或擴充。因此員工協助方案也有人稱之為”工業社會工作”IndustrialSocialWork。美國80%以上的大型產業(加拿大也有類同的比例)已提供員工協助方案員工協助方案的立論基礎在於任何與工作內容(WorkContext)表面上看似無關的一些因素，均有可能擴散其負面效果，並影響其工作與績效。有『困難』的員工TroubledEmployee，所謂『有困難』的員工是指他正面臨難以解決的『個人問題』或與『工作有關的問題』。

進行員工協助方案的過程員工拒絕尋求協助有可能因為對工作或學習產生顯著負面影響而遭解雇問題得到解決員工繼續上工或者因療養休假後再來上班醫治無效導致員工被解雇步驟１步驟２步驟３步驟４自我認定主管認定確認出有困難的員工EAP諮商問題迎刃而解員工恢復正常工作醫治員工協助方案運作要素根據古寧式Goonings政策與程序訓練提供服務─不只限諮商一端、叁方討論、個案研究、資料研究，都可以列入。追蹤若由公司來主導員工協助方案必須要做到全員的體認及公司管理當局的充分支持－全員共識的達成尊重被協助同仁的處境地位及其隱私性並鼓勵其不斷的改進或做行為矯正。與當地醫療資源保持密切的聯繫關係。主管在與部屬進行諮商時，除了本身應體認其重要性及熟諳一些員工協助方案與諮商應用技巧外，必要時亦必須藉助公司行政上的支援。公司如能推動助理輔導員skilledHelper機制擔任觸媒或初步晤談的功能，當更能突顯員工協助方案的成效。企業內典型的員工協助方案內容(舉隅)諮商輔導勞工訴願Grievance(這本屬員工或勞工關係的範疇，但員工協助方案偶爾也會涉足其中)人際關係退休前的生涯與理財規劃(ex.台電)婚姻與家庭諮商生涯規劃營壓力管理StressManagement時間管理TimeManagement法律服務保健fitnessandwellness廠區代表AreaRepresentative(ex.摩托羅拉)的介入推行員工協助方案的實際成效通用汽車公司每年對6500位酗酒同仁進行諮商，戒酒成功率高達65%~75%，也就是每年投入1元費用，就有3元的回收成效。當員工的酗酒與嗑藥問題經由員工協助方案得解決或紓緩時，勞工訴願也會降低一半。現屬於波音，原先是麥克道格拉斯航空公司有10萬名員工及25萬員工眷屬接受過員工協助方案，其回收成效高達4比1。就整個統計數字而言，接受過員工協助方案的員工會減少44%缺曠數日，原先有40%的流動率也減至8%。結論企業諮商已普遍為業界接受並且加以肯定，但側重面與格局各有不同。企業諮商固然是人力資源管理的一環，有人將之列為員工關係EmployeeRelations的工作內容，但也有將之列為安全與衛生單位中。從事企業諮商必須具備專業性固不待言，但是僅具備諮商輔導的專業知識在企業內推廣諮商工作，似仍有所不足，建議企業諮商員最好也具備一些企業管理的基礎了解。EXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖