某家具公司层面平衡记分卡研讨会

XX家具公司层面平衡记分卡研讨会06/05/2002©Accenture2002研讨会的目标向XX家具高层领导介绍目前被广泛使用的绩效管理工具-平衡记分卡，它如何将企业的战略诠释成企业的战略地图。通过结构化的方式，激发高级管理团队所有可能的战略想法，以达成XX家具的愿景目标。以平衡记分卡为工具，将XX家具的战略描述为战略地图，使之成为可操作的计划。2©Accenture2002会议议程准备活动------------------------------------------------------------------- 08:30–09:00议程一:平衡记分卡及案例分析--------------------------------------- 09:00–10:30休息------------------------------------------------------------------------- 10:30–10:45议程二:战略举措的脑力激荡------------------------------------------ 10:45–12:30午餐------------------------------------------------------------------------- 12:30–13:30议程三:讨论及确定优先级-------------------------------------------- 13:30–14:30休息------------------------------------------------------------------------- 14:30–14:45议程四:分类和绘制战略地图------------------------------------------ 14:45–16:15休息------------------------------------------------------------------------- 16:15–16:30议程五:逐层讨论，将关键绩效领域分解到部门------------------ 16:30–17:15议程六:总结及下一步工作--------------------------------------------- 17:15–17:453©Accenture2002研讨会过程安排研讨会的过程从介绍平衡记分卡开始，核心部分在于引导管理层团队共同就企业的战略举措各抒己见并形成共识，并最终将重要的战略举措进行归类组合，形成XX家具的平衡记分卡（战略地图）。平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级平衡记分卡四个构面的内在因果关系平衡记分卡的重要性案例分析–美孚石油如何将企业的战略融入到平衡记分卡中战略地图的威力XX愿景脑力激荡基本规则思考达成XX愿景目标的战略举措每位参加会议成员发表自己的想法对想法进行自由讨论对战略举措进行优先级排序展示分组结果绘制战略地图回顾并完善战略地图讨论考核关键绩效领域的关键绩效指标逐层讨论平衡记分卡，将战略举措分解到部门回顾平衡记分卡设计步骤下一步工作：由高阶领导带动变革让战略成为持续性的循环流程以战略为核心整合组织资源将战略落实为每个人的日常工作4©Accenture2002右上部组织化次序性计划性详细的个人关系基于情感肌肉运动情绪性全面性直觉的整体性整合性逻辑性分析性基于事实量化的全脑思维模式A左上部DB左下部C右下部HBDI(全脑思维模式）简介左脑思维方式大脑思维方式小脑思维方式右脑思维方式5©Accenture2002我们四种不同的自我推导想象推测承担风险是激烈的打破现有规则非常令人惊奇分析量化是逻辑性的是关键性的就想数字理解资金是现实性的理解如何运作敏感的如教育接触很多是支持性的是表达性的是情感化的很能交谈感觉预防性行动制定过程使事情完成是可靠的完全根据时间规划执行ADBCHBDI(全脑思维模式）简介探索的我理性的我安全的我情感的我6©Accenture2002HBDI(全脑思维模式）简介财务执行战略人性规划7©Accenture2002HBDI(全脑思维模式）简介INITATINGDEFININGEXPLORINGACTING战略IDEAS过程©支持PEOPLE目标投入8©Accenture2002(1)定义问题(4)体察(2)脑力激荡(3)强调配合全脑决策HBDI(全脑思维模式）简介9©Accenture2002审视目前的状况

-探索你目前的状态...

提出新的问题、新的可能性、以新的视角审视原有的问题都需要创造性的想象力以成就真正科学上的突破 -AlbertEinsteinHBDI(全脑思维模式）简介10©Accenture2002平衡记分卡及案例分析通过对平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点：平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级平衡记分卡平衡的是什么？平衡记分卡四个构面的内在因果关系平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设计战略地图案例分析–美孚石油如何将企业的战略融入到平衡记分卡中战略地图的威力11©Accenture2002以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面平衡记分卡四个构面及其内在因果关系12©Accenture2002一种革命性的评估和管理体系-平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡记分卡四个构面及其内在因果关系13©Accenture2002财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系14©Accenture2002平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系15©Accenture2002平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系16©Accenture2002平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系17©Accenture2002平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡四个构面及其内在因果关系18©Accenture2002平衡记分卡的重要性企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记分卡运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。**1999年《财富》杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。***再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。*“MeasuresThatMatter”Ernst&Young1998**“CorporateStrategistsunderFire”Fortune27Dec.1982***“WhyCEO’sFail”Fortune,21Jun.1999成功执行战略的能力才是关键战略理解解释成功执行只有能被理解的战略才可能被成功地执行只有被清晰地描述的战略才可能被理解平衡记分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略设计公司层面的平衡记分卡就是根据公司的战略来设计其战略地图19©Accenture2002如何设计战略地图-财务构面战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产设计战略地图：财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）资本运用回报率（ROCE）附加经济价值（EVA）各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率20©Accenture2002如何设计战略地图-顾客构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计战略地图的顾客构面设计战略地图：客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务特性关系形象服务关系品牌产品/服务特性关系形象时间性能品牌成本领先顾客至上产品领先竞争的差异化因素基本要求21©Accenture2002如何设计战略地图-内部流程企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求22©Accenture2002如何设计战略地图-学习和成长企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队23©Accenture2002战略地图模板提高股东价值营收成长策略生产力提升策略开创经销优势改善成本结构提高资产利用率价格品质时间功能服务关系品牌顾客价值主张“开创经销优势”(创新流程)“增加顾客价值”(顾客管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长构面24©Accenture2002美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析1992年，年销售收入150亿美元的美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)的获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金；其管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力。为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队发展了以顾客为核心的新战略，将组织扁平化，改组为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位。为了协助新战略的推进，1994年开始导入平衡记分卡。美孚NAM&R实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考产品领先战略最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞争者也竞相采用类似的做法，使得美孚无法真正做到在产品差异化上的区隔与领先。成本领先战略当时石油市场的决定性因素仍是价格和销售地点。基于该产业的特征–资本密集、原物料成本昂贵，标准化的大宗商品–美孚和其他竞争对手都倾全力于降低成本和提高效率。但所以业者都极力降低成本的结果，使得成本领先战略无法成为维持长期竞争优势的差异化战略顾客至上战略美孚寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量。背景美孚的总体战略思考25©Accenture2002美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析–战略地图的财务构面美孚NAM&R的战略地图:财务构面提升资本运用报酬率至12%营收成长战略效率提升战略开发非油类产品的营业收入籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势非油类产品和服务的收入和毛利与同业相比的销售量高价商品的销售比率与同业相比每加仑多少美分的费用支出现金流量现有资产的最佳运用资本运用报酬率净毛利(与同业比)为了摆脱获利水平在业界垫底的状况，美孚为自己设定了一个非常具有挑战性的目标：在三年内将资本运用报酬率由现在的7%提高到12%。美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略来达成其最高层财务目标。在营收成长方面，首先美孚希望以顾客导向的思维来捕捉更多的商机，通过销售非油类产品和服务来扩大营收基础。加油站附近设便利商店来获取一般日用消费品的零售收入。通过汽车相关的产品和服务（洗车服务、换油、局部维修、机油、润滑油、一般零件销售）来获取收入所以“开发非油类产品的营业收入”自然成为美孚财务构面的一项关键成功因素。在营收成长方面，除了开拓新的收入来源外，美孚必须同时通过提升现有顾客的利润贡献度来达成营收成长战略。与竞争对手相同的一般石油类产品的销售收入的增长率不得低于平均水平，否则其他来源的销售收入之增长将可能会被抵销。美孚的战略设计中希望通过提高其高品质同时也是高价格商品的销售比重来与其竞争对手差异化。所以这两项内容自然成为其财务构面的关键绩效指标由于其行业特性以及业界所有竞争对手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重营收成长时必须也同时注重其成本和资产利用率。否则来自营收方面的增长将会被所增加的成本抵销，导致无法达成其最终12%的资本运用报酬率指标。26©Accenture2002美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析–战略地图的顾客构面美孚NAM&R的战略地图:顾客构面–最终顾客道路勇士16%一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务忠诚族16%中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油F3世代27%需求为燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，这些力争上游的年轻人多半为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食居家族21%大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站省钱族20%对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据价格敏感型的顾客群（省钱族）只占整个顾客群的20%对品牌和任何加油站毫无忠诚度的居家族占21%其他占59%的三类顾客都有高于购买标准化商品的期望和需求经过痛苦的选择，美孚决定成为优越购买经验的提供者。将占59%的三类顾客定为其目标客户了解顾客确定目标顾客深度了解目标顾客需求能够到站立即加油在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货现象，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店采购可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停产位有简易的汽车相关服务27©Accenture2002美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析–战略地图的顾客构面美孚NAM&R的战略地图:-最终顾客（续）服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系经销商获利成长经销商满意度在顾客构面使用特定顾客群的市场占有率指标来跟踪目标顾客市场占有率的增长，来检验其差异化战略的结果。在这里使用整个市场占有率指标是毫无意义的。美孚的“顾客至上”战略的重要内容是“让顾客有愉悦的消费经验”。美孚因而委托一特定的外部机构，定期执行所谓“神秘顾客访查”。依据前页对目标顾客需求的深度了解，制定二十三项特定指标，由该神秘顾客根据每次购买经验对二十三项指标进行打分，得出对美孚加油站的综合评价等级。神秘客访调查评价特定顾客群的占有率28©Accenture2002神秘客访调查评价特定顾客群的占有率美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析–战略地图的顾客构面美孚NAM&R的战略地图:顾客构面-加油站服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系经销商获利成长经销商满意度美孚并非直接将商品销售给最终顾客，而是通过独立的加盟加油站做为零售的通路。所以要使最终顾客有愉悦的消费经验，必须依赖这些零售加油站向顾客提供优越的服务。要有愉悦的顾客，首先要让这些加油站“高兴”。因此“经销商获利成长”和“经销商满意度”指标也成为顾客构面的重要指标。29©Accenture2002美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析–战略地图的内部流程构面美孚NAM&R的战略地图:内部流程构面环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居维持在业界的成本优势为了支持顾客构面目标的达成，在内部流程构面，美孚必须：开发新的产品和服务；由非油类营收来增加经销商的利润；提升经销商管理能力来经营加油站、汽车服务棚和便利店。同时美孚内部流程构面目标也需含盖炼油和配送的作业：降低作业成本、维持一致的品质、降低对环境、安全及健康有害的事故等30©Accenture2002美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析–战略地图的学习和成长构面美孚NAM&R的战略地图:学习与成长训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑美孚界定了三项学习与成长构面的战略目标：核心能力和技能鼓励并协助员工，使其能够对整个石油精炼和行销事业有更广泛、通盘的了解界定并发展能促使组织愿景实现所必须的核心能力与技能，以及每一项技能中不同程度内涵的差异提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通阐述愿景，强调并落实业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能战略资讯的使用从过去缺乏战略资讯的困境中突破，界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的策略资讯全员参与及贡献使组织的成员能对战略有清楚的认识，并创造一个让全员能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋战的组织气候31©Accenture2002美孚的战略地图提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略效率提升策略开发非油类产品的营收来源籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系特定顾客群的占有率神秘客访调查评价经销商获利成长经销商满意度财务构面资本运用报酬率净毛利非油类产品营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分/加仑）现金流量顾客构面环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居内部流程维持在业界的成本优势学习成长训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑32©Accenture2002美孚的平衡记分卡战略主题战略举措关键绩效指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)让顾客有愉悦的消费经验C1使目标顾客群有愉悦的构面经验目标市场的占有率神秘访查评量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势I1创新的产品与服务新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势存货水准缺货率活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取员工满意度调查完成个人记分卡的比率(％)策略性员工技能策略性资讯的完备性33©Accenture20021990~98年美孚石油北美区行销及炼油事业体相对获利能力#1#1#4#6#1#6#1#3美孚在业界的排名#4-10-20-30-40-50-60-70-80-90-100605040302010’90’91’92’93’94’95’96’97’9856%42%34%23%(13%)(3%)(14%)(3%)(92%)新策略&平衡记分卡引进美孚获利能力美分/加仑(高于业界平均值的百分比)美孚获利能力美分/加仑(低于业界平均值的百分比)美孚实施平衡记分卡前后业绩比较34©Accenture2002战略举措脑力激荡首先重新回顾XX家具的价值观…平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级全员参与，让同仁充分发挥积极性与创造力，最求卓越经营的本质是简单的，我们要落实计划经营与重视目标管理，建立一个有序、有趣、善性的经营循环，以同仁为荣、以顾客为尊我们坚持正派经营，重视能力，更注重品德与操守注重前瞻规划与研发，发展核心能力，累积综合竞争力强调创新、速度、务实与自信，鼓励有创意、有绩效、能创造价值的同仁不要官僚组织、排除无效率的事务及作业流程实践终身学习、知识分享与经验传承；将经营理念融入工作中，共同创建一个让同仁尽情发挥、自我实现职涯发展的环境我们以实际行动创造顾客需求、提供超越顾客所期望的服务我们的使命与荣誉是让顾客对AURORA产生最大的信赖，进而共创社会更美好的未来35©Accenture2002…和我们的战略愿景。顾客至上(CustomerIntimacy)产品领先(ProductLeadership)成本领先(CostLeadership)营运策略行业领先水平行业平均水平行业落后水平XX家具组织愿景共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORAXX家具成为中国最具知名度的国际化品牌之一。到2008年，力争实现销售收入21.7亿人民币，实现税后利润2.8亿。战略举措脑力激荡平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级36©Accenture20022002-2008策略目标战略举措脑力激荡平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级200220045.9亿20034.5亿20052006200720087.6亿9.9亿12.9亿16.7亿21.7亿0.42亿0.586亿0.836亿1.186亿1.671亿2.172亿2.824亿利润销售收入37©Accenture2002请您站在公司高级管理团队成员之一的高度来思考。想法和意见产生过程。每位参加人员应思考5至10分钟，然后尽可能多地写下与讨论主体相关的想法，不需要马上来表述自己的观点。不允许对别人的意见进行评论和批评，目的是产生更多新的有创造性的想法和意见。不加修改地将大家的意见记录下来。将产生想法和意见的过程与分类、过滤、筛选的过程分开。战略举措脑力激荡平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级脑力激荡的基本规则：38©Accenture2002战略举措脑力激荡平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级例如，您可以思考下列问题：如何实现销售收入年增长30%的目标？重点是在现在的顾客群基础上增强销售呢还是大力开拓新的顾客群？销售渠道的重点是开拓直销渠道还是发展经销渠道？我们现在的目标顾客群有哪些？他们给XX能带来的收入和利润分别有多少？将来最有吸引力的顾客群是哪些？他们在购买行为中最看重哪些因素？我们怎样做才能使目标顾客群在购买我们的“解决方案”时感到愉快？我们需要借助哪些“联盟”的力量来共同为顾客服务？建立和维护这些“联盟”的关键是哪些方面？在成本控制上我们做得好吗？哪些主要环节可以得到显著改善呢？我们的交货期限跟同业相比做的好吗？如果要提高目标顾客的交货期将会面临怎样的挑战？我们还能为目标顾客群提供哪些增值的服务？现在提供的顾客服务有哪些可改进的方面？我们的产品在市场上受欢迎吗？产品的优势是什么，劣势是什么？新品的开发速度跟得上市场的节奏吗？新品的市场反应如何？如何进一步提高？如何避免在市场上与同业打价格战？我们的优势应在哪里？信息技术对业务支持的贡献还可以在哪些方面得以改善提高？哪些功能部门同仁的技能最需要提高？我们在培训上的投资够吗？培训的效果好吗？我们同仁离职的原因是什么？我们怎样才能有效改善同仁的离职率？我们企业是怎样的一个工作氛围？我们有“对问题迅速做出行动”、“以顾客为导向”的工作氛围吗？在哪些方面需要对我们的工作氛围做改善？39©Accenture2002讨论战略举措的优先级平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级苏格拉底–(公元前469~399)你是谁?（Whoareyou?)你思考的方式是什么？（Whatdoyoudowhenyouthink?）为什么我要做这些事?(WhyamIdoingthis?)你如何知道你已达成你所要达成的目标?(HowdoyouknowwhenyouhaveachievedwhatyouwanttoACHIEVE?)要项思维（CriticalThinking）40©Accenture2002讨论战略举措的优先级平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级要项思维（CriticalThinking）：前提、假设、推论和结论结构 前提： (事实或事件)

假设： (信念或预期)

推论： (可从假设中得出什么结论？)

含义： (后果或结果)

41©Accenture2002讨论战略举措的优先级平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级要项思维（CriticalThinking）的提问方式“Howdoyouknowthat?"我想了解你的思维过程。你是怎么得到这个结论的？或许你可以帮助我了解你的思路？你是怎么得出这个观点/说法的？我听你说到…能否说明一下这是什么意思？我得知道你的准确意思，这样我才好向其他人/我们部门/上司解释。你可不可以把你的话重复一遍？（重复）谢谢怎么知道是这样的？42©Accenture2002分类和绘制战略地图平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级提高股东价值营收成长策略生产力提升策略开创经销优势改善成本结构提高资产利用率价格品质时间功能服务关系品牌顾客价值主张“开创经销优势”(创新流程)“增加顾客价值”(顾客管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长43©Accenture2002将战略举措分解到各部门现有的组织结构图：平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级责任中心责任中心总经理主管室市场处营业南区物流处内控品保人力资源财务资讯总务研发行销企划责任中心顾客关系产销采购生产仓储配送服务空间规划营业北区区部分仓44©Accenture2002在企业成功推动平衡记分卡包括以下五大内容，我们今天只是刚刚开始。战略平衡记分卡让战略成为持续性的循环流程预算与战略的连结分析与资讯系统定期回顾和更新战略将战略落实为每个人的日常工作战略认识个人记分卡激励性的奖金制度以战略为核心整合组织资源公司与部门之间战略一致部门之间的综效将战略转化为执行面的语言战略地图平衡记分卡由高阶领导带动变革有效动员统御的流程战略管理系统今天总结及下一步工作平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级45©Accenture2002谢谢7月-2311:57:3011:5711:577月-237月-2311:5711:5711:57:307月-237月-2311:57:302023/7/611:57:30谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH2009电子大赛电机部分培训一、直流电机（）汇报人姓名图4为采用内部集成有两个桥式电路的专用芯片L298所组成的电机驱动电路。驱动芯片L298是驱动二相和四相步进电机的专用芯片，我们利用它内部的桥式电路来驱动直流电机，这种方法有一系列的优点。每一组PWM波用来控制一个电机的速度，而另外两个I/O口可以控制电机的正反转，控制比较简单，电路也很简单，一个芯片内包含有8个功率管，这样简化了电路的复杂性，如图所示IOB10、IOB11控制第一个电机的方向，IOB8输入的PWM控制第一个电机的速度；IOB12、IOB13控制第二个电机的方向，IOB9输入的PWM控制第二个电机的速度。

）

步进电机是利用电磁铁的作用原理，将脉冲信号转换为线位移或角位移的电机。每来一个电脉冲，步进电机转动一定角度，带动机械移动一小段距离。特点:（1）来一个脉冲，转一个步距角。（2）控制脉冲频率，可控制电机转速。（3）改变脉冲顺序，可改变转动方向。应用：由于步进电动机的这一工作职能正好符合数字控制系统要求，因此它在数控机床、钟表工业及自动记录仪等方面都有很广泛的应用二、步进电动机及其控制种类：励磁式和反应式两种。励磁式步进电机的转子上有励磁线圈，依靠电磁转矩工作。反应式步进电机的转子上没有励磁线圈。依靠变化的的磁阻生成磁阻转矩工作。应用最广泛，它有两相、三相、多相之分。三相反应式步进电动机的原理结构图如下：ABCIAIBIC

定子内圆周均匀分布着六个磁极，磁极上有励磁绕组，每两个相对的绕组组成一相。采用Y连接，转子有四个齿。定子转子1、步进电机的结构2、步进电机的工作原理

由于磁力线总是要通过磁阻最小的路径闭合，因此会在磁力线扭曲时产生切向力，而形成磁阻转矩，使转子转动。现以BCIAIBIC的通电顺序，使三相绕组轮流通入直流电流，观察转子的运动情况。ABCA（1）三相单三拍（FLASH）CA'BB'C'A3412

A相绕组通电，B、C相不通电。气隙产生以A-A为轴线的磁场，而磁力线总是力图从磁阻最小的路径通过，故电动机转子受到一个反应转矩，在此转矩的作用下，转子必然转到左图所示位置：1、3齿与A、A′极对齐。“三相”指三相步进电机；“单”指每次只能一相绕组通电；“三拍”指通电三次完成一个通电循环。CA'BB'C'A3412

同理，B相通电时，转子会转过30角，2、4齿和B、B´磁极轴线对齐；当C相通电时，转子再转过30角，1、3齿和C´、C磁极轴线对齐。1C'342CA'BB'ACA'BB'C'A3412

这种工作方式下，三个绕组依次通电一次为一个循环周期，一个循环周期包括三个工作脉冲，所以称为三相单三拍工作方式。按ABCA……的顺序给三相绕组轮流通电，转子便一步一步转动起来。每一拍转过30°(步距角)，每个通电循环周期(3拍)磁场在空间旋转了360°而转子转过90°(一个齿距角)。CA'BB'C'A3412CA'BB'C'A3412

A相通电，转子1、3齿与A、A'对齐。

A、B相同时通电，A、A'磁极拉住1、3齿，B、B'磁极拉住2、4齿，转子转过15，到达左图所示位置。按AABBBCC

CA的顺序给三相绕组轮流通电。这种方式可以获得更精确的控制特性。（2）三相六拍（FLASH）CA'BB'C'A3412B相通电，转子2、4齿与B、B´对齐,又转过15。3412CA'BB'C'AB、C相同时通电，C'、C

磁极拉住1、3齿，B、B'磁极拉住2、4齿，转子再转过15。三相反应式步进电动机的一个通电循环周期如下：AABBBCC

CA，每个循环周期分为六拍。每拍转子转过15（步距角），一个通电循环周期(6拍)转子转过90(齿距角)。与单三拍相比，六拍驱动方式的步进角更小，更适用于需要精确定位的控制系统中。AB通电CA'BB'C'A3412BC通电3412CA'BB'C'ACA通电CA'BB'C'A3412与单三拍方式相似，双三拍驱动时每个通电循环周期也分为三拍。每拍转子转过30(步距角)，一个通电循环周期(3拍)转子转过90(齿距角)。（3）三相双三拍（FLASH）按ABBCCA的顺序给三相绕组轮流通电。每拍有两相绕组同时通电。

从以上对步进电机三种驱动方式的分析可得步距角计算公式：—步距角Zr

—转子齿数m—每个通电循环周期的拍数实用步进电机的步距角多为3和1.5。为了获得小步距角，电机的定子、转子都做成多齿的。相数：产生不同对极N、S磁场的激磁线圈对数。常用m表示。拍数：完成一个磁场周期性变化所需脉冲数或导电状态用n表示，或指电机转过一个齿距角所需脉冲数，以四相电机为例，有四相四拍运行方式即AB-BC-CD-DA-AB，四相八拍运行方式即A-AB-B-BC-C-CD-D-DA-A.步距角：对应一个脉冲信号，电机转子转过的角位移用θ表示。θ=360度/（转子齿数*运行拍数），以常规二、四相，转子齿为50齿电机为例。四拍运行时步距角为θ=360度/（50*4）=1.8度（俗称整步），八拍运行时步距角为θ=360度/（50*8）=0.9度（俗称半步）。3.步进电机的静态指标术语定位转矩：电机在不通电状态下，电机转子自身的锁定力矩（由磁场齿形的谐波以及机械误差造成的）静转矩：电机在额定静态电作用下，电机不作旋转运动时，电机转轴的锁定力矩。此力矩是衡量电机体积（几何尺寸）的标准，与驱动电压及驱动电源等无关。虽然静转矩与电磁激磁安匝数成正比，与定齿转子间的气隙有关，但过分采用减小气隙，增加激磁安匝来提高静力矩是不可取的，这样会造成电机的发热及机械噪音。1)步距角精度

步进电机每转过一个步距角的实际值与理论值的误差。用百分比表示：误差/步距角*100%。不同运行拍数其值不同，四拍运行时应在5%之内，八拍运行时应在15%以内。2)失步

电机运转时运转的步数，不等于理论上的步数。称之为失步。3)失调角

转子齿轴线偏移定子齿轴线的角度，电机运转必存在失调角，由失调角产生的误差，采用细分驱动是不能解决的。4)最大空载起动频率

4.步进电机动态指标及术语电机在某种驱动形式、电压及额定电流下，在不加负载的情况下，能够直接起动的最大频率。5)最大空载的运行频率

电机在某种驱动形式，电压及额定电流下，电机不带负载的最高转速频率。6)运行矩频特性

电机在某种测试条件下测得运行中输出力矩与频率关系的曲线称为运行矩频特性，这是电机诸多动态曲线中最重要的，也是电机选择的根本依据。如图2所示：图2力矩与频率曲线图环形分配器、功率放大器以及其它控制线路组合构成步进电机的驱动系统，其方框图如图4，在下一节的方案选择时，也是按照驱动系统的结构来进行。5.步进电机驱动系统的结构图4步进电机驱动系统结构图基本原理作用如下：

(1)控制换相顺序

通电换相这一过程称为脉冲分配。例如：三相步进电机的三拍工作方式，其各相通电顺序为A-B-C,通电控制脉冲必须严格按照这一顺序分别控制A,B,C相的通断。

(2)控制步进电机的转向

如果给定工作方式正序换相通电，步进电机正转，如果按反序通电换相，则电机就反转。

(3)控制步进电机的速度

如果给步进电机发一个控制脉冲，它就转一步，再发一个脉冲，它会再转一步。两个脉冲的间隔越短，步进电机就转得越快。调整单片机发出的脉冲频率，就可以对步进电机进行调速。

主要元件：恒压恒流桥式2A驱动芯片L298N、光电耦合器TLP521-4

工作电压方式：直流

工作电压：信号端4~6V、控制端5~36V

调速方式：直流电动机采用PWM信号平滑调速。

特点：

1、可实现电机正反转及调速。

2、启动性能好，启动转矩大。3、工作电压可达到36V，4A。

4、可同时驱动两台直流电机。

5、适合应用于机器人设计及智能小车的设计中。

实例一：用L298驱动两台直流减速电机的电路。引脚A，B可用于PWM控制。如果机器人项目只要求直行前进，则可将IN1，IN2和IN3，IN4两对引脚分别接高电平和低电平，仅用单片机的两个端口给出PWM信号控制A，B即可实现直行、转弯、加减速等动作。

实例二：用L298实现二相步进电机控制。将IN1，IN2和IN3，IN4两对引脚分别接入单片机的某个端口，输出连续的脉冲信号。信号的快慢决定了电机的转速。改变绕组脉冲信号的顺序即可实现正反转。图13L298驱动步进电机伺服电动机又称执行电动机。其功能是将输入的电压控制信号转换为轴上输出的角位移和角速度，驱动控制对象。伺服电动机可控性好，反应迅速。是自动控制系统和计算机外围设备中常用的执行元件。伺服电动机可分为两类：交流伺服电动机和直流伺服电动机三、伺服电动机及其控制1、交流伺服电动机

交流伺服电动机就是一台两相交流异步电机。它的定子上装有空间互差90的两个绕组：励磁绕组和控制绕组，其结构如图所示。励磁绕组控制绕组杯形转子内定子交流伺服电动机结构图~Uf~UcC其旋转速度n为:n=60f(1-s)/p=n0(1-s)f:交流电源频率(HZ)p:为磁级对数n0:电动机旋转磁场转速(r/min),

n0=60f/ps:转差率,s=(n0-n)/n0图5—21.基本工作原理:交流伺服电动机以单相异步电动机原理为基础，从图5—2可以看出，励磁绕组WF接到电压为Uf的交流电网上，控制绕组WC接到控制电压Uc上，当有控制信号输入时，两相绕组便产生旋转磁场。该磁场与转子中的感应电流相互作用产生转矩，使转子跟着旋转磁场以一定的转差率转动起来.放大器检测元件控制信号+–+–控制绕组励磁绕组+++–––11(b)相量图交流伺服电动机的接线图和相量图(a）接线图交流伺服电动机的接线图和相量图放大器检测元件控制信号+–+–控制绕组励磁绕组++