戴尔公司企业文化研究

PAGEPAGE18辽宁省高等教育自学考试公司管理专业（本科段）毕业设计（论文）设计题目:戴尔公司企业文化研究摘要伴随着社会主义市场经济的深入发展以及现代企业制度的建立，企业的良性、长远发展愈来愈成为经济繁荣的中流砥柱，在企业的实际运营管理过程中企业文化越来越受到重视，成为企业管理的重要方面之一。文章论述了公司企业文化建设的内涵及其在戴尔公司管理中的重要地位，分析了戴尔公司进行文化建设的方法和管理理念，以及成功的经验分析与带来的启示。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。本文第一章提出了本文的写作背景，研究思路及方法。第二章主要写企业文化的理论综述。第三章是对戴尔公司的介绍。第四章是写戴尔公司存在问题及其原因分析。第五章是写戴尔公司企业文化存在的问题的对策建议。关键词：企业文化文化建设文化发展AbstractWiththedevelopmentofsocialistmarketeconomyandtheestablishmentofmodernenterprisesystem,enterprisehealthy,long-termdevelopmentofincreasinglybecomethemainstayofeconomicprosperity,intheactualoperationandmanagementprocessofenterpriseculturehasbeenpaidmoreandmoreattention,becomeoneoftheimportantaspectsofenterprisemanagement.ThearticlediscussesthecorporatecultureconnotationandinDellcompanymanagementintheimportantposition,analysedtheDellcompanycultureconstructionmethodsandmanagementideas,andsuccessfulexperienceanalysisandenlightenment.Thefirstchapterofthispaperpresentsthewritingbackground,researchideasandmethods.Thesecondchapterwrittensummaryofthetheoryofenterpriseculture.ThethirdchapteristheintroductionofDellcompany.Thefourthchapteristowritedellexistingproblemsandreasonsanalysis.ThefifthchapteristowritedellenterprisecultureproblemscountermeasuresandSuggestions.Keywords:enterprisecultureculturalconstructionculturaldevelopment

目录TOC\o"1-4"\h\z\u摘要 IAbstract II第一章引言 11.1写作背景 11.2问题的提出 11.3研究的目的 11.4研究的思路和方法 1第二章企业文化理论概述 32.1企业文化的涵义 32.2企业文化理论的内容 32.3企业文化理论界的发展最近动向和趋势 6第三章戴尔（中国）有限公司简介 73.1戴尔公司的历史沿革。 73.2戴尔公司企业文化状况 8第四章戴尔公司企业文化存在的问题及其原因分析 104.1人文价值观的迷失：戴尔的荒漠文化 104.2企业文化建设缺少改革与创新 11第五章戴尔公司企业文化存在的问题的对策建议 13HYPERLINK第六章结束语 17参考文献 18致谢 19第一章引言1.1写作背景随着经济全球化趋势推进，企业文化建设日益至关重要。企业文化建设是振兴企业，促进两个文明发展，构建和谐社会的必然要求。社会主义市场经济确立了企业的主体地位，企业文化充分吐纳着时代气息。适合于自身的企业回话必将日益突现活力，企业文化建设是企业发展得必由之路。企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂。戴尔公司作为全球领先的系统与服务公司，在全球500强企业中名列第33位。在中国，戴尔大约拥有6000名员工，为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。自1998以来，公司在中国的业务规模持续扩大：截止2008年戴尔公司设在中国的全球采购中心在中国采购额达230亿美元的物料，是中国最大的出口商之一。这样的成功和戴尔公司具有优秀系统的企业文化不可分割，通过研究戴尔企业文化的建立，全方面的更好掌握公司管理的方法与途径。1.2问题的提出在这个暑假，我深入了解研究了戴尔公司在沈阳的分公司，想通过在该公司参观学习的时间里真正的了解到如此成功的企业它的文化背景是怎样建立的。1.3研究的目的通过对戴尔公司企业文化背景的研究，找出该公司在管理方面的特色，争取运用到自己以后的学习工作中去。1.4研究的思路和方法对于企业文化的研究，一般可以分为两类：一是管理变革在推进过程中明显受到企业文化的影响。实质上，组织体系的变革，就是企业文化的变革。组织变革是表象，文化变革是内涵。针对不同的战略、组织、流程变革建议，都应充分考虑企业的文化环境，充分考虑何种方案能够得到顺利实施，因为什么样的企业，就会有什么样的决策文化和执行文化。二是对企业文化进行专项研究。主要包括对企业文化体系进行梳理和设计，构建能推动企业持续稳定发展的强势文化；或者对已有企业文化进行改造，使之发展成为一种强势文化，保证它能对企业的存在和发展起到积极作用。对上述第二类，采用资料收集的方法进行研究。本文第一章提出了本文的写作背景，是通过书刊杂志的报道了解到戴尔公司的企业文化。第二章主要写企业文化的理论综述。通过查阅相关专业书籍。第三章是通过在戴尔公司沈阳分公司的深入参观访问得到的公司介绍资料。第四章是写戴尔公司成功的经验总结，第五章是其成功经验所带来的启示。

第二章企业文化理论概述2.1企业文化的涵义企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是组织的基因密码，是组织在发展过程中形成的一种员工心理契约，是建立在共同价值观念上的思维方式和行为习惯。在很多方面，企业文化决定了企业能否持续、长期、稳定发展，是企业实现持续成长的决定性因素。如果某企业的文化是强势的，它就可以直接起到推动和促进企业持续稳定的作用；如果某企业的文化是颓败的，它不仅不会对企业的发展起到正面作用，相反还会阻碍企业的发展，甚至把企业推上末路。2.2企业文化理论的内容2.2.1企业文化理论的提出80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。企业文化的要素。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的贺信，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。2.2.2奎因竞争性文化价值模型奎因竞争性文化价值模型是美国组织行为专家奎因（Quinn）1998年开发的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本价值模式。从内在——外在、控制——灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾人手。管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。竞争性文化价值模型认为：如果将“对内一对外”、“控制一灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化在同一时期存在以上4个导向，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且4个导向都具有自己相对的关联特征。一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。当然，内部运营也需要创新导向和目标导向，但检验所有创新性工作及其工作目标是否有效的根本标准在于它们是否有利于企业的外部发展，是否有利于满足用户的需求、保障企业的赢利。如果方向偏离，越强的“创新”，越大的“目标”，则越危险。通过“模型实证”分析，不仅可看到所有的工作成效最终都要与外部发展联系起来，而且进一步证明“促进企业的外部发展是衡量所有工作成效的最终标准”。从理论上来看，企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际上成熟且优秀企业的文化导向结构图形来看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。2.3企业文化理论界的发展最近动向和趋势文化并不一定是个好东西，当文化繁荣的时候，意味着企业的发展要出问题，因为太多的人被不同的文化思想所分割，这些思想改变了人们的做事情的思维习惯，文化反而变成了企业发展中的一种严重的障碍、一种累赘、一种使企业前进失去平衡的破坏力。在过去认为，企业文化是个“筐”，什么都能往里装，现在看来，企业文化已经演变成了一个垃圾堆。有众多的企业，在设计企业文化宣言的时候，什么企业精神、企业使命、企业价值观等等开列了几十条的口号宣言，这些内容只能变成文字垃圾，不要说企业的员工们记往两三条就不错了，恐怕主管企业文化工作的领导者本人，背也背不下来，根本想不起自己曾经写过些什么，当企业文化演变成一种口号的时候，它已经失去其本身的意义了。如果没有清晰的部署，企业文化建设最好不要搞，否则只是白白浪费精力，因为你根本没有搞清楚如何从企业上下提炼出真正的企业文化。没有对企业文化进行过深入研究，没有发言权。今天的企业文化问题，已经演变成为一个非常严重的、非常麻烦的、非常复杂的、非常障碍性的问题堆了，我们必须把这个垃圾堆果断地丢弃在一边，重新来思考企业文化的走向，以及重新赋予企业文化全新的思想能量，过去关于企业文化的思考与方案早就已经过时了。

第三章戴尔（中国）有限公司简介3.1戴尔公司的历史沿革。1984年迈克尔·戴尔创立了戴尔公司，一直致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔公司，是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC'sLimited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。作为负责任的全球企业公民，戴尔积极推动环保和公益事务。2008年，戴尔中国员工累计贡献了长约8,000个小时的志愿服务，至2008年年底为止，公司已向中国慈善和信息化事业捐赠超过1,300万人民币。主要项目包括在组织全球绿色革新大行动、支持北京绿化工程、捐赠960万人民币和近6吨的衣物支持四川抗震救灾、在全国各地特别是四川受灾区域建立共21所戴尔学习中心、帮助缩小农民工子弟与互联网时代之间的数字鸿沟；为中华健康快车基金会捐赠，支持健康快车眼科医院为落后山区人民提供免费眼科医疗服务等。展望未来，戴尔承诺致力于成为全球最环保的科技公司，并将继续倾听客户声音，开发更具创新性且简化的技术，帮助人们改善生活。3.2戴尔公司企业文化状况戴尔理念。在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。员工调查。戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。戴尔人才选拔。在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。“戴尔灵魂”的主要内容：客户第一。我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。戴尔团队。我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。直接关系。我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。全球公民。我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。致胜精神。我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。

第四章戴尔公司企业文化存在的问题及其原因分析戴尔关心自己的业绩，其用人政策是到那些最优秀的公司去挖人，挖来之后马上启用，一个季度要见业绩，否则就换人。每隔一段时间就会将员工的工作量化，然后进行考核。从数据上看业绩好的员工就可以留下来乃至升职，业绩没有起色的会被降职甚至是解雇。这样做可以给员工带来压力与竞争，督促员工被动地努力工作，在短期时间内有利于公司业绩的提高。但长时间这样就会将员工工作以外的方面所忽略，长时间后员工容易产生反抗情绪，工作积极性会下降甚至丧失，最后反而不利于公司业绩的提高。4.1人文价值观的迷失：戴尔的荒漠文化戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。客观上讲，基于共同的组织利益与行为模式，文化还是存在，只是由于对人的忽视，这种文化便显得毫无生气。戴尔员工不仅对自身文化的认识有限——一旦你问到：“戴尔有文化吗？”得到的答案令人吃惊：“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。在戴尔工作一段时间后人们就会发现，要想在戴尔生存，必须对目标有一种偏执的跟从。戴尔在中国的惟一目标是获利，赢得胜利。由于个人及公司对未来愿景的不感兴趣，组织从来就只关注于年度与季度的目标，进而切割到月、周和日。过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。每一次面对战略性的调减价格，销售经理们都会抱怨和抗议。更糟糕的是，工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。任何思考、质疑和创新都会遭到嗤之以鼻与冷嘲热讽。每周一次的营销策略也缺乏新意。与此同时，过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难：遇到困难，人们不知道应该找谁寻求合作；因人力资源部表示无法协助解决，一个关键岗位居然缺人长达半年之久；如果客户打电话到销售代表处抱怨预订的机器迟迟未到，电话的另一头把责任推给物流部同事的现象时有发生；当利益发生冲突时，相互抢夺订单便成为家常便饭。对于新员工来说，适应这种混乱的工作环境需要经历无数抱怨和相当长的一段时间（戴尔企业文化认为：戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作绩效中永续的一环）。长期缺乏人文关怀的环境会导致员工对企业的忠诚度降低，一旦当企业遇到发展的瓶颈，员工可能不会考虑和企业共度难关，这样的话，企业将会面临致命打击。美国《商业周刊》通过对戴尔内部人士的采访发现，在实施了公司历史上首次大规模裁员之后，公司于2003年夏天做了一次民意调查，结果显示，如果有机会的话，戴尔公司半数的员工将另谋高就。4.2企业文化建设缺少改革与创新创新是永恒的主题。在企业文化中，创新的地位无意识重要的。为了更好地营造创新的氛围，应当以观念创新为起点，以机制创新为基础，以科学创新为主导，以市场创新和服务创新为归宿，形成浓郁的创新文化氛围，实现中国文化建设的新发展。戴尔企业要在制度安排上，鼓励员工敢于承担责任、积极承担风险，即对敢冒风险的人无论成功与失败都进行鼓励并奖励，而不是惩罚。鼓励与奖励的是敢于创新、敢于承担风险的行为，而不仅仅是对创新结果的奖励。在具有创新型企业文化的企业里，企业员工清楚他们可以积极创造新思路、采用新方法，即使冒险也会得到支持。自由这样才才能促使员工放心大胆地把创意变成显示结果；使员工无论是在技术方面还是在管理方面，只要有创意就敢于积极实施。低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。而尽量精简编制的扁平化管理，也是戴尔降低管理成本的一大要义。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。戴尔对此的理解是：学习和培训浪费时间，需要组织大量资源去实现，需要专门分享知识与信息，绩效也在短期之内不可见。由于太久没有进行知识更新和培训，内部培训师几乎不知该讲什么，课堂上讲师被其他同行打断和纠正的现象也频仍出现。对讲师培养的轻视，很直接地告诉戴尔员工：工作之外的思考纯属多余。（戴尔企业文化认为：把学习视为一种必需品，而非奢侈品。让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地）

第五章戴尔公司企业文化存在的问题的对策建议企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂。企业文化推动企业提高核心竞争力。企业文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。我认为戴尔公司可以在以下几个方面有所改善：5.1树立正确价值观价值观是企业的基本思想和信念，是企业创新文化的核心和灵魂，是企业员工对某件事物正确与否，是应该仿效还是鄙弃的共识，使企业形成凝聚力的基础。正如美国管理学家彼得斯和沃特曼指出的：“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们主张什么，并认真地建立和形成了企业的价值标准。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不准确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”因此，在企业创新文化建设过程中，企业高层领导者要根据企业创新文化建设的一般模式，在经营战略、策略付诸实施的过程中，要善于及时总结经验，并将之上升为员工共同认可的价值观念。由此看来，加强团队精神的建设是尤为重要的！首先要先组织一个优秀的团队。优秀的团队决不是随随便便凑合在一起的乌合之众，而是为实现一个共同的目标，按照必备的条件，经过严格的挑选而组织起来的精干的团体。所以，确定团队成员的特质，组织一个优秀的团队，乃是培养团队合作精神的关键和起点。信任戴尔的所有成员，彼此之间要开诚布公，互相交心，做到心心相印，毫无保留;与戴尔的每一个成员紧密合作，直到整个团体都能紧密合作为止;分析每一个成员完成工作的动机，研究他们的迫切需要，针对他们的动机和需要，付给他们应得的利益。赢得他人信任是戴尔合作的前提，这种信任应做广义的理解，不仅包括对个人品质的信任，而且包含对专业能力的信任。如果戴尔成员对彼此的个人品质产生怀疑，很难想象他们能为了某个戴尔的共同目标而毫无猜忌的竭诚合作；同样，如对彼此的专业能力不放心，他们也势必不敢全身心的投入到所合作的事业上。要赢得他人信任必须具备优秀的个人品质及过硬的专业技能。作为戴尔成员，必须诚信、负责，对自己所经手或承办的事诚信、负责，也对戴尔其他成员诚信、负责。时刻牢记自己是戴尔的一员，时刻牢记自己所从事的工作关系到整个戴尔目标的实现与否，关系到其他成员事业的成功与否。做好戴尔成员之间的沟通和协调工作，使整个戴尔好像一台机器，有条不紊地和谐运转;并严于律己，以身作则。从古至今，中国人一直将“少说话，多做事”，“沉默是金”奉为瑰宝，固执认为埋头苦干才是事业走向辉煌的制胜法宝。可却忽略了一个人身在戴尔之中，良好的沟通是一种必备的能力。作为戴尔，成员间的沟通能力是保持戴尔有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在戴尔中获得成功，沟通是最基本的要求。沟通是戴尔成员获得职位、有效管理、工作成功、事业有成的必备技能之一。由于缺乏人文关怀导致员工对戴尔公司的满意度下降，员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺(尽管事实上可能并非如此)的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法信息共享：没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。员工参与：员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈;如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。5.2充实企业文化建设的改革与创新在这里，加强公司的文化气氛不是指公司口号、标准色等等，而是指一些有利于增强文化氛围的活动。如组织员工进行学习，在休息时间举办有利于员工互动的活动等。这样可以促进员工之间的交流，有利于和谐气氛的形成。当文化气氛浓厚时，还对员工个人素质有一定的积极影响。员工素质的提高、员工与员工之间形成默契，这些对企业文化建设的改革和创新都是十分有利的。总的来说，戴尔公司的企业文化更像是一种管理模式，而不像是一种文化。但企业文化的定义中说“只要有正式的组织，就有组织文化”，从这种角度来看，戴尔属于这种少见的“数据文化”“业绩文化”，是一种十分冷酷的文化，十分苍白的文化。从理论上来说，这种文化这种管理模式是说不通的，但从戴尔目前的现状来看，戴尔取得了快速的发展，这种文化又可以算是成功的，所以说它是饱受争议的。戴尔公司作为全球五百强企业，已经拥有了相当的实力和骄人的业绩，这个时候不应该把企业的目标仅仅定在企业的利润最大化或是股东利益最大化，而应该更多地关注企业的社会责任，去实现企业的企业价值和社会价值。关于企业的文化创新与改革我诚挚提出以下几点建议：企业文化改革与创新，领导者应担当领头人。进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，从原来的自我封闭、行政命令的经营中走出来，树立适应市场要求，应对环境变化的全新的发展观念、改革