工作分析与工作设计课件

第二章工作分析与工作设计工作分析是人力资源管理工作的基础，工作分析是否科学、合理，在相当程度上反映着这个企业的人力资源管理水平。.7/6/20231[本章学习目标]1．了解工作分析的基本术语2．掌握工作分析的概念及作用3．熟悉工作分析的一般方法4．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容5．掌握工作设计的方法.7/6/20232一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行。理由是职务说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查职务说明书上的原文，便找来一名服务员做清扫工作。但服务员同样拒绝，理由也是职务说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为服务员是分配到车间来做杂务的临时工。服务员勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的职务说明书：工作职责分歧.7/6/20233机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板。服务工的职务说明书规定：服务员有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的职务说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作是从正常工作下班时开始。.7/6/20234引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文

有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析（一）案例的启示.7/6/20235（二）工作分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求.7/6/20236（三）岗位分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；.7/6/20237第一节工作分析的程序一、工作分析中的基本概念.7/6/20238.7/6/20239.7/6/202310.7/6/202311.7/6/202312.7/6/202313工作分析的含义：工作分析是对特定工作的作出明确的规定，并确定完成工作所需要行为的过程。包括工作描述和工作规范。工作分析主要解决两个问题：⑴某一职位是做什么事情的？⑵什么样的人来做这些事情最合适？.7/6/202314工作分析的战略性决定:1、明确工作分析的目的即为什么要进行工作分析？它的结果有什么用？根据目的的不同，分析的侧重点也有所不同。例如，工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分；如果目的在于选聘人才，那么工作重点则是工作责任、工作量、工作环境、工作条件等因素的界定。.7/6/2023152、界定工作分析的范围即确定是对所有的职务都进行分析呢？还是仅对关键岗位进行分析？或是仅仅针对新出现的、变化了的工作进行分析？如果只是针对部分工作进行分析，要注意该职务与其他职务的关系，从整体和系统的角度去把握相关职务的变化，避免前后矛盾和衔接脱节等情况出现。.7/6/2023163、选择进行工作分析的人选择进行工作分析的人即由谁来做工作分析？企业可以交由人力资源管理部门负责，也可以委托专业咨询公司进行。两者各有利弊，需要视工作分析的目的难度、预算和企业的具体情况而定。但是，不管是选择哪一种，一项有效的职务分析都必须体现工作分析专家、直线主管人员和任职者本人三者的合作。.7/6/2023174、确定工作分析的时间即何时做工作分析？是出现战略调整或其他变化以后及时进行职务（再）分析，还是使职务分析成为企业的一项常规性工作，定期进行？如果是定期进行，多长时间进行一次为好？.7/6/202318二、工作分析的作用薪酬设计与薪酬管理职业生涯设计与职业管理人力资源开发与培训职工作分析招聘甄选录用人力资源规划

组织机构设计工作设计与生产力提高激励绩效评估.7/6/202319三、工作分析的内容工作描述：工作名称描述；

工作内容描述；工作条件描述；工作社会环境描述；聘用条件描述.7/6/202320工作规范：即“什么样的人来做这些事最合适”

主要包括以下几个方面：一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等生理要求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感官的灵敏度等心理要求包括事业心、合作能力、观察力、领导能力、组织能力、沟通能力等.7/6/202321工作分析工作描述工作规范工作名称任务、职责、权限工作条件、环境、劳动资料劳动强度、上下级关系学历、专业、年龄、性别工作经验心理能力体能.7/6/202322四、工作分析的步骤1、准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。.7/6/2023232、调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。.7/6/2023243、分析阶段仔细审核收集到的信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素；4、完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”；.7/6/202325第二节工作分析的方法一、工作日志法工作日志法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。1、优点：信息可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用较少；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。

.7/6/2023262、缺点：这种方法的主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求要清楚；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定起伏不大的职位；整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；.7/6/202327工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析后果。另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。

若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量职务。存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。如：.7/6/202328封面：工作日志姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期：自

年

日

至

月

日.7/6/202329二、访谈法指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。访谈时问题如下：

（1）你的工作名称（工作头衔）是什么？（2）你对谁负责？（你的直接负责人的工作名称或头衔是什么？）（3）什么人由你直接负责？有多少人由你直接负责？（4）你工作的主要目标是什么？（5）为实现这些目标，你的主要工作任务和职责是什么？（那些工作是你必须做的？为什么要做？你是怎么做的？）（6）你的工作职责范围是什么？业务量多大？管理多少人？.7/6/202330

1、优点：可以工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；运用面广，能够简单而迅速地

多方面的工作分析资料；使工作分析员了解到短期直接观察法不容易发生的情况，有助于管理者发现问题；为任职者解释工作分析的必要性及功能；有助于与员工的沟通缓解工作压力。.7/6/2023312、缺点：访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员；比较费口才，费时间，工作成本较高；搜集到的信息往往被扭曲了，失真；访谈法容易被员工认为是对他工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。.7/6/202332

3、访谈法的类型

个别员工访谈法。群体访谈法。主管人员访谈法。工作分析的访谈内容有以下4个方面：工作目标：即组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿；工作的范围与性质:即工作在组织中的关系，所需的一般知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范.7/6/202333

围内进行、员工行为最终结果如何度量。工作内容：任职者在组织中有多大作用，其行动对组织的影响有多大；工作责任：涉及在组织中承担什么样的责任。.7/6/202334第三节

.7/6/202335.7/6/202336.7/6/202337.7/6/202338.7/6/202339.7/6/202340.7/6/202341

职务说明书范例1.7/6/202342职务说明书范例2.7/6/202343职务说明书范例3

.7/6/202344※美国Midway医院护士部工作说明（部分）工作名称：注册护士工作概述：负责病人从入院到转院或出院的全部护理。护理包括病情评估、治疗计划与实施、治疗效果评价。每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责。在保证专业护理标准的前提下指导助手。工作关系：报告给：护士长监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工合作者：协助护理部外部关系：医生、患者及患者家属资格：教育：授权护士学校毕业生工作经历：要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先，应届毕业生可以考虑非重要岗位）证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可.7/6/202345身体要求：能够屈体、运动或帮助转运50磅以上的重物能够在8小时值班中站立或行走80%以上的时间视力和听力敏锐责任：评估患者的体力、感情和心理与社会方面

标准：在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断，按照医院规定把其交给该患者的其他医护人员。撰写患者从入院到出院的护理书面计划

标准：在患者入院24小时之内设计短期或长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。实施护理计划

标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的《注册护士技能手册〉在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。.7/6/202346第三节工作设计一、工作设计的内涵

工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。工作设计的原则：1、因事设岗原则组织的发展目标决定了一系列的工作任务和岗位，这就是因事设岗原则，而不能因人设岗。岗位和人是设置与配置的关系，而不能颠倒。.7/6/2023472、动静结合原则工作设计的目的是兼顾组织与员工。而环境的变化迫使组织的目标、策略经常性变化，同时，员工的需求也在不时地变化，这就要求，工作设计必须动静结合，该动则动，宜静则静。3、工作满负荷原则实行满负荷工作就是力求使员工的各项指标达到最佳状态，做到人尽其力、物尽其用、时尽其效。在组织中，每个职位的工作量都应当饱满，使有效劳动时间得到充分利用。.7/6/2023484、工作环境优化原则指利用现代科学技术，改善工作环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理、心理安全健康，建立起人——机——环境的最优系统。5、员工能力开发原则企业的发展越来越依赖于企业的员工，员工也越来越注重个人的发展和能力的提升。而员工能力的开发不仅仅通过培训完成，更多时候是来源于工作实践中的锻炼。.7/6/202349这就要求在工作设计中，一方面权衡经济效率原则和员工生理心理需要，保证每个人满负荷工作；另一方面要让员工感觉到适度的压力和挑战，使得员工在挑战中不断提高自己的能力。.7/6/202350二、工作设计的主要内容

1、工作内容工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面：1）工作的广度。即工作的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时，尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持工作的兴趣。.7/6/2023512）工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。3）工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。.7/6/2023524）工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。5）工作的反馈性。包括两方面的信息：一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力，工作态度的评价等；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有个全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。

.7/6/2023532、工作职责

工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。1）工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定。责任的界定要适度，工作负荷过低，无压力，会导致员工行为轻率和低效；工作负荷过高，压力过大又会影响员工的身心健康，会导致员工的抱怨和抵触。2）工作权力。权力与责任是对应的，责任越大权力范围越广，否则二者脱节，会影响员工的工作积极性。

.7/6/2023543）工作方法。包括领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计等。工作方法的设计具有灵活性和多样性，不同性质的工作根据其工作特点的不同采取的具体方法也不同，不能千篇一律。4）相互沟通。沟通是一个信息交流的过程，是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通，平行沟通，斜向沟通等形式。5）协作。整个组织是有机联系的整体，是由若干个相互联系相互制约的环节构成的，每个环节的变化都会影响其它环节以及整个组织运行，因此各环节之间必须相互合作相互制约。.7/6/2023553、工作关系

组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。

通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。

.7/6/202356三、工作设计的方法岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。1、工作轮换

⑴是在组织生产不受影响的前提下，将工人在几个不同的岗位中轮换工作。

⑵优缺点：

①工作的调换有助于员工适应能力的培养；

②在不同的岗位工作也为员工提供了一个全面观察和了解工作全过程的机会；

③有助于消除长期从事某一工作的厌烦感。.7/6/2023572、工作扩大化

⑴指水平地扩充工作的范围，为员工提供更多的工作种类，使工作富有意义。

⑵优缺点：

在一定程度上降低了工作的单调感，增多了员工的工作技能，提高了员工对工作的满意度。但如果没有加薪的补偿，可能会降低员工的工作热情，从而降低劳动生产率。.7/6/2023583、工作丰富化

⑴是通过增加员工的工作责任、工作自主权等，以满足员工心理要求，达到激励的目的。

⑵遵循的原则：

①增加工作要求。即不断增加员工的工作素质和提高其工作的难度，以充实工作内容②赋予员工工作自主权。在一定的权限范围内，给员工一定的安排自己工作的权力，以增强员工的自信心和受重视的感觉。.7/6/202359③给予员工更多的责任，包括生产的责任，产品控制的责任等各方面。即不断降低管理程度，使组织在保留最终决策权的条件下，让员工对工作拥有更多的支配权，提高其工作责任感。④反馈。将有关员工工作绩效的情况定时、定期地反馈给员工本人，

一方面使员工感到自己的工作受到了组织的关注，增加满足感；另一方面，反馈回来的信息有利于员工工作的精益求精。⑤培训。定期举办培训为员工不断学习、进步的机会，满足其个人发展的需要，同时也提高员工的素质，使员工和工作见的结合更加默契、高效。

.7/6/202360⑶优缺点：

增加了培训费用等一系列开支，但提高了员工的素质和对工作的满意程度，激发了员工的工作热情，促进了产品产出效率和质量的提高。

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