企业判断.附详细答案

三、判断题“负债”是公司将在履行的责任与权利。错“投入资本总额”是指某一野战对企业资产具有利益索取权的种类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。对“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（对）“战略决定性结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。对5.“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。对6.“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制完整资产，具有不可分割性。对7.“自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍的模式。错“自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。错并购的第一步就是搜录合适的并购对象。错10. 并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。 对并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。对12.并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。对13.不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和和配置。对14.不同方法，甚至同一方法由不同人使用时，对目标公司的估值都会存在差异。对15.财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。错财务业绩指标是指除财务业绩以外的，反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。错17.财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。错18.财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。错19.测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说。在收购的情况下宜采用倒挤法。错20.产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（对）长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。错22. 持续改善法所确定的预算目标是过去式的，在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下，具有可实现性和挑战性。 对筹资活动是指导企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。对24. 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在： “上—下”级间的财务管理互动关系。 （错）从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。对26.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具体高杠杆性。（错）27.从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期限、规模较大或业务繁多的企业集团。（错）28.从企业集团战备管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。错29.短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。对30.对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。对31.对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。错32.对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。错33.分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。对34.根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。错35.公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。对36.贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。对37.股利政策属于集团重大财务决策，因此股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。对固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。错管理层收购中多采用杠杆收购方式。对40.管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。对41.混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。错集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。错43.集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。错44.集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。错45.集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。对46.集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。对集团内部资本商场的交易文体是财务的提供者及需求者。在这里，有剩余现金流量但是没有投资机会或资源使用效率较低都就成为了内部资源的需求者。错集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。集团融资决策权限的界定取决于集团财+务管理体制。对集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。51. 集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。错集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。错

错错集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。对集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。错55. 集团总部在集团预算管理体系中最具有主导地位，拥有集团预算决策权。 对交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（错）节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因。（错）经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。对59.经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量变化净额中。错60.经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。对可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现在资产的周转能力。对62.利润留存资本成本情况在显性的支付成本，但无有机会成本。错63.利用EVA进行评价，其核心是确定△EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。错64.利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。错65.内、外部资本市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易。错66.企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。对67.企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。对68.企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。错69.企业集团的组织结构大体分三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构（对）。70.企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。对企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。对企业集团事业部本身并不具备法人资格。对73. 企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以， “企业集团”本身也具有法人资格。（错）企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。对75.企业集团外部融资需要量完全同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。 错企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。错企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。错78. 企业集团战备管理以企业集团合局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。 错企业集团战略是实现企业集团目标的根本。对80. 企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。 错企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。（错）82. 企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。 （错）83. 企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。 错84. 确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。 对人们可以将“营业收入-营业成本营业税金及附加”定义为营业毛利额，而将“营业毛利额-销售费用-管理费用”的差额宣言为息税前利润。对86. 任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。 对融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。错88.融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。对89.如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。对90.事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。对91.所谓分权是指集团管理中将决策权授予分部，如财务上的投融资决策权、分红决策权等。对提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（对）通常单方上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。错94.通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。对95.投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“反投入资本报酬率”所确定的口径不一样。错96.西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（对）97.西方企业集团管理中，一般认为资产或子公司的动因是相同的。对98.业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。对99.一般情况下，集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响。对一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。对101.依据“会计意义的控制权 ”的定义标准，母公司对被投资企业拥有控制权，即称两者关系为母子公司。 （对）102.以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的组带。（对）103.盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。对104.营业利润反映了在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。对105.营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。错106.与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。对107.预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。对108.在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。错109.在兼并活动中补兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债负承担着。对在企业集团的组建中，管理优势是企业集团健康发展的保障。（对）在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。（错）112.在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。对113.在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。（对）114.在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（对）115.在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之至就是评估项目的现金流量。对折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。错整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。对资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。错119.资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。错120.总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。错卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等）：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；售货工具要求每天消毒，并做好记录。2.1.5 商品及包装：商品及外包装清洁无灰尘（外包装破损的或破旧的不得陈列）。2.1.6 收款台、服务台、办公橱、存包柜：保持清洁、无灰尘，台面和侧面无灰尘、无灰吊和蜘蛛网。桌面上不得乱贴、乱画、乱堆放物品，用具摆放有序且干净，除当班的购物小票收款联外，其它单据不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶内外干净，要求营业时间随时清理，不得溢出，每天下班前彻底清理，不得留有垃圾过夜。2.1.8 窗帘：定期进行清理，要求干净、无污渍。2.1.9 吊饰：