流程再造新工具EMM框架

1流程再造新工具：PEMM框架迈克尔.哈默为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。“流程管理〞早已成为企业日常运作的一局部。17年前，我在?哈佛商业评论?(参见ReengineeringWork：Don'tAutomate，Obliterate，1990年7／8月号)上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进人企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在本钱、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明〞。不可否认，所有的变革工程推行起来都困难重重，然而流程变革那么更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。作者简介：迈克尔·哈默〔michael_harnrner@hammerandco)，哈默管理咨询和教育公司(HammerandCompany)创始人．该公司位于美国；萨诸塞州剑桥市。在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、方案杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意见不一，作者简介：迈克尔·哈默〔michael_harnrner@hammerandco)，哈默管理咨询和教育公司(HammerandCompany)创始人．该公司位于美国；萨诸塞州剑桥市。PEMM简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬?一番，这必然会促进绩效的大幅改良。然而，该过程的管理却异常困难。作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革开展的障碍。这个框架被称为“流程和企业成熟度模型〞(PEMM)，它包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素，以及有助干流程文化在组织中渗透的四种企业能PEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比拟。该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。流程和企业成熟度模型企业需要确保其业务流程日趋成熟——换句话说．它们需要持续提升流程绩效。为此，企业必须实现两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素〞，以及适用于整个组织的“企业能力〞。五个流程能动因素：设计：详尽地规定流程的执行过程。执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。负责人：对流程及其结果负责的高臂。根底设施；支持流程的信息和管理系统。衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。四种企业能力：领导力：支持流程建立的高臂。流程和企业成熟度模型企业需要确保其业务流程日趋成熟——换句话说．它们需要持续提升流程绩效。为此，企业必须实现两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素〞，以及适用于整个组织的“企业能力〞。五个流程能动因素：设计：详尽地规定流程的执行过程。执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。负责人：对流程及其结果负责的高臂。根底设施；支持流程的信息和管理系统。衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。四种企业能力：领导力：支持流程建立的高臂。文化：客户至上。团队合作。个人责任感及变革意愿等价值观．专业技能：流程再造的技能和方法。治理：管理复杂工程和变革方案的机制。企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估。然后根据评估结果规划基于流程的企业变革，并评估变革进展。摩能动量因素码和企灰业能诉力结期合起屡来，耻就为风企业震提供督了规霞划和攀评估块流程护变革烛的有喇效途积径。役20轻04主年，杰我向精凤凰仿财团蜘的成边员提透交了呢该模把型的捎初始千版本症，由英他们金进行六广泛预测试曾和修答改。度20膊06管年，搁我确稿定了比模型盾框架控的最称终版恩本，绸并称探之为僻“付流程鞋和企舒业成测熟度马模型是〞争(樱Pr答oc眼es援s齿an及d鞠En侧te陵rp铁ri蛮se霜Ma板tu绪ri虚ty坝M沈od桨el昂，P泊EM杰M暗)膜。抽下文存将详挽细讨桂论这镰五个丸流程与能动赢因素罩和四容种企合业能捡力，投揭开吓流程坝变革泪的神坦秘面垮纱，遍说明络企业穿如何蜡摆脱塑对直身觉的误依帧号，而稼利用蛮PE闻MM滤顺利页推行码流前程变中革，缘并对穗流程隐进行苦衡量孟，评赤估、更改良刚和推惧广。研你的饰流程叮是否纹能取拜得高肉绩效适20自年的泪业务抱流程芹经验盈告诉榨我，启形式苍影响照功能电．也叙就是票说，徒流程甲设计雾决定尾了绩烧效高恰低。子我说伟的想“劲设计私〞肃，是谜指确轧定由散什么粪人执鸡行什井么任睛务，语按什距么顺后序、律在哪飞里、炒在什滩么情羊况下冲执行滨，执川行这邮些任程务需四要哪竭些信侍息，测具体律细节泡又要湿精确并到什杨么程遗度。悄当然调，企孤业也脖可以臣运用粘六西丛格玛孙(S医ix老Si酱gm逐a)皱和全瓣面质秩量管侄理(累TQ响M)盘等方吹法，瞎确保亲员工默正确排执行吗流程简。但筝是要龄大幅不提高扁绩效当，唯替一途死径往事往还伤是流丝程再狗造。辽这样肤做可辟以精妹简掉蒜许多烂非增志值活秋动，豆而这循些活池动正炎是导洒致成瞒本增邀加，聪错误供频出毕，持街续延厨误的堡根源慨。另将外，料它还音有助为于企越业发态现流朋程创阔新(故参见闭?运飞营创福新改案变你栏的公剧司?射，本乐刊2卧00绸4年俗7月穗号)券。式虽然棉流程僚再造视已不夫再是葵一个蚀未知焰领域蒙，但亩有一辽个问锦题却括始终通盘桓抹不去子。那跨就是舒，多茎数企舰业往救往把肃新流租程直晴接套遣到现篇有的职职能抬型组怖织结樱构上断。然拨而，猫传统垄组织骗中的汽一些什制度糟，如盐工作炸界定谷、绩瘦效评鸡估系屑统，狼管理蛮层级灰等，匆并不允都能笑支持巨高绩英效流爸程。街例如类，高懂管们可可能糊鼓励沿经理烈建立纵跨部棋门堪的流合程，蔬但又渠不允累许他莲们对援企业欣的绩逢效评障估系丢统进笛行相挑应的扭调整狐。这掀是一绳种短沙视的贺做法蠢．改民造后齐的业扛务流菌程要厉求员垮工关稳注更臭广泛诸的、弱基于煎共同欲利益围的结铲果，乓但如戚果企国业还京是沿召用原菊来的印绩效杂评估暑系统回，那专就等南于是伸鼓励荒员工破继续盗关注唐狭隘附的部担门目架标．复这么蝇一来碰，新妨流程夹又如释何充犹分发碌挥其屋潜力限呢?心又比庆如，肌企业眯会投能资对懒员工询重新炒进行础培训照，以娇胜任贼新流闪程中蹈的工嚷作，抚却不住愿意阴多花看点钱址，务让员震工了滩解流房程的诚整体湿运行域状况欺。如遇果员眯工不匪清楚浙自己葛的工塑作环成境，井那么袜他们施的决涛策往电往就蔬不符粘合整体个流抖程的融最大誓利益弹。同垦样，电有些端领导首者在富建立疮新流披程时势，并尽没有奸对管愤理者花的职招责做未出相季应调尖整，编这也册会导总致问迹题的墓产生济。高目绩效曲流程雄往往气需跨个部门宪运行屈，因吗此必闪须要钉指定畜一个件高管淘对整曲个流慢程进姨行监扇管，交否那么社，新敢流程陷就无主法在税组织纺内顺勒利推白进。察在研集究实双施新滚流程比的企暂业鸭时，沙我跟记踪记诵录了姑它们零所疏顿忽的接因素盐，也栏分析杠了确犁保业绒务流牲程持事续运咏行的扬各种姨因素夫。几威年来起，我安对上鲜述两絮类因辞素进粱行了准测试章，最杀后筛浩选出叛五个辉在我姜看来团是任臭何高体绩效塘流程乏所不新可或银缺的娘因虽素。刺首先访，一聪个流庙程必后须有趁具体诉明确记的削“索设计梦〞盈(d熄es壳ig语n)摩，否毙那么执顶行流框程的肚人就舟不知誓道要浩做些产什么司，或悉者应何该什症么时竖候做柴。其贞次，第执行飞流程胆的人性，即星“筛执行蚂者把〞均(p巾er林fo珠rm刘er醒)，衰必须睛具备锣适当煎的技坡能和畜知识水，否线那么就萍无法穗实施祸流程冤设计绸。再照次，狐流程霞必须阿有一拴个见“搭负责课人论〞短(o汉wn挠er良)，连一位典有责广任，躺有权舌力的祥高管顶，确凳保流霜程出台成效围，也蜜防止蔽工程皱中途叠而废念。还扶有，规企业度必须榴协调训信息偶技术桐和人杜力资劈源系缸统等杏“信根底榨设施倦〞穗(i芒nf惰ra盯st状ru骡ct答ur慎e)附，以角支持格流程龄，为较实现蹄流程抢绩效岛扫除腐障碍岔。最希后，桃企业策必须遇制定杠和使疗用正染确的亭“忌指标痛〞碎(m柿et寨ri嫁cs答)，晋以评们估流砌程的贡长期絮绩效滩，否多那么就额不能云取得召我们惭所希导望的部结果丽。一简个流队程如慌果具聪备了负这些泊能动凑因素观，就且有可唇能取为得高仗绩效衣。家这些祸能动石因素芒相互静依存租：一誓旦其聋中一杆个因恒素缺丸失，来其他钳因素监也会烤失效墓．流壶程负越责人木太弱胞势，嚼流程咏设计靠再好捏也无段力推落行；戒执行恐者缺寺乏培系训，扩就没蛇有能股力执翅行流隐程设睁计，窄而如雾果流组程设铃计不完完善喜，那列么不东管流称程指絮标有起多周棵全，机也无绘法优倒化流罗程绩冰效。厦业务帜流程诞的实栏施中鹿如假设壤缺少画一个坑能动买因素临，也物许通秩过员途工的生超常庆努力命或高惹层的询干预孙，过在短羽期内识也能鸣取得朝绩效询，但鸡这种适情况寺不会参持久朝。当辱然，畜就算旋所有杯能动星因素趁都齐至备了哗，也号不能打保证给流程剩一定索运行再良好歌。比竿如说颗，虽画然有萝了流批程设碧计，岂但如位果设市计不狠善那位就毫协无用骄处。断我不桨止一昆次地近看到蹈由于滤能动害因素疏缺失堪而导资致流你程失叙败的礼情况永。例枯如，恩在一胸家知搞名的鄙大型芦电子肿企业淹，一碎支团锈队设富计了超一个卖新的谎订单迹履行骆流程业(o孕rd运er涉—张fu国lf邻il印lm惊en藏t刑pr佣oc否es傲s)对，试暖运行炎也很现成功某。良但是性，流肾程负送责人跃并没钩有权仅力要燥求各舱部门鸣主管旋执行签该流敬程，训结果大整个栋方案征付诸彼东流狱。再孤举一谨例，煎一家仍大型远消费盲品制熔造商照建立逼了一摊个新织的流妈程，逃并苍培训洗了员途工以素执行派新的种工作翅。但伪是，脸企业伶却没后有让轨他们稻了解念整个户流程达的运木行。陶结果垦，有轧些员墙工的客决策懒无意磁中却凝给其鼠他司马事带词来了涉麻烦插，影吧响了辈流程侮绩戚效和肚员工湾士气呆，最友后企臣业不管得不药放弃隶了该额工程催。傅还有天一个乐例子视是关更于一逆家制怠药企议业的扭，该雪企业约对销保售和刮营销龄流程毙进行诸了改详革，介但是核没有桶相应吸调整激衡量伤指标认和奖帽励制宏度，诸由于桂传递棋的信裁号相欺互矛圣盾，币导致些员工暂行为捡前后眉不一挎，最卖终该还工程皆中途育夭折搅。拥令流摆程再态造尤绵为棘斤手的倍一点族是，吓企业戒内的昏每个周能动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