公立医院PPP应用模式课件

公立医院PPP应用模式的比较分析

我国医疗卫生服务体系长期存在政府投入不足，看病难、效率低下、医疗卫生资源配置不合理等诸多问题，随着城镇化推进以及人口老龄化问题的加剧，人民医疗服务需求的矛盾将更加突出。

要缓和医疗服务的供需矛盾，提升公立医院医疗效率，必须致力于医疗卫生治理模式改革，而PPP模式是可供选择的、有效的现代治理工具。

从政策层面看：

2009年国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》2010年五部委《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》（国办发[2010]58号）2013年国务院《关于促进健康服务业发展的若干意见》2014年国家发展改革委《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》2014年国务院《关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》2015年国务院《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》2015年国务院《关于促进社会办医加快发展的若干政策措施》

等文件都明确提出了鼓励和引导社会资本举办医疗机构，对医疗领域实施PPP模式提供了政策依据。

从需求层面看，人口老龄化、全面二胎政策、医疗功能布局调整等，十三五医院建设目标的实现将有万亿规模的投资需求。

未来，公立医院PPP模式的应用具有广阔需求。2、公立医院PPP的特殊性3、公立医院PPP的几种模式及比较4、北京市公立医院特许经营模式及案例介绍目录1、PPP概念和内涵1、PPP概念、内涵

对PPP概念正确理解是推进PPP的前提和基础。

实践中，我们发现很多人对PPP的概念理解有误，从而造成在方向上发生错误。PPP即Public-PrivatePartnership的缩写:

政府和社会资本合作模式，指在基础设施及公共服务领域，政府和社会资本基于合同建立的一种长期合作关系，旨在利用市场机制合理分配风险，提高公共产品和服务的供给数量、质量和效率。一般包括特许经营、政府购买服务和股权合作三大类。具体以BOT为基础，衍生发展多种具体运作方式。以下是经常遇到的对PPP的狭隘理解：PPP是一种融资方式PPP是政企股权合作建设-融资模式也是PPP的具体方式

1.1PPP概念及内涵高低社会资本风险承担程度完全公有化委托运营（O&M）管理合同（MC）转让—运营—移交（TOT）建设—运营—移交（BOT）改建

—运营—移交（ROT）建设—拥有—运营（BOO）高社会资本参与程度完全私有化建设—移交—运营（BTO）PPP项目主要运作方式

委托运营、管理合同、BOT、BOO、TOT、ROT——财金113号文

BOT、BOOT、购买服务、BOO、委托运营等——发改2724号

PPP模式不能简单地被视为投融资模式，而是一种公共治理模式，能够实现“物有所值”是其应用的前提，PPP模式不仅以合同约束政府方和社会方权利义务责任关系，更是构建了一种政府方、社会投资方、社会公众的三方治理架构，政府方是社会公众利益的代言人，政府方为PPP项目的结果负最终责任。PPP模式的内涵2023/7/4

PPP成功推进的要点：一是政府方发挥主导作用；二是项目推进流程规范有序；三是充分发挥市场竞争机制；四是选择有能力、负责任的咨询机构；五是合同实施过程中对社会方的有效监督。

1.2PPP项目成功推进的要点PPP专业咨询机构在整个PPP项目全生命周期中对PPP项目成功策划、规范推进和成功实施具有重要的支撑作用。

1.3PPP咨询机构的重要性

自项目立项开始，从投资、法律、财务、工程、风险等多纬度评估项目的可行性，规避防范各种风险，为项目实施提供坚实可靠的依据，保障项目在可控的范围内稳定实施。根据项目特点设计不同的运作方式、风险分配架构、交易结构、合同体系、投资回报机制等，并协助政府和社会资本方进行商业谈判。

项目实施阶段，协助开展项目建设过程支持、合同履约过程评估和纠纷的专业调解等PPP咨询技术支持财务支持法务支持融资支持物有所值分析招商顾问造价管理PPP合同及谈判支持合同履约管理10实施PPP项目必要性和物有所值论证和评估PPP模式选择、项目结构和机制设计财务模型和分析测算PPP法律实务及风险管控机制咨询PPP项目价格方案机制设计和评审工程技术咨询服务PPP实施方案编制PPP项目决策阶段PPP协议编制招商文件编制招商代理和协议谈判PPP项目招商阶段PPP项目管理和监管代理PPP项目实施过程评价PPP项目成本评价和价格调整方案咨询PPP项目实施效果评估和后评价PPP项目建设运营阶段PPP咨询的产品和内容2、公立医院PPP的特殊性2.22.3公立医院应用PPP的目标公立医院应用PPP的难点焦点2.1公立医院PPP的特殊性

一是处理好公共服务公益性和社会资本逐利性的矛盾。

公立医院直接关系老百姓的生老病死，社会风险和政治风险极为敏感，因而公立医院PPP模式的策划和推进应高度科学严谨、公正规范，以“坚持公益性、提升效率、惠及老百姓”为原则，坚持“政府引导市场、市场公开交易、交易规范运作、运作统一监管”，须有效解决公共服务公益性与社会资本逐利性的基本矛盾，既使社会资本获得合理回报，又切实保障社会公众利益。

2.1公立医院PPP的特殊性

公共医疗的公益性并不意味着只能由政府方提供，更不能因公共服务公益性与社会资本逐利性有矛盾就否定社会资本的参与，而可以通过严谨科学的PPP方案机制设计，充分发挥公、私双方的优势，有效分工合作、风险合理分担，实现为广大公众提供更为优质的公共医疗服务。

医疗服务的安全保障医疗服务的价格保障医疗服务的质量保障医疗服务的普遍可行性公益性模式设计核心医疗服务由政府方提供医疗资质和经验业绩严格要求回报机制政府付费多种经营创新资源补偿监管机制绩效指标及全过程绩效考核政府定价及价格监管惩罚及退出机制合同机制权利义务边界交易条件边界履约保障边界调整衔接边界

二是医生人才资源的有限性是公立医院规模扩张的瓶颈。

医疗行业对专业人才高度依赖，PPP模式能够快速实现资源聚合完成150万张床的建设投资，却无法在短期内解决医生人才资源问题，因此，成为我国在推行PPP模式中遇到的阻碍问题。

？医院建成了，没有医生肿么办

三是社会资本是否参与核心医疗服务和股权投资是公立医院PPP方案设计的两大核心问题。

核心医疗服务和股权投资问题与公立医院公益性的保障关系最为紧密，须慎重考虑：

是否需要由社会资本提供核心医疗服务？

社会资本是否具备核心医疗服务的能力？由社会资本提供公立医院的核心医疗服务

是否符合市场资源配置规律？社会资本参与公立医院的股权后，医院还

是公立医院吗？社会资本如何分红？公立医院提供的服务

通过PPP模式，可以缓解医院建设资金紧张，合理分配和控制风险，促进体制机制改革，增加有效的医疗供给，提升医疗服务质量和服务效率，而私人机构也通过市场规则获取经济利益，实现政府、社会资本、民众多方共赢。

政府方首先要明确具体公立医院项目要引入社会资本要达到什么特殊目标？并集中于主要目标，淡化次要矛盾。通常的目标有：需要投资，缓解当期投入压力，增加医疗设施供给规模，提升医疗设施质量；

充分发挥社会资本投资建设设计能力，控制投资成本；引入有医院管理能力的机构，提升医院管理水平和提升运行效率；机制创新，留住核心人才，激发人员活力；引入有医疗服务能力的机构，增加公共医疗服务人力资源供给能力；完善配套养老设施的医护功能，医养融合，达到协同效应；提升社会办医能力，优化医疗资源布局；满足医疗服务不断增长、多样化的需求；

形成功能完备、结构合理、水平较高的健康服务业产业体系。。。。。。2.2公立医院应用PPP的目标不同层级类型的医院有相应的问题和矛盾解决的需要。

社区基层医院投资，增加设施供给能力、基本医护人员的供给能力县级中心医院设施更新提升投资、机制创新，留住高级医生资源，提升医院管理水平，提升医疗服务需求吸引力县级妇幼保健院增加医护人员供给能力，投资建设康复护理投资专业护理人员，提升管理水平疑难重症医院投资建设，设施更新提升三甲综合医院机制创新，留住核心人才；投资控制风险转移；辐射带动，提高资源布局效率2.3公立医院PPP的难点焦点利益相关者的利益均衡机制投资回报机制国有资产的安全社会资本退出机制绩效监管落实到位PPP项目关键成功要素相关者利益均衡明确各方核心能力明确各方收益明确各方权利和义务面向PPP全过程的方案构建符合阶段性的动态管理风险控制，及时兑现收益3、公立医院PPP的几种模式及比较

将医院从建设到经营的各个环节进行分解，可以划分建设、投资、设计、非临床支持服务运营（例：物业管理、后勤服务、护工）、临床支持服务运营（例：药房、检查、影像）、医院管理、临床服务运营、股权参与等。

根据社会投资方参与的环节和方式的不同，公立医院PPP的主要模式有PFI、委托管理、BOT、医养结合、股份合作等。

3.1PFI模式

英国通常采用的公立医院PPP模式。由社会投资人设立的SPV公司投资建造（设计）公立医院，经营期内主要负责提供建筑物的维修保养，也可以提供非临床支持服务（如停车场、废物管理、衣物床单换洗以及护工服务、医疗影像中心等），但不包括核心医疗业务，医院每年向SPV公司支付一定的费用，特许期满后SPV公司退出。

不限于新建项目，设施的更新提升改造也可以运用。

SPV公司

目标：主要目的在于解决和改善两个问题：一是资金短缺问题，政府需要修建或改善大量公立医院，而公共财力却存在一定缺口，引入私人筹资模式则可以帮助政府解决资金不足的问题；二是公共部门基础设施建设运营效率低下，建设项目往往存在预算超支和不能按期完成的问题，需要引入私人企业的先进管理经验和运营模式提高效率。效果：PFI模式“各善所长”理念，拥有几大显著的优势：第一，投资资金问题得到解决，保障按时建设。第二，提高效率、降低整体花费。利用私人机构在采购成本方面的控制和精益化施工方面的经验来降低整体成本。同时，由私人机构分担维护责任，私人机构对医院有效的专业化维护也在一定程度上整体减低医疗运行成本，提高效率。第三，通过合同来严格控制执行，保证投资控制、质量，避免工程延期。将主要投资建设风险转移给私营部门,避免了政府直接投资建造医院经常出现的投资超预算与工期拖延现象。第四，将政府从公共设施建设提供者的繁重职务上脱离开来，真正成为行业的监管者，制定标准和规范，各司其职。从公众获益角度来看，引入私人机构所擅长的项目管理技能、创新和风险管理的专业知识（比如确保医院大楼在预算开支内按时优质完工，同时保证医院大楼未来高水平的管理），不仅能够直接使就医患者享受优质及时的非临床性服务，而且更能帮助医疗提供方集中精力提供临床服务，从而全方面地提升服务质量和水平。适用条件：面向施工总承包、EPC、项目管理和专业化支持服务为主要类型的社会投资人，相应地对社会方的投资能力、项目管理能力、设计能力和专业服务能力要求高，能够通过充分竞争获得更优质价廉的合作方。适用性较强，模式成熟，权利责任明晰划分，后期监管难度不大。

更多的医疗设施供给！更人性化的医护服务环境！更专业的医疗设施！更专业的医疗服务质量！更高的公众满意度！3.2委托管理模式

医院产权所有者在不改变产权归属的条件下，将医院(或科室)的经营管理权交由具有较强经营管理能力、并能够承担相应经营风险的机构进行医院的日常经营管理，包括营销管理，行政管理（建立完善的医疗服务质量标准体系，健全各项规章制度，完善绩效机制、对从事的诊疗业务重新设计），采购管理，财务管理等，托管方或对医院设施进行改造投资（ROT），合理改善医院经营管理状况。医院管理托管方直接收取固定的管理费用，也通常通过非临床支撑服务和供应链（药品、医疗设备采购等）获得利润。

行政管理非临床支撑服务供应链管理

目标：主要目的在于：引入社会资本方的管理体系，提升医院管理水平，提高管理效率和改善经营困难问题。原有医院管理水平不高，效率低下，人才流失，对就医人群的吸引力降低，经营困难，需要引入私人企业的先进管理人才、体系模式、品牌甚至医疗资源。效果：委托管理模式中，虽所有权并没有改变，但公私双方已深度融合，原有的组织结构、管理制度流程、运行机制等均要进行重构，双方的磨合过程和经营管理效果显现较为复杂、漫长。通过委托管理，实现所有权和经营权分离，政府方的管理由微观管理到宏观管理；员工的创收积极性提高，医院的经济效益、技术效益、运行效率等都有不同程度改善。公众方会可能会产生不满。例如，某京煤医院患者表示，京煤医院以前部分低价却药效不错的药已经消失了，目前给她开的药，不仅价格高而且药效还不如以前。适用条件：在委托管理之前的项目策划、招商及PPP合同谈判阶段至关重要，以明确核心事项、有效地选择合作方、充分谈判、分清责任，对未来要实行的管理模式进行充分论证和调研，是决定合作成败的基础条件。首先获得内外部的支持，一是因原有内部格局将被打破，内部员工基本达成共识以消除来自于医院内部的阻力；二是因涉及医院重大经营管理决策，医院行业管理部门和国资管理部门的支持。其次，社会投资方的供给市场化条件要成熟，面向有一定品牌效应、具有先进成熟医院管理体系和成功管理业绩经验的社会机构，但满足条件的社会方数量并不充分。再次，构建有效的医院治理机构和制衡机制，避免信息不对称和内部人控制风险；而且，托管方的回报机制设计，应强化政府购买绩效支付，弱化社会方供应链等回报模式；最后，政府方后期监管和绩效考核机制须落实，绩效考核的导向要科学合理，对社会资本的趋利性约束机制到位。县级医院对此种模式的需求相对较大。

改革背景：门头沟区医院是一所二级甲等综合医院，作为区域医疗中心，存在基础设施老化、管

理体制和运行机制缺乏活力、医疗服务竞争能力不足、人才流失严重等问题。2010年8月，北

京门头沟区医院与凤凰医疗集团合作：凤凰医疗集团通过对医院进行投资，改善医院的医疗设施和诊疗服务水平，换取其19-48年管理和运营医院、收取医院管理费以及为医院供应药品、器械及耗材的权利。政府购买服务，医院管理上重组重构。在不改变政府对医院所有权和监管职责的前提下，与凤凰医疗集团进行合作，政府购买服务，医院管理上重组重构。取消院长行政级别，建立理事会领导下的院长负责制，举办单位和政府各委任3名，年度计划、预算和人事任免等重大决策全部由理事会完成。此外，医院组建监事会，由政府部门、合作方、医院职工代表共9人组成。在强化公益性的基础上提高医院的医疗服务水平。门头沟政府每年支付管理费，制定了“以发展和公益性为核心”的绩效考核体系，将考核结果与支付给合作方的管理费直接挂钩。凤凰医疗集团获得供应链经营权。在以药养医的行业背景下，其药品供应链盈利模式快速成为凤凰医疗的主要盈利来源，占利润77%。门头沟区医院的凤凰模式

挤出药品流通领域的水分一直是新医改所努力的目标，包括取消药品加成、医保支付方式改革、药品招标采购改革等措施，随着新医改的推进和各项改革措施逐步完善到位，供应链领域的利润空间将逐步被压缩，凤凰模式面临风险。

3.3BOT模式

与PFI不同，由社会投资人设立的SPV公司投资建造（设计）公立医院，经营期内拥有核心医疗服务在内的全部经营权，主要承担一些常见病治疗（择期手术、诊断及检查，比如髋关节置换、碎石手术、白内障手术或核磁共振扫描）和康复保健等,政府方（医保）与SPV公司按合同价格进行结算，或执行政府定价和价格监管，特许期满后SPV公司将医院设施移交退出。

SPV公司临床医疗服务经营收入

应用于英国独立医疗中心ISTC、意大利社区医院、澳大利亚公立医院服务外包等。

目标：主要目的在于解决：首先是缓解医疗服务的供给瓶颈和医疗资源配置问题，分担公立医院的常规治疗的压力，使公立医院可以更加集中于疑难重症的治疗服务，提高整体效率；其次是缓解资金短缺问题。效果：第一，具有PFI模式在提高设施供给能力、提高经营管理效率等方面的优势，社会投资方承担更多的经营风险。第二，通过合同来严格控制执行，保证设施规模、数量、服务能力、价格执行和医疗质量，将主要投资建设经营风险转移给私营。第三，将政府从公共设施建设提供者的繁重职务上脱离开来，真正成为行业的监管者，制定标准和规范，各司其职。公立医院从大量重复性简单医疗服务中脱离开来，集中于疑难杂症的医疗服务，从而整体提升公众医疗服务效率和质量。适用条件：面向具有执业资格、相应行医业绩和经验的专业医疗经营机构。提供医疗服务的范围宜限定在需求量大、专业化、简单的医疗服务，后期强化落实价格监管和医疗服务安全监管、质量监管是保障公益性的核心。如果单项服务经核算政府定价难以实现合理收益回报，政府方应给予价格补助政策。3.4医养结合模式

“医养结合”是一种新兴的养老模式，将医疗资源和养老资源相结合捆绑，“医”能提供医疗服务、健康咨询、健康检查、疾病诊治、护理服务、大病康复和临终关怀等；“养”则可以提供生活照护、心理服务、文化活动等等生活服务。

“医养结合”是一种物理反应，通过结构重构更好地展现功能；“医养结合”也是一种化学反应，聚合出平方级的能量。如东县中医院医养融合PPP项目

由如东县政府授权如东县国有公司作为政府出资人并授权其与引入的社会资本共同出资成立1期医疗中心项目公司（SPV1）和2期养老中心项目公司（SPV2）。如东县政府与两个项目公司分别签署PPP协议。其中,1期项目医疗中心项目采用TOT模式。项目由由SPV1支付项目建设成本，并取得一定期限内特许经营权，合作期限20年。在项目特许经营期内，由如东县中医院负责核心医疗业务的运营及管理，由SPV1负责非核心医疗业务的运营取得相应的收入，并获得政府基于绩效考核支付的购买服务费用。特许经营期结束后，由SPV1按既定的移交标准向政府方移交。2期养老中心项目采用DBOT模式。由政府提出建设规模、时间等要求，项目的设计、建设、运营均由SPV2负责，合作期限20年。项目主要采用使用者付费模式经营，同时，政府基于绩效考核，给予SPV2一定年限内的政府可行性缺口补助。政府指派如东中医院作为该项目的医疗服务支撑单位，为该项目的运营提供相应的医疗服务，SPV2根据双方协议价格向其支付服务费用。特许经营期结束后，由SPV2按既定的移交标准将项目设施全部移交给政府方指定机构。合作协议公立医院的医养结合PPP模式须主体隔离式处理

医养结合的具体模式有：养老机构内设置医疗机构、医疗机构内设置养老机构、高端医疗养老综合体、养老和医疗机构的合作协议等。从体制上，盈利性养老机构对盈利性医疗机构的各种结合是没有障碍的（正常办理相关资质设立许可）；但盈利性养老机构对公益性医疗机构的合作则存在体制制约：前三种都不可行，可推行的方式仅为养老机构和公立医院的合作协议。SPV2项目公司获得土地使用权是操作难点

根据土地相关法律法规，2期养老中心（假设为拥有产权的经营性养老设施）的土地使用权应通过土地招拍挂获得，如何确保SPV2项目公司获得土地使用权？（同时获得SPV2土地使用权和特许经营权、同时获得SPV1的特许经营权）

本项目中SPV2项目公司应通过租赁方式获得土地使用权。政府方对PPP项目推进的组织和协调机制是项目顺利实施的基础

此外，公立医院医养结合模式的推进，在工作组织上的保障至关重要，由于横跨卫计委和民政局两个行业部门，还涉及发改、财政、建设、规划、国土等多个部门，因此，政府分管领导牵头，聘请专业咨询机构，建立部门联动协调机制，才能顺利推进。

3.5股权合作模式

严格地说，公立医院的股权合作实质是事业单位改制和国有企业改革两步并一步的改革，原公立医院的属性已变更为市场化股份制经营主体，已不属于公立医院PPP模式的范畴。

尚未走通的昆明市儿童医院的PPP模式

2012年4月，华润医疗与昆明市卫生局正式签订合作协议局，双方共同合资注册成立华润昆明儿童医院管理有限公司，分别持股66%、34%，经营华润昆明儿童医院，医院初期保持非营利性质不变。双方的合作打破了原有体制的束缚，在经营效益、特需服务、薪酬分配方面取得了明显成效。一方面带来的体制机制变革红利为后者注入了新活力，另一方面，还面临着遗留资产处置不清晰、如何寻求合理回报等棘手考验。医院“划拨地”性质的土地，在现行的法律法规下无法划拨到华润昆明儿童医院管理有限公司名下。同样，由于“土地、房屋不分离”的现行法律政策，房产等建筑物暂时无法划拨到该公司名下。还没有找到合适的中长期利益回报解决方案。昆明市儿童医院仍保留非盈利性质，无法进行股权分红。66%34%供应监管采购投资、经营管理

小结，从专业咨询的角度来看，没有最好的通用模式，合适的才是最好的，应该根据项目自身目标、自身特点，社会资本的供给条件（管理、技术、资金实力等因素），选择合适的运作方式并对之进行优化调整，通过缜密的PPP模式设计和后期落地的执行，实现各擅所长，实现政府、社会资本、民众多方共赢。政府投入不足医疗设施陈旧体制机制僵化服务效率低下资源配置不合理基本医疗需求看病难提高投资能力提升设施质量灵活体制机制提高服务效率市场资源配置多层次医疗服务多方共赢4、北京市公立医院特许经营及案例介绍3.13.23.3政策出台的背景案例介绍主要内容

3.1政策出台的背景

2014年6月份，《北京市人民政府关于促进健康服务业发展的实施意见》（京政发201429号）首次提出：北京市辖区内公立医院可以与社会资本进行特许经营。

为规范公立医院与社会资本特许经营合作行为，保障国有非经营性资产安全和医疗服务品质，促进北京市健康服务业健康、有序发展。2016年4月28日，北京市正式发布《北京市公立医院特许经营管理指南（试行）》进一步明确了公立医院实施特许经营的具体操作细则和审批流程。

解读：北京市与其他省市推进PPP目标存在很大不同：宏观层面主要通过优质资源促进带动社会资本方的医疗服务能力和水平，从而引导整体医疗资源的合理布局；微观层面，引入灵活机制，留住核心医生人才；中观层面，要确保国有资产的安全原则。

3.2主要内容

3.2.1明确了公立医院特许经营的定义

将公立医院品牌、商标、专利等无形资产以及技术、服务、管理等以特许经营协议的形式提供给社会资本举办的医疗机构使用，被特许方按照特许经营协议约定，在特定的期限内以统一的经营、管理方式和服务流程向社会提供健康服务，并向特许方支付特许经营费用的活动。3.2.2明确了公立医院特许经营的审批机关

公立医院特许经营的审批机关为公立医院的上级卫生主管部门（行业主管部门）和财政主管部门（国有资产主管部门）。北京市辖区内公立医院特许经营的鼓励的方向：儿科、产科、康复、护理等资源短缺的专科领域。

3.2.3明确了北京市辖区内鼓励的方向

须为持有资质的医疗机构，根据该指南，可以与公立医院以特许经营方式合作的主体要如下：1.需具备独立法人资格（自然人不在可被特许的范围内）；2.需为持有《医疗机构执业许可证》的医疗机构（需关注的是，根据该指南，不持有《医疗机构执业许可证》的医院管理公司、医生集团等目前不在可被特许经营的主体范围内）；3.具备相应的资金实力；4.具备能够满足医疗服务需求的人力资源；5.具备相应的设施、设备等基本条件；6.在行业内具有一定信誉、诚信良好。3.2.4

明确了对被特许主体的要求

3.2.5明确了收益分配方式公立医院可收取的特许经营收益分为两部分：1.品牌费。是被特许方使用品牌应向特许方缴纳的相对固定费用（品牌费）。2.管理费。是由于被特许方经营收益增加或专业领域的影响及社会形象的提升，根据协议约定由被特许方向特许方缴纳的费用。特许经营期间，公立医院派出到被特许方的管理和技术专家及人员的待遇、奖励等不包括在特许经营收益中，其标准由双方商定。待遇及奖励原则上不低于授权特许方原有医院的同级别待遇和奖励水平。（确保医生人才的积极性）公立医院通过特许经营开展医疗服务获得的收益，应按照公立医院隶属关系，根据现行预算管理制度规定上缴同级财政。

3.2.6

明确了特许经营的审批、实施程序

1.公立医院通过公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商等方式进行确定被特许方。2.公立医院与被特许方双方进行商业谈判。需通过商业谈判确定，并在特许经营协议中加以约定的事项如下：（1）合作范围、双方权责。明确特许经营合作的范围（许可合作内容、区域限制等），双方责任、权利和义务（资金、技术、人员投入的具体约定，双方合作项目的重大事项决策机制、管理权限等）；（2）无形资产归属。明确合作阶段无形资产的归属（特别关注在合作期间增加的无形资产的归属及使用问题。例如合作期间新形成的商标、专利、著作权，以及基于原许可使用的无形资产改进后形成的商标、专利、著作权的归属等）。

（3）品牌使用方式。品牌所有权等归特许方举办者所有，且被特许方未经特许方允许不得在其他地点或其分支机构使用。被特许方的冠名方式在不违反现有法律、法规的前提下由特许经营双方协商确定。为维护和提升品牌价值，特许经营双方应在服务、技术和管理标准上保持一致，双方协商、协调管理体系、运行机制。（4）合作时间。明确合作的起讫时间、特定地点和重要节点。特许经营期限由双方商定，原则上不超过10年。如被特许方为新建医院，特许经营期可到15年。如需延续，双方应在自愿平等协商并通过相关部门核准后续签协议，延续期一般为5-10年。（5）收益分配方式。品牌使用费和管理费。（6）履约担保。约定各方的履约担保事项。（7）信息披露制度。特许经营双方应建立并实行完备的信息披露制度。双方提供的信息应当真实、准确、完整，不得隐瞒有关信息，或者提供虚假信息。所提供的信息发生重大变更的，应当及时通知对方。

（8）内容变更调整机制。特许经营协议应约定运营期间服务标准和要求的变更安排。如变更触发条件、变更程序、责任划分、利益调整方法等。对于运营期间需要进行更新改造和追加投资的合作项目，应对更新改造和追加投资的范围、触发条件、实施方式、投资控制、补偿方案等进行约定。（9）承诺保证。特许经营协议应明确在特许经营期间，被特许方所承担的独立民事行为能力及责任不变。（10）协议的终止。特许方应在协议内约定特许经营终止内容，包括但不限于：双方未按照协议约定事项履行责任；受法律法规或国家政策调整等变化，导致一方无法继续履行协议；由于前期认定的不可抗力导致一方无法继续履行约定；特许经营到期自行中止；一方隐瞒有关信息或者提供虚假信息的，造成另一方重大损失或者严重决策失误；被特许方有严重违规行为造成恶劣社会影响，或有重大违法行为；被特许方被取消医疗机构合法资质。

（11）协议附件。特许经营协议应从维护公共利益、改善服务品质、提高运营效率、保障医疗安全、节约运营成本等角度，约定医疗服务、管理、流程标准。除上述事项之外，另建议加入一方违约的救济、诉讼仲裁的救济方式等。3.