改进项目管理技能的过程

改良项目管理技术过程导读：文中介绍关于项目管理的一些技术改良之处，能够提高管理的效率奇妙之处，并详尽的列举出管理中的十个过程。小型项目的管理者其实不需要过多的项目管理知识和项目管理技巧的训练。可是，一旦项目的规模变大了，这些正规的管理过程和技巧就是项目管理者必备的了。固然不一样的项目管理方法以不一样的方式组织并且说了然这些项目管理过程，可是我们仍是想重申此中最基本的10个过程：1.定义项目范围2.拟订工作计划3.管理工作计划4.问题管理5.范围管理6.风险管理7.交流管理8.文档管理9.质量管理10.胸怀管理一般来说，假如你能掌握这10个领域的知识，你就能在大多半的项目管理中获取成功。关于小项目，你可能不需要为文档或是胸怀管理而担忧。可是，你管理的项目越大，你就越需要重视这10个过程的管理。你可能已经注意到我们列出的10个管理过程中没有包含剖析、设计、测试或许部署。那些有些项目工作经验的人或许知道一个项目往常会包含剖析和测试过程。但是，实质上这些过程有很大的差异。剖析和测试过程是实质项目进度（也称为项目生命周期）的一部分。跟着项目种类的变化，项目生命周期包含的阶段也不一样。假如你的项目是一个拥有完好的生命周期的项目，你或许就会履行从剖析、设计、建立、测试到部署的全过程。而在其余种类的项目中，你可能只会波及到此中某些阶段。比如，假如你的项目是一个检查研究项目，你就不会波及到部署的问题。假如你在做一项研究，在做完剖析阶段的任务后，这个项目可能就会结束了。我们还遗漏了什么？两个管理过程有时也会做为基本的项目管理过程的一部分：人员管理、合同和采买管理。关于项目经理来说，人员管理是特别重要的技术，可是关于项目管理来说，它其实不是必要的。毕竟，在任何对下级的管理中都需要波及人员管理。这此中的差异就是，人员管理是一种项目“经理”需要具备的技术，而不是项目“管理”必要的技术。在我们这10个项目管理过程列表中也没有包含合同和采买管理。在大多半组织中，项目经理需要了解对合同和供给商的管理状况，可是他们其实不对此负责。法律部门和（或）采买部门往常负责合同和供给商的管理。时间安排和过程的次序除第一类和第二类——定义项目范围和拟订工作计划——以外，这10个主要的项目管理领域其实不是一个次序履行的过程。从过程3到过程10，你能够按随意次序来履行。并且，实质上，它们在整个项目中都是并行的，并且是从项目开始到项目结束向来都在进行的。比如，假如项目出现了一个重要的问题，你就一定忽视掉问题出现以前、出现时期或是出现以后你使用的项目管理的其余过程，而立刻使用问题管理过程。让我们来认真看看每一个管理过程吧。定义项目范围做为一个项目经理，你一定在项目开始前确立项目的各项工作是简单被大家理解的，并且已经获取了项目倡始人以及重点的项目利益有关者们的赞同。你需要和倡始人、项目利益有关人一同议论这些工作，以保证项目团队和客户关于项目的交托物、项目达成的时间、项目的成本、项目履行团队、项目的达成方式以及最后获取的利益达成一致的认识。从项目管理的高层看来，定义项目工作的目的包含：——理解项目目标、可交托物、范围、风险、成本、方法并且达成一致。这是定义项目工作中最重要的部分，并且大多半的时间都会花在达成一致上。——判断初始的业务事例能否仍旧是正确的。比如，一个需要花销1万工时的项目可能拥有商业意义。可是，假如定义工作的过程过于详尽，就会致使超出2万小时的精准估量时间，这样这个项目可能就不再可行了。——保证那些你需要的资源在你需要的时候是可用的。——拟订一个高层次的项目基线。依靠这个基线，项目有关人员能够比较各个过程的履行状况，也能够控制项目的范围。——与客户在这个项目所使用的管理过程上达成一致。需要花销在定义项目工作上的精力取决于需要让项目有关人员理解和文档化的信息量的多少。需要花销在定义项目工作上的时间取决于认识和文档化这些信息所必要的时间长短，也取决于需要花销在获取客户的赞同和认同上的时间长短。关于大型复杂的项目来说，正确的定义出最后的可交托物可能是特别困难的；预计出项目总成本和最后的交托日期也是很困难的。假如你管理的是大型复杂的项目，你能够把整个项目分红几个小型项目。在这些小项目中，需要先做的小项目应当更简单定义出它们的各项工作。那些在将来需要达成的小项目能够在快履行的时候再详尽定义出各项工作。在定义项目范围结束的时候，你应当拟订出一份《项目定义》。这份文档从项目的目标、可交托物、范围、风险、交托日期和项目人员角色等各方面定义了项目的全部希望。这份文档应当在项目团队开始履行项目以前获取项目倡始人和其余重点的项目关连人的正式赞同。拟订工作计划在你定义项目的时候，你要保证和项目倡始人在项目应当达成的全部工作内容上达成一致建议。在拟订工作计划这一阶段，你将确立达成这些工作的方式。这就需要拟订《项目计划》。依据项目的规模，你要采纳不一样的方法。比如，拟订小型项目的工作计划能够使用像MicrosoftProject这样的项目管理工具包、电子制表软件，甚至一张纸。假如在你开始做计划的时候，你还没有可用的工作计划模板，你能够使用工作分解构造（是一种技术，它从项目的高层次将工作分解成愈来愈小的部分，直到项目管理者获取项目工作的完好视图。整个项目团队在此基础上一同工作。我建议将工作分解到较初级别，分解到达成每个不再分解的活动所需的时间不多于80小时，并且达成这个活动所需要的资源也是十分清楚的。

WBS）。WBS一旦你把全部的工作都分解成活动，你就能够将这些活动排个次序并且确立它们之间的依靠关系。这时，WBS就转变为网络图（NetworkDiagram）。而后，你需要给每个活动增添资源（即工作人员）。假如你知道某些资源确实切的名字，你能够以名字增添他们。假如你不知道，你能够使用通用名来占位。接着，你需要为每个活动增添工时及开始、结束日期。此刻，你的工作计划已经准备好了。你能够清楚地认识到你要达成的工作内容（《项目定义》）以及你要怎样达成这些工作（《项目计划》）。项目定义和项目计划之间的关系你会发现，假如你不开始安排整个《项目计划》，你就不可以完好的定义出《项目定义》。在很多状况中，你需要同步办理这两个可交托物。在你采集有关范围和可交托物的信息时，你需要拟订一张时间表以便获取预估的工时和限期。当你把可交托物、范围、假定以及方法定义清楚时，你就会获取足够的信息以便拟订《项目计划》来预估估量、工时和限期。而后，你能够用它们来达成《项目定义》。管理计划这时，你已经达成了项目定义和项目计划。主要的可交托物《项目定义》、《项目计划》已经准备就绪了。有些项目经理以为，达成了项目定义和项目计划意味着项目管理中最困难的部分就达成了。实质上状况明显不是这样。假如你不可以连续更新项目计划，你永久也不会成为一个成功的项目经理。记着，项目计划不过一个可交托物。项目计划描绘了需要达成的工作、各项工作的次序、需要的工时数以及负责人，可是项目计划不过是你关于怎样达成项目的某个特准时点节余工作的最正确展望。你的项目越复杂，跟着时间的流逝，项目计划需要更新的地方就越多。做为一个项目经理，你一定要在一个不停变化的基础上（或许是每周一次）评估项目计划，判断项目的目前状况。在每周一次的回首中，你要在项目计划中更新已经达成以及正在进行的工作的目前状态。你要评估那些节余的工作，看看项目能否能够依照初始计划中估量的工时、成本以及限期达成。假如评估的结果是，项目能够依照初始计划达成，那么你的项目目前状态优秀。反之，你就一定实行纠正举措。在全部管理项目的技术中，管理工作计划或许是最基本的一个。依据项目的实质状况，你可能要向来使用你的经验和创立力才能使得项目按预期达成。这个礼拜，你的项目可能还在按计划进行。下个礼拜，你可能就会碰就任务缓期和其余问题。假如处在重点路径上的某个活动缓期了一周，你可不可以傻坐着眼看整个项目缓期一周。相反，你一定评估可用资源以及可能的选择，让项目回归正轨。假如你善于管理工作计划，那么它将是项目管理中最具挑战和回报性的工作之一。假如你不喜爱做这些必要的仔细工作，那么你会发现想要获取成功就太难了。问题管理当某个麻烦阻挡了项目的履行，“问题”就出现了。没有外界的帮助，项目经理和项目团队没法解决“问题”。假如出现的是个严重的问题，你除认识决它别无选择。独一的问题是你能否能够踊跃主动的使用问题管理，战胜举棋不定以及没法确立怎样解决这个问题的困难。问题管原由两个重要的部分构成。第一要经历一个检盘问题、确立问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及率领团队在这类状况下做出最正确决议的过程。全部这些项目管理步骤都应当提早定义并且获取一致赞同。这些步骤保证问题能够有组织地、尽可能快地被解决。问题管理的第二个部分是使用特定的问题解决技巧。这包含一些我们熟习的技巧，比方鱼骨图（Fishbonediagrams）、直方图（Paretocharts）和根来源因剖析。你可能熟习此中的一个或多个技巧，它们能够让你和你的团队理解问题的实质和原由、有哪些可行的解决方法以及哪一个解决方法是最正确的选择。全部的项目经理都认识到的、一个特别重要的事实就是，解决问题需要有个过程，但这其实不意味着你会成功地解决每个问题。有时，解决问题有好多方法，你的工作就是帮助找出哪一个是最好的。有时，一个重要的问题却没有好的解决方案，这时，你最好的选择就是要挑出一个方案，这个方案产生的危害最小或许这个方案在其余更差的方案中是最好的。固然这样，问题解决过程和问题解决技巧会使你确立哪些选择是可用的，以便让你起码认识到结果是什么。范围管理《项目范围》描绘了项目的界限，定义了项目交托的内容、需要的数据以及受影响的组织。给定一组资源和时间，就能够交托无穷的东西。范围变化管理开始于范围变化定义。假如项目经理没有做好范围定义，那么在项目履行时期进行范围管理将特别困难。范围变化管理的目的就是要保护目前已获取赞同的《项目定义》的可行性。一旦定义了项目，某种关于项目的希望就被设定了，随之会产生出相应的成本和时间表。在《项目定义》被提交和赞同时，你和项目倡始人就把会这些希望记在心中。在项目履行时期，可能会出现一些与初始的《项目定义》不一样或许未包含在此中的需求。这类状况是能够预示的。假如真的发生了，客户不该当希望这些需求在以前认同的资源和时间限制下也能够交托。假如需要把新需求包含进《项目定义》，那么项目团队要剖析这些新需求，判断它们对项目的影响。而后，这些信息要获取项目倡始人的赞同。记着，项目倡始人是那个赞同项目启动资本的人。所以，他或她应当也是那个赞同任何项目定义更改的人。假如更改的商业价值足够高，那么倡始人应当赞同将这些新需求加入项目，同时要增添达成工作所需的估量和时间。而后，每个有关的人都要赞同并且从头设定项目希望。自然，有时状况其实不会这样顺利。一般会出现以下问题：高出范围：大规模的范围更改是很简单看出来的。但是，当更改很小时，有时你会发现你还没弄理解这些更改就把它们包含进项目了。“高出范围”的意思是你接受了小更改，结果渐渐积累的小更改最后给项目造成了显着的影响。你和你的整个团队一定当心地对待项目范围更改，不论更改是大是小。最后用户对范围的认同：项目倡始人是为项目付钱的人。但是，一旦项目开始，项目团队会花销更多的时间在基层客户和最后用户上。有些项目团队成员以为，最后用户赞同了范围更改就能够了。事实并不是这样。除非倡始人已经明确地将赞同权授与了最后用户，不然他们无权赞同范围更改。他们能够提出范围更改的恳求，可是只有拥有资本权限的倡始人材能赞同增添的工作。团队成员不理解自己的职责：致使没能如期达成项目的一个广泛的原由是项目团队成员最后做了比实质所需工作更多的工作。比如，某个团队成员被要求去达成一份报告。在他或她正在撰写报告时，客户又要求了新的内容。这个团队成员试图知足客户，于是工作最后就缓期了。这类状况一般发生在团队成员以为只有项目经理才需要担忧范围更改。团队成员一定理解控制范围更改是每一个人的责任。对很多不行功项目之所以不行功的根来源因剖析的结果是它们的范围更改控制都比较糟糕。有效地定义、管理范围将增添你的项目切合希望的时机。风险管理风险是指那些不在项目团队控制之下或是假如它们出现会给项目带来不利影响的将来的状况或环境。换句话说，问题是目前一定办理的麻烦，而风险一种潜伏的麻烦。被动的项目经理在问题出现时解决问题。主动地项目经理在问题出现前，努力辨别、解决潜伏的问题。风险管理既是科学，也是艺术。因为小型项目往常周期较短，出现问题的可能性就比较少。大型项目往常有隐蔽的风险。风险管理包含辨别出全部项目潜伏的风险、确立它们发生的可能性，并且清楚地认识假如它们出现的话，对项目造成的影响。依照这些信息，项目团队能够确立需要主动管理哪些风险。比如，必定要主动管理那些出现概率高且对项目影响大的风险，而能够忽视那些出现概率高但对项目影响小的风险。一旦你辨别出了需要主动管理的风险，你就能够使用下边这五个往常的做法：别管它。假如你以为某种风险即便出现对你的项目影响也不大，再或许你愿意冒险赌某种风险不会出现，那么你就别管它了。

或许没什么方法能够除去某种风险，监控风险。在这类状况下，你无需主动降低风险，可是你要监控它，看跟着时间的推移它发生的可能性增添仍是减少。假如以后某种风险出现的可能性增添了，那么这时候团队就一定要想方法除去它了。防止风险。防止风险意味着除去那些会引起麻烦的条件。比如，与某个特定供给商有关的风险可能在选择了其余供给商后，就能够防止了。转移风险。在某些状况下，管理风险的责任可能会从项目组转移给其余实体或第三方机构。降低风险。在大多半状况下，都应当这么做。假如已经辨别出某个风险或是正担忧某个风险，那么你应当拟订一个主动办理的计划以保证它不会发生。正如范围更改同样，一个项目不行能没有风险。客户也不会希望一个项目没有风险。问题是项目管理对风险的反响。假如进行了风险辨别并且主动管理风险，项目就更可能会获取成功。假如忽视可能出现的风险，在风险转变为问题时，项目只好被动的遇到影响。这时，可能只有极少的解决方法能防止项目遇到影响了。交流管理在项目中，合适的交流关于管理客户和利益有关人是至关重要的。假如客户和利益有关人们没能实时认识到项目的进展状况，那么因为他们对项目拥有的不一样希望值，可能会增添项目出现问题和困难的可能。实质上，在很多状况中，出现矛盾其实不是因为实质的问题，而是因为客户和管理者早先不知情。项目中的交流有两个层次。第一，全部的项目都应当交流。第二，假如你的项目更大更复杂、或许与政治有关，那么你所要进行的交流通常更为高级和复杂，所以你需要拟订一个《交流计划》。项目状态会讲和项目状态报告全部的项目都需要有效地交流，不论是从项目团队到项目经理，仍是从项目经理到其余的利益有关人。项目状态报告和项目状态会议不不过是用来报告项目正常进展的，还有其余的事情要做。从项目状态报告和项目状态会议你能够认识到全部你需要知道的和项目有关的全部。你要交流固守项目估量实时间表的理念，要交流在近来一次报告期内达成的工作，要交流下一个报告期内计划达成的工作、新风险、目前的问题，以及目前的范围更改恳求。传达信息和发言都一定考虑到你的观众。所以，你最好和你的项目团队每周召开一次项目状态会议，会议上应当包含一些特别细节的议论。你发送给倡始人和管理类利益有关人的状态报告必定要简洁且高度归纳。交流计划重要决定，特别是那种要求组织改革的决定一定包含一个全面的交流计划，这份交流计划将采纳多种交流方式。拟订交流计划的过程包含确认全部的利益有关人、确立他们需要获取的项目信息、集思广益散发信息的方式以及在充分利用资源的状况下与尽可能多的项目利益有关者进行交流。依据听众的状况，交流一般采纳下边三种方式中的一种：强迫性的：包含项目状态报告、项目估量报告以及已赞同的需求。参照性的：给有关人员供给进一步的信息。比方，文档库、常有问题列表以及包含有关项目信息的项目站点。营销性的：这类种类的交流是为了加强盛家对项目的热忱。比方，第一版项目成功经验、建立正面形象、散发管理介绍信以及使用项目表记。项目经理一定主动掌控交流活动，一定存心识的计划并且履行交流活动。假如你的交流行为既有效又主动，那么你会发现整个项目运作将更安稳，并且碰到的矛盾及阻碍会更少一些。文档管理很多项目经理以为只有当项目中有几百份文档时才需要进行文档管理。实质上，更好的方法是早先预计一下你以为项目自己以及项目管理可能产生的文档资料的数目，成立一套合适的过程和规则来组织文档，并且在项目进行时期进行文档管理以保证文档不会失掉控制。小型项目的项目经理不需要太多考虑文档管理的问题。跟着项目的规模渐渐变大，项目经理就一定要主动管理项目中的文档资料了。管理文档时可能碰到的最广泛的问题就是文档丢掉了或难以找到，以致于在项目结束时要从头书写。最坏的一种状况是文档的版本失掉了控制，文档的更新日期过期了、丢掉了、杂乱了或是没法确立了。文档管理是项目管理的一个方面，能够使用像文档库这样的工具。但是，假如储存文档时没有使用合适的技术，以致于不可以方便地存取文档，那么使用工具只好让问题更复杂。文档管理既简单又复杂。简单的任务比方说文档命名商定。假如你的团队中有10个人，每一个人每周提交一份状态报告，那么很快你就会有成百份的文档资料了。假如每一个人都使用通用的命名规范，就很简单组织文档。那么，文档的名称应当以每一个人的名字开头吗？假如这么做，每一个人的历史状态报告会排在一同，很简单找到。可能你想找到某个特准时点的状态报告。这时，状态报告就应当以时间开头。这样全部的状态报告就按报告周期排在一同。文档管理的另一个方面是规定项目使用的文档管理工具。比方，你可能将MicrosoftWord作为标准的文档编写器。假如你的项目团队是跨职能的，包含客户、厂商、供给商，那么文档管理规则就更重要了。要想使文档管理获得成功，有些其余的要素也一定考虑。比方，文档储存的地点、文档的组织方法、接见及安全规则、重点词或索引、命名标准、版本控制、达成状态、保存或销毁状态、备份以及标准模板。质量管理项目及可交托物切合客户需乞降希望的程度表现了质量的利害。换句话说，质量的利害最后要由客户来评判。项目组应当努力知足甚至超出客户的需乞降希望。有时，大家可能会以为高质量就意味着最好的资料和设施，并且零缺点。但是，大多半状况下，客户不会希望并且也负担不起这样的完满解决方案。假如项目不过有一些缺点的话，客户仍是会以为交托的项目是拥有高质量的。换句话说，一个解决方案设计完满、毫无缺点，可是其实不切合客户的需要，那么这个方案也不是高质量的方案。从质量的看法看来，质量管理的目的第一是理解客户的希望。而后，拟订计划及管理过程用以知足甚至高出客户的希望。因为质量的高低是由客户来判断的，所以判断的标准看起来是相当的主观的。但是，对证量的评判也能够很客观。我们第一需要把“质量”这个一般术语分解成一些可定义质量特点。比方，你可能以为计算机软件的质量应当依照响应时间、用户体验、易用性、帮助文档以及缺点的多少来权衡。你一旦定义了能够量化的质量特点，你就能够判断它们能否能够客观的权衡质量。质量管理不是一个单调事件：它是一个过程，一种思想模式。一向高质量的产品不行能出自出缺点的过程。你需要成立一个先权衡质量，尔后改良过程的可重复的循环。想要使质量管理过程正常工作，采集胸怀特别重要。所以，项目管理第九和第十个方面，也就是质量管理和胸怀管理联系特别密切。假如你想做好质量管理工作，你就一定胸怀。一旦项目达成了最先的定义，项目团队一定要按质量要求理解客户的希望，并且拟订相应的《质量计划》来知足这些希望。《质量计划》要包含完好和正确的重点域，以便让项目团队认识客户对证量的希望。《质量计划》也会包含两种往常的质量管理过程：质量控制和质量保证。质量控制活动保证项目提交的可交托物切合客户的希望。比如，检查那些用于达成最后可交托物的每个组件。质量保证活动保证用来创立可交托物的过程是高质量的。