工程总承包EPC项目组织机构及其运作是

工程总承包项目组织机构及其运作工程总承包项目合同签定后将组建项目部，任命项目经理，实行项目经理负责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样，但基本组成相似，主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位（部门）构成。

一、EPC典型组织结构二、项目关键人员的职责分工

1．项目经理

项目经理的职责

▪项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。

▪项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。

▪项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

项目经理的主要工作任务

▪建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

▪在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

▪建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。

▪按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。

▪在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。

▪当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。

▪根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。

▪选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。

▪编制和审查投标/招标文件的商务文件。

▪负责采购招标、合同签订。

▪组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。

▪会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。

▪编制采购完工报告。

6．控制经理

控制经理的职责

▪协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。

▪协助项目经理负责项目的进度控制和管理。

▪现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。

▪负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理

控制经理的主要工作任务

▪在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。

▪监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。

▪对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。

▪对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。

▪确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。

▪负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。

7．安全经理

安全经理的职责

▪负责组织合同项目的安全管理工作。

▪负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。

安全经理的主要工作任务

▪在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。

▪编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。

▪监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。

▪审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。

▪建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。

▪负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。

▪处理安全问题、事故紧急处理。

▪负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。

▪负责编写项目安全报告。三、EPC机构运作

目前从事EPC服务的公司绝大多采取矩阵式组织结构。矩阵型组织结构的特点是，既有按部门的垂直行政管理体系，也有按照项目合同组建的横向运行管理结构。其最大的优点就是把公司优秀的人员组织起来，形成一个工作团队（WorkTeam），为完成项目而一起工作，工作团队的领导核心是项目经理，项目经理直接向公司高级领导层负责。

EPC组织机构在项目合同签订后即行组建。根据项目的大小、复杂程度、技术难度，其规模也不同。下表根据目前国内大多数总包公司的组织模式统计得出。表中“项目部人数”是主指在项目管理过程中核心的管理团队人数。实际上要完成一个EPC项目的全过程不是几个人所能全部承当的，需要EPC工程公司各行政部门的大力支持和配合才能取得成功，这些部门是项目部的中坚后盾和智囊。

合同总额项目部人数岗位设置选配支持人员

1500万以下3~4项目经理（兼现场经理、施工经理、设计经理）、采购经理、安全与控制经理施工经理、技术工程师（根据复杂程度）

1500~50004~6项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经理采购经理、技术工程师（根据复杂程度）

5000~1亿6~12项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经理现场经理、采购经理、安全工程师、技术工程师（根据复杂程度）、信息管理员

1亿~5亿15~30项目经理、项目副经理、设计经理、现场经理、施工经理、商务经理、采购经理、开车经理、控制经理、安全经理安全工程师、技术工程师、信息管理员、现场设计小组、财务经理、行政经理等。

EPC项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。

项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。

EPC项目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。

项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。

如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。

项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。

项目管理的程序应依次为:选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"